家樂福超市市值多少

1. 中國有哪幾家超市是上市公司

1、華聯股份

華聯股份，即北京華聯綜合超市股份有限公司，成立於1996年6月，2001年11月29日在上海證券交易所掛牌上市（股票簡稱：華聯綜超，股票代碼：600361），經營超市、百貨等零售商店。

2、永輝超市

根據2017年《福布斯》製作榜單時的數據，阿里巴巴以3990億美元的市值高居榜首，騰訊以3870億美元名列第二。永輝超市以99億美元的市值、74億美元的銷售額入圍。

(1)家樂福超市市值多少擴展閱讀：

永輝超市成立於2001年，十年創業，飛躍發展，是中國企業500強之一，是國家級「流通」及「農業產業化」雙龍頭企業，上海主板上市（股票代碼：601933）。國務院授予「全國就業先進企業」，獲「全國五一勞動獎狀」等榮譽稱號。

永輝超市是中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，被國家七部委譽為中國「農改超」推廣的典範，被百姓譽為「民生超市、百姓永輝」。

永輝已發展成為以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，以現代農業和食品工業為兩翼，以實業開發為基礎的大型集團企業。

2. 中國家樂福一共有多少家

應該超過120家，後面有數字你可以算一下

家樂福集團簡介
家樂福成立於1959年
雇員人數：456,295人（2006年）
官方網站：http://www.carrefour.com.cn/

· 歐洲最大零售商
· 世界第二大零售商
· 世界最大的食品零售商
· 世界上最國際化的零售企業
· 中國最大外資零售商

《家樂福的歷史》
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成立於1959年的家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。
集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅後銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。
2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。
法國家樂福集團成立於1959年，是大型超級市場（Hypermarket）概念的創始者，於1963年在法國開設了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家樂福兼並普羅莫代斯組成世界第二大零售集團。如今家樂福已發展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家樂福集團被《財富》雜志評為全球500強企業的第22位。

家樂福於1969年開始進入國際市場，目前在世界上31個國家和地區擁有一萬多家銷售網點，涉及的零售業態包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務，集團的50萬名員工正致力於為20億消費者服務。家樂福集團建立了全球性的采購網路，向不同國家和地區的供應商采購具有市場競爭力的商品。

家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足消費者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當地社區最好的購物場所，為消費者帶來更多的實惠和便利，並攜手和各商業夥伴為當地經濟的繁榮做出貢獻。

家樂福（中國）簡介
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家樂福於1995年進入中國後，採用國際先進的超市管理模式，致力於為社會各界提供價廉物美的商品和優質的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其「開心購物家樂福」、「一站式購物」等理念已經深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業中處於領先地位。家樂福還向中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業態。2004年，家樂福(中國)被國內媒體評為「在華最有影響力的企業」之一。

2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐計程車或小轎車前往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。

家樂福無論到何處都致力於融入當地的文化和環境，大量聘請當地員工，實現本土化管理，並為本土員工創造事業發展的機會。另外各門店95%以上的商品在當地采購，以確保產品的新鮮度並貼近本地消費習慣。

通過多年的經營，家樂福向中國的商業界輸入了大型超市經營管理方面的技能和先進經驗，並對商品采購、營銷管理、資產管理以及人力資源開發等各方面實現現代化和本地化，為當地經濟發展做了積極的貢獻。

同時家樂福不忘自己所肩負的社會責任，致力於保障產品的質量和安全，不遺餘力在中國推廣家樂福質量體系，和各地農戶共同開發綠色產品和有機食品，並從產品的設計、包裝和物流等方面充分考慮到環保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業和社區活動，積極支持並參與北京申辦奧運和上海申辦世博會，並以多種形式向受災地區、希望學校、社會福利機構捐資捐物。

家樂福全球采購中國總部簡介
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家樂福全球采購中國總部於2002年9月1日正式落戶上海，與設在其它10個城市的區域性采購中心（北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州、深圳、昆明）共同構成家樂福集團在中國的采購網路，負責在中國境內的直接采購業務，推動中國產品納入家樂福全球銷售網路。

家樂福全球采購已經與1425家中國供應商建立起了業務往來，分布於全國各省市。不僅通過家樂福的銷售網路為中國新產品開拓國際市場，還通過與供應商的合作夥伴關系，幫助他們了解市場需求，改進和優化他們的生產，間接地為中國製造業的發展做了貢獻。

2003年，家樂福在中國綜合採購總額實現21.5億美元，同比增長34%。

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第一百五十八。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。

《家樂福的成長歷程》
年份 年度大事
1959年 家樂福集團由付立葉和德福雷家族創建
1963年 家樂福首創了一種全新的業態——大賣場（Hypermarket）
1970年 家樂福股票在巴黎證券市場上市
1989年 家樂福大賣場首次在亞洲開業（中國台灣）
1995年 家樂福在中國大陸首開大賣場
1999年 家樂福與普美德斯合並，並成為歐洲食品零售的巨人
2001年 家樂福成為最國際化的零售企業，擁有超過9200家商店，遍及31個國家和地區
2004年 家樂福在波蘭收購13家大賣場，成為當地第二大零售商
2005年 家樂福宣布改變公司管理結構

《家樂福在中國》
1995年，家樂福成功地開設了當時中國規模最大的超級購物廣場：北京創益家店，產生了深遠的影響。其新型的經營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業管理技術和迅速盈利的業績得到了中方合作夥伴的積極肯定；其「開心購物家樂福」和「一站式購物」等理念得到了廣大消費者的青睞和厚愛。

《家樂福來華盛事》
年份 年度大事
1995年 家樂福在中國開設了第一家大賣場
1996年 成功進入上海和深圳
1997年 進入天津市場
1998年 成功進入重慶、珠海、武漢、東莞
2000年 配合迅速發展的需求，家樂福開設了五家大賣場
2001年 家樂福積極聲援2008北京申奧
2002年 家樂福在20個城市開設了35家大賣場
家樂福積極支持上海申博
2003年 家樂福在杭州開設了第40家分店
迪亞折扣店進入上海和北京
2004年 冠軍超市在中國開設第一家分店
2005年 家樂福在中國重慶開設第60家分店
2007年 家樂福在中國新增門店19家

3. 請問，家樂福集團，在世界上排第幾名

家樂福
家樂福集團簡介

· 歐洲最大零售商

· 世界第二大零售商

· 世界最大的食品零售商

· 世界上最國際化的零售企業

· 中國最大外資零售商

法國家樂福集團成立於1959年，是大型超級市場（Hypermarket）概念的創始者，於1963年在法國開設了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家樂福兼並普羅莫代斯組成世界第二大零售集團。如今家樂福已發展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家樂福集團被《財富》雜志評為全球500強企業的第22位。

家樂福於1969年開始進入國際市場，目前在世界上31個國家和地區擁有一萬多家銷售網點，涉及的零售業態包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務，集團的50萬名員工正致力於為20億消費者服務。家樂福集團建立了全球性的采購網路，向不同國家和地區的供應商采購具有市場競爭力的商品。

家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足消費者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當地社區最好的購物場所，為消費者帶來更多的實惠和便利，並攜手和各商業夥伴為當地經濟的繁榮做出貢獻。

家樂福（中國）簡介

家樂福於1995年進入中國後，採用國際先進的超市管理模式，致力於為社會各界提供價廉物美的商品和優質的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其「開心購物家樂福」、「一站式購物」等理念已經深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了59家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業中處於領先地位。家樂福還向中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業態。2004年，家樂福(中國)被國內媒體評為「在華最有影響力的企業」之一。

2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐計程車或小轎車前往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。

家樂福無論到何處都致力於融入當地的文化和環境，大量聘請當地員工，實現本土化管理，並為本土員工創造事業發展的機會。另外各門店95%以上的商品在當地采購，以確保產品的新鮮度並貼近本地消費習慣。

通過多年的經營，家樂福向中國的商業界輸入了大型超市經營管理方面的技能和先進經驗，並對商品采購、營銷管理、資產管理以及人力資源開發等各方面實現現代化和本地化，為當地經濟發展做了積極的貢獻。

家樂福的歷史

家樂福集團成立於1959年，是世界第二大國際化零售連鎖集團，僅次於美國的沃爾馬特。集團在全球零售行業中的國際化程度排名第一（即所投資國家和地區數量），綜合實力排名第二（即年銷售收入）。在全球擁有10400家店，分布於30個國家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多個。家樂福是歐洲第一大零售商，是大型超級市場（hyper-market）概念的創始者。集團以三種主要經營業態引領市場：特大型超市（carrefour）、超市（champion）以及折扣店（hard Discount Store）,另外，家樂福集團還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。集團下屬還有「冠軍店」（Champion）、SHOPI、HUIT A HUIT及ED等品牌。2002年集團銷售額超過860億歐元，實現稅前利潤25億歐元，同比增長近15%。家樂福集團在全球的員工人數超過50萬人。2003年，家樂福集團位列全球500強企業中的第29位。

家樂福集團的經營理念是以低廉的價格、卓越的服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。商場實行自助式服務，免費停車高效率購物等一系列服務。集團的采購中心遍布全球，直接面對當地的主要供應商，以減少中間環節

4. 中國總共有多少家家樂福超市

只有1家。但是它的連鎖店一般分布在省級的行政區，發達經貿區。就這些大城市，全部加起來有70以上吧。

5. 家樂福是什麼時候上市中國的

津勸業：家樂福緊盯上市公司

2002年09月02日10:52 作者：武漢證券
發表評論(0)支持(0)反對(0)獨家:各路主力增倉曝光 機構周增倉前十名榜單 漲停敢死隊再度出擊！ 該私募增倉股暴漲在即！

公告稱，公司擬以現有四家大型超市資產作為投資，與家樂福（中國）控股有限公司合作組建合資公司。雙方已達成初步意向，並於8月28日在天津簽署了意向性的「合作總協議」。公告稱，合資公司注冊資本約為1000萬美元，津勸業擬佔有35％的股份。合資公司成立後，將在原勸業超市的基礎上以超市業態經營，暫定名為「勸業家樂福超市有限公司」，雙方將就具體合作條款作進一步洽談。至目前為止，中、外雙方正在積極爭取獲得政府的批准，並正在為進一步洽談做准備，合作雙方都在力爭此次合作成功。

點評：與中國上市公司合作家樂福並不陌生，此前家樂福已經先後與遼寧成大（600739）和ST昆百大（000560）上演過合資大戲。去年11月，遼寧成大就發布公告稱，公司擬與家樂福中國控股有限公司共同將沈陽家樂福超市有限公司、大連家福商場有限公司及大連家福超市有限公司整合為遼寧家樂福商業有限公司，遼寧成大擬持有遼寧家樂福35％的股權，其餘65％的股權由家樂福中國控股有限公司持有，收購價格待定。雙方還擬建立長期戰略合作夥伴關系，在國內商品的采購出口、物流配送及醫葯連鎖零售等方面進行深層次的合作。

今年4月9日，ST昆百大公告稱，公司擬投資420萬美元與家樂福（中國）控股有限公司合作設立中外合資昆明家樂福超市有限公司，占注冊資本的35％。一直處於「假合資」狀態的家樂福終於走出了「整改」的決定性一步。

2001年2月，家樂福被有關部門勒令整改的消息震驚全國，此後家樂福就在媒體和業內人士的聚光燈下上演「整改連續劇」。根據《外商投資商業企業試點辦法》（1999年6月25日頒布）第四條規定，開設3家以下分店（包括3家）的合營商業企業和連鎖方式經營的便民店、專業店、專賣店，中國合營者出資比例應不低於35％。從此該法令沒有再修改，在根據WTO協議正式開放零售業之前（2005年底），這已是中國政府給外資零售企業的「最大自由」。

從股權結構看，分布於全國各大中城市的多家家樂福都屬於嚴重違規，其中包括沈陽家樂福和大連家樂福。

ST昆百大和津勸業與遼寧成大的區別在於，遼寧成大是從家樂福手中購買股份，ST昆百大、津勸業則是和家樂福合資建超市。找到了合作夥伴的家樂福從此可以在「陽光」下經營，不再擔心違規與否。同時還從合作夥伴手中接過了占股權35％的現金。在中國長期違規經營的家樂福就這樣逐漸結束自己的「違規」生涯。與其他跨國零售企業相比，家樂福占盡了中國市場的先機，又為自己爭取了寶貴的時間。

6. 家樂福是全球最大的連鎖超市嗎

不是，家樂福是第二。

7. 北京的家樂福超市屬於中國500強嗎 什麼叫做五百強

500強就是實力知名度，在中國很有名氣，排名在全國500明以內

8. 沃爾瑪和家樂福哪家超市比較好

羅馬方陣」和「游牧兵團」的中國博弈 在法國本土利潤下滑的家樂福在中國節節攀升，在美國仍至全世界的龍頭老大的沃爾瑪在中國卻不盡如意。起初人們認為，這是歐洲文化與美國文化之別，如阿迪達斯和耐克。然而，再看一看美國市場敗得一塌糊塗的通用在中國市場的火爆，在世界市場表現不錯的三菱在中國的灰頭土臉，才真正的發覺中國市場的詭異。 「羅馬方陣」和「游牧兵團」的中國博弈 最近，家樂福一直是齷齪不斷。 2006年月，去年2月剛從日本調任中國區總經理的杜博華上任剛過一年便宣告離開家樂福中國區的第二把「交椅」。 同時，家樂福集團旗下的冠軍超市因經營不善，去年虧損達上千萬元。今年6月，中國西友集團將接管家樂福集團旗下在京幾家冠軍超市的經營權。 2005年，由於全球利潤下降，家樂福其前任CEO貝鶴能下課。同年8月，英國《星期日郵報》再次報道出沃爾瑪和家樂福這兩大世界零售巨頭又在協商收購的問題，甚至在該報道中稱：在今年6月沃爾瑪公司首席執行官李??斯科特的歐洲之行中，參觀了家樂福的數家商店，而且斯科特還在7月會晤了家樂福董事長盧克??范德維德。而早在2004年3月，就有媒體報道說沃爾瑪可能會並購家樂福，當時的家樂福可以說是歐洲本土業績下滑而倍受懷疑。先後兩次傳出如此言辭鑿鑿的相關報道，不禁讓業內真的懷疑，家樂福怎麼了？ 家樂福的外強中干與沃樂瑪的長線經營 在中國，似乎所有的跨國巨頭都有一個水土不服的過程，但也有一個戲劇性的規律，就是越強勢的外企在中國所遭遇軟性泥潭的阻力就越大，而越中國化的企業在中國的生存相反越舒服，家樂福與沃爾瑪也重復著這種宿命。 根據2005年上半年中國商務部公布的零售企業銷售排名來看，見下表： 家樂福在中國市場的發展不論是門店總數、銷售額、單店的盈利能力等都遠遠高於競爭對手沃爾瑪。家樂福排名第五，是中國零售行業的第一大外資零售企業，而沃爾瑪卻排名19位，相差甚遠。另據資料顯示，在中國的外資零售企業中，家樂福是惟一一家盈利的。而早在20世紀60年代山姆??沃頓還在阿肯色州摸爬滾打的時候，家樂福就已經創建了全球第一家超級市場。隨後，家樂福利用在法國市場的豐厚利潤，在全球30個國家和地區，建立了超過1萬店鋪的零售帝國。相反，沃爾瑪，僅僅在10個國家和地區運營。然而，為什麼有會沃爾瑪並購家樂福的傳言？ 2005年沃爾瑪銷售額將近2860億美元，其中89%來自於美國。它在全球44個國家有連鎖經營，在美國以外的分店已經達到2276家。《福布斯》雜志最近一篇名為《沃爾瑪征服世界》的文章顯示，2005年沃爾瑪國際經營比2004年增加了18.3%,利潤將近達到30億美元。而家樂福公布的2004年業績報告中，凈利潤從2003年的16.3億歐元降至13.9億歐元（合18.6億美元），降幅達15%。至於貢獻了半數以上利潤的法國業務，收益則下滑了8.3%…… 2005年上半年家樂福各地區銷售情況 由上表可以看到家樂福分布的四個區域只有亞洲和拉美市場表現出色，本土的增長只有0.6%。由此可見，在中國強勢的家樂福在法國和其他地區，已見頹勢。而沃爾瑪除在中國表現不佳外，在其他市場勢頭強勁。最近美國零售聯盟（NRF）公布了最新的世界零售200強名單中，沃爾瑪、家樂福、特易購分別排名第一、第二和第六位。那麼，從市值和銷售能力以及獲利能力來看，沃爾瑪在零售企業排行榜上一騎絕塵。沃爾瑪以高達約2630億美元的市值收購只有180億英鎊市值的家樂福應當說完全沒有問題。看來，沃爾瑪收購家樂福不僅僅是空穴來風了。 2005年7月有媒體報道百事聯手摩根士丹利和瑞銀擔任其收購顧問，計劃以總價值250歐元至300億歐元收購法國達能。消息一傳出，立即引起了法國政府的反對。法國勞工部長波爾盧在電台表示，法國有大量的農場主以及中小型企業依靠給達能供應初級產品過活，因此，達能對於法國的意義「比珠寶都還要珍貴」。政府將竭盡所能，反對一切針對達能的敵意收購。 家樂福混合模式對決沃爾瑪單一利潤 為什麼兩者有如此大的反差，難道真如眾多媒體所宣揚的是本土化的差別？本土化和國際化之間的差別與對立是什麼？對此，有必要從兩大巨頭在中國的發展淵源中窺斑識豹，尋找企業發展的核心差異！ 企業的直接目的就是盈利，只有實現利潤的增長和積累才有企業的發展與擴張。不同企業圍繞怎樣實現盈利而展開自己的所有活動，並不斷完善，由此形成了不同的競爭優勢。我們可以這樣說，企業之間差別的核心也就是盈利模式差別的外在表象。 零售企業，其利潤來源一般有兩方面，即傳統的商品毛利（順差毛利）和後台毛利。商品毛利又稱之為順差毛利，也就是以獲取商品批零之間的差價為主；而後台毛利則是家樂福的首創，包括了年底退佣、上架費用、促銷費用等等。可以這樣說，家樂福的利潤很大一部分來自於後台毛利。 收進場費等後台毛利是由家樂福創造並帶動形成的中國超市的新盈利之源（影響了國內零售企業的利潤來源結構，原本沒有收費概念的國內零售企業也學會了收各種名目的費用），收費的模式被業內同行戲稱為「家樂福模式」。一家企業想進入家樂福，大致需要包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權、進入商店的特權、良好營銷環境的優先進入權、節假日、開發市場份額等六大門類的費用，各項進場費用最高可達供貨商在家樂福賣場實現的營業額的30~40％左右，最高可達一半以上。而沃爾瑪就是規矩多。在沃爾瑪，採取完全的采購與營運分離的做法，對於這個跨國巨頭的利潤，基本全部來自於商品毛利（沃爾瑪也有費用,只不過是用商品的形式來體現而已，比如要收5000塊的店慶費, 沃爾瑪不會要求廠商繳現金或支票，而是在貨款中扣掉, 即減少廠商的商品價值）。在2003年被商務部評為與供應商關系最好的連鎖超市。他不僅僅不收取供應商的進場費，還在采購的辦公室張貼出了「嚴禁向采購人員行賄」、「嚴禁采購人員向供應商索賄」的警示牌。 為了最大化獲取利潤，家樂福和沃爾瑪採取了不同利潤組合的方式：家樂福的盈利模式是商品毛利與後台毛利相結合，沃爾瑪採取的是單純商品毛利的做法。與此同時，作為實現利潤的流程支持，家樂福採取的是營采合一的經營方式，而沃爾瑪則採取了營采分離的方式。 在零售企業，這兩種方式各有優缺。營采合一的最大特點是靈活多變，可以隨時根據地區差別而進行調整，也正是這點，促成了家樂福在中國的巨大成功。但是弊端是內部管理成本較高，並且這種管理成本一般不直接體現在直接費用上，而是通過在市場中的營運活動而表現。中新社曾經報道過武漢家樂福一種麵包有三層標簽，每一層的保質日期都不一樣。而在「假茅台」事件後，消費者對家樂福的懷疑擴展到更多的品類，這一切顯然並不是管理疏忽和偶然事件能解釋的了的。同時，因為權利的過度集中和放開，會滋生貪污腐敗，助長權利人員的投機心理，增加監控的難度，也會使原本屬於公司的利益受到損傷。營采合一會使組織結構和職能之間存在重疊和模糊地段，使得在實際工作中會增加內耗降低運作效率。 相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理：兩者之間在內部完全絕緣，不僅僅使商業賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。 在沃爾瑪，所有的商品陳列都是標准化的，包括按照采購統一規劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。並且在應對消費者的需求，沃爾瑪也採取了一視同仁的態度——奉行總體質量的低價而不是個別產品的絕對低價。為了使自己的商業數據運轉更為迅速，沃爾瑪甚至不惜代價推廣EDI。 但是，這種標準的弊端也是顯而易見的。首先，沃爾瑪的經營策略顯然更加適合完全成熟的發達國家，比如美國，幾乎所有產業都發展到了工業化的階段，供應鏈的高度發達和企業的規模化標准化，為沃爾瑪的標准化規范化提供了堅實的基礎平台。在中國面對地區差別和消費者差別，這種標准就不免有了畫地為牢的意味。另一方面，由於中國的製造商標准並不統一，物流系統也差別巨大，因此標准化的操作自然很難與國情相結合。同時，中國的供應商還主要集中在個體形式的經銷商階段，他們大部分從舊有的坐商發展而來，在體制、經營形式與觀念思路上與現代的零售企業，尤其是沃爾瑪這樣的國際巨頭之間還是有很大的距離，要適應不是一個環節也不是一天兩天的事。沃爾瑪嚴格的標准化與目前中國供應商的實際水平的差異，也為沃爾瑪選擇本土供應商設置了一道屏障。 營運流程之差別 任何一個組織或者企業，選擇了一種實現利潤的方式，必然會通過流程在實際運作中不斷強化和固化，由此形成了不同組織的差別。這就好比大家都在登山，有的人喜歡曲折行進，有的人喜歡冒險攀岩。採取的方式不同，自然素質的要求和能力的匹配也就顯然不同。顯然，沃爾瑪和家樂福在各自的營運中的千差萬別自然就是其核心的外在表現。 家樂福的盈利模型比較靈活多變，對供應鏈的依賴性較小，而沃爾瑪則完全相反。但是，兩者為了最大化實現自己的利潤，都在經營活動的各個方面不斷強化自己的競爭地位，通過各個節點的流程設計來實現自己與盈利模型的相互匹配。 一、選址和銷售 家樂福對新店址偏好於商業中心或居住中心，強調對商圈的依賴。有一套在業內較為成熟的店址評估系統，對商圈的調查結論甚至與專業報告（政府或第三方咨詢機構）不相上下。這也是目前家樂福在華成功經營的主要因素之一。 但沃爾瑪似乎並不這樣認為，一般情況下，沃爾瑪對於大賣場更傾向於城效結合部，更看中那裡的地價優勢和交通優勢，其成本節約意識和對物流的要求顯然昭然若揭。 家樂福提倡每日低價，但實際是Hi-Low(高低結合)的價格策略，顧客經常購買、經常比較價格的商品定價很低，其餘商品的正常售價則一般高於真正採用每日低價的沃爾瑪。為了強調消費者這種表面低價的感覺，在技術層面無所不用其極：促銷時提供的深度折扣價格，常常顯著低於對手的每日低價；在商店內外，采購快訊、店門口的廣告、店內的弔旗、貨架標示都在用醒目的大紅字提示你哪些商品正在促銷；商店中，堆頭、端架陳列生動誘人，對新產品、促銷商品、推薦商品等標識清晰；結賬的收據提示著顧客今天你又節省了多少元；出門前，經常花樣翻新的贈品換領與抽獎，再一次增加顧客的收獲感。通過這些方式，使消費者產生了一種價格錯覺，並由此吸引了大量的客源，以此來帶動營業額的上升和保障綜合利潤水平。 如果說家樂福是在吸引體驗型顧客，那沃爾瑪則是重視爭取理性的顧客。商店裡的陳列沒有像家樂福那樣精心布置、經常變化，較少熱鬧的店堂促銷，顧客能夠在熟悉的位置方便地找到商品，營銷活動的特點體現在商品的選擇和每日低價的貫徹上。沃爾瑪為顧客精選最佳的品類組合，「如果你在沃爾瑪找不到她, 或許你根本不需要她」，滿足多數顧客的日常生活所需，方便顧客「一站式購物」，堅持所有品類的商品都保持長期穩定的較低價格，顧客不必費心研究價格，就可降低整體消費開支。這種策略減少了商店理貨、變價及應付需求波動的人力需求，有助於實現貨流的高流量和穩定性，以及采購的規模經濟。 另一方面，從店面的布置上，家樂福無論是充滿喜氣的大紅燈還是同心結，都體現著濃厚的中國意味，可謂摸透了國內消費者喜歡湊熱鬧的消費心態，千方百計適應不同消費群的不同需求。在賣場的陳列布置與精細化方面，目前其他的大賣場無人能及。與之相反，沃爾瑪在中國市場則套用了美國的經營理念，認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同的，我們不難發現沃爾瑪店內絕大部分商品都是標准化的。對於沃爾瑪，其實在全球的成功就是在於其應用標准化技術的極致，在店面布置上的標准化顯然對管理成本、人工成本比家樂福更具有優勢。因為缺少與地區文化的相融性，沒有個性化差異，在客人的接受度、舒適度上卻要輸給家樂福。 二、供應鏈的績效差 在美國，沃爾瑪高效的信息系統配合高度自動化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。通過這個網路，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只要2天的時間。1989年到1998年十年間，沃爾瑪的銷售額由258億美元躍至1376億美元，增長433%，而同期的實時存貨價值僅由470萬美元增至1750萬美元，只增長272%。 而家樂福則發揮了營采合一的靈活優勢，自從進入中國後，先後在大中華范圍建立了5個采購中心，對於區域差別不大的商品實施集中采購。但同時，對各個店又授予了一定的采購許可權，可以根據地方文化特色進行自由組合。與此相對應的就是對各個執行者的嚴格利潤指標，層層的目標控制和績效考核來約束采購人員的違規行為。在這種高壓力的考核體系下，組織中的任何一個人員都知道必須保證總體利潤才能使自己在崗位上有穩定的基礎，所以一定程度上是希望限制商業黑箱操作。但另一方面，因為過分高壓，對利潤的嚴格考核使得員工沒有緩沖的餘地和時間，沒有長線發展的安全感，因此走短線撈一票的投機心理也容易發生黑箱操作。所以因此家樂福的質量波動是顯而易見的，甚至在報紙上不乏被曝光的先例，這也說明其內部管理的空洞。但這也是由於其組織運作流程設計中的先天缺陷，很難避免或者通過其他手段消除。 對規模經濟的有效利用是沃爾瑪成本領先的又一法寶，包括采購規模經濟與物流規模經濟兩個方面。在商品選擇上進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化采購能夠更大程度地利用采購規模經濟。物流規模經濟則是通過物流中心集中配送來實現。以美國為例，一傢具備人造衛星系統的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面。因此，在配送中心有效服務范圍內的商店密度是降低成本的關鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。物流環節的規模經濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%沃爾瑪因此可說服供應商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。 而家樂福自己奉行上下游競爭的哲學，針對中國製造商為數眾多的事實，採取了利用其強大的銷售能力作為談判杠桿，對供應商進行逐點突破的談判方式。這樣其實是將供應當成了競爭對手。「談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，如果沒有談判，沒有逼到牆角。我們不能進步。」造就的是緊張的上下游關系。而這種策略與中國消費品行業的行業集中度普遍還不高，多數製造商規模小、品牌多是地區性的特點一一對應。 從以上兩點我們可以看出盈利模式對營運流程的影響，與商品毛利配套的就是完全的采購與營運完全分離，必然促使組織必須從整體供應鏈的優化上來獲取利潤。這樣，使價值鏈上的每一個節點必須相互依存才能完成價值創造，同時這種方式的可復制性和內部管理的簡單和低成本就顯而易見。事實上，沃爾瑪的成功就是通過技術、組織等各個方面來對這種模式的不斷加強與維護，任何與自己核心能力不相互匹配的行為就堅決否定。 與沃爾瑪相反，家樂福擇更側重於利用其強大的吞吐能力增強自己與供應商的議價砝碼，利用後台毛利來彌補自己綜合毛力水平。但是由於後台毛利的直接實現者是采購部門，這樣也同時增加了內部管理成本，商品的質量變化和與供應商的矛盾也在所難免。 羅馬方陣與游牧騎兵的交鋒 我們知道，流程是組織為了實現戰略目標的必要手段，但是，流程要高效合理的發揮作用，其與外在環境的相互匹配至關重要，古人雲"生南為橘，生北為枳"就是這個道理。 從兩者的比較上，我們不難發現家樂福與沃爾瑪就類似游牧騎兵與羅馬方陣的差別，家樂福以策略和靈活見長，而沃爾瑪對系統的依賴和嚴密的控制更是發揮到了極致。大家對電影中古羅馬方陣的威力有所領教，而沃爾瑪在全球商業上的巨大成就也與之類似，在進攻之前，對系統的任何一個部分都要求的嚴絲合縫，不容一點疏忽。而與此，正是導致兩者在中國巨大落差的真實原因。 家樂福的盈利主要依賴於利用供應商之間的相互競爭而大量榨取後台毛利，但同時，為了強化自己對供應商的吸引能力，增加自己的談判議價杠桿，家樂福對各種促銷活動發揮得凌厲盡致。而與之相對應的，一方面是中國零散而為數巨大的供應商群體，另一方面，家樂福依靠各種策略調動了消費者的沖動慾望，這也與中國消費者群體基數的巨大和理性不足相輔相襯。 沃爾瑪的直接利潤百分之百來自於商品毛利，由此決定了其對供應鏈的嚴格掌控。但是在中國，由於地區差別巨大、消費者不成熟，加之整個中國的物流、信息系統的不發達，所以這種優勢就因為瓶頸效應而無從發揮。 受政策上的限制，在中國沃爾瑪的衛星通訊系統不能發揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統、全球物流系統，也使得後台物流系統各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。 不可否認，家樂福比沃爾瑪在本土化這一點上走得更遠。前者較後者更能適應中國市場，能夠把自身的優勢與環境結合起來。從全球角度看，沃爾瑪的競爭優勢有其他企業不可復制的地方，尤其是他的信息系統和物流配送。但是這一項在中國市場卻是英雄無用武之地，中國市場經濟起步較晚，相關配套不完善，這給沃爾瑪施展身手形成了制約，因此只能採取醞釀和蓄勢待發。家樂福則不同，他原本就沒有什麼固化的優化的系統模式，一切都可以改，所以到一個陌生的市場不需要太大的磨合。這也就造成了現今兩者在中國市場上不同的表現。 事實上，對於沃爾瑪這種近乎苛刻的固守方式，即使是在商業化到了極點的美國，也有著完全兩極的評價：民族主義者認為沃爾瑪不愛國，將無數個工作機會拱手讓給了外國廉價勞工；供貨商抱怨沃爾瑪小氣，經常為一分一厘的進貨價格斤斤計較；而沃爾瑪的員工盡管嘴上不說，心裡也在對東家的剝削憤憤不平。但與此同時，沃爾瑪卻得到了更大范圍群體的追捧與擁戴。 資料顯示，自沃爾瑪進入美國食品市場以來，食品的零售價每年下降10%到15%.毫無疑問，沃爾瑪的戰略更著眼於全球化，這也是沃爾瑪在美國屢受責難卻屹立不倒的主要原因。波士頓咨詢集團副主席米切爾這樣評價：「沃爾瑪是一個有自己原則的公司，它的原則就像條鞭子，不僅驅打著自己，也驅趕著其他廠家努力奮斗，更好地參與全球化的分工和競爭。」從經濟學的角度來看，沃爾瑪這種殘酷競爭，使全社會的經濟效益達到了最大化。沃爾瑪敢於堅持「前十年投入，後二十年收益」的長遠發展戰略，本身就表明它是有定力的。從這個意義上看，沃爾瑪喪失的機遇只是一時的機遇，甚至只是虛化幻的機遇。當短期化行為遭遇雪崩的時候，沃爾瑪的機遇會真正到來。 出來混，遲早是要還的 從哲學的眼光出發，任何事物的正面和反面有時候是濟極其難以區別的，很多時候自己的優勢恰恰正是自己的不足和失敗的根源。 家樂福所奉行後台毛利的博弈策略，雖然未中國企業紛紛效仿，但是也不無弊端。因為上下游的競爭可能激發雙方的求生動力，但上下游各自追求利潤的最大化，容易陷入 「雙倍邊際化」的博弈選擇，不利於實現雙方收益總和的最大化。具有諷刺意義的是正是家樂福讓互為對手的競爭企業站到了一起來對付共同的敵人，上海家樂福炒貨協會事件已經為這種策略的弊端敲響了警鍾。在韓國，家樂福曾因向供應商亂攤派、亂收費，三年間共遭到韓國公平貿易委員會先後三次總計100萬美元的罰款。2003年以來，在北京、上海、杭州等地，在家樂福出售的產品屢屢出現質量問題。不僅如此，家樂福在於中國政府的交往中也奉行了這種狡猾的博弈策略。善於鑽營，善打擦邊球，與地方政府一道頂著違規各取所得這時家樂福在進入中國取得成功的主要法寶。因而家樂福也遭到了中央政府強制性整改命令，是少數上了中國政府黑名單的外資企業之一。 對於沃爾瑪而言，這個巨大的商業機器則更為謹慎的選擇著自己的行為方式，一方面是教條式的遵守中國法規，步步為營，謹小慎微，不越雷池半步；一方面加大在中國的全球采購份額（註：2003年中國出口額4382億美元，沃爾瑪在華采購額達180億美元，達到出口總額的4％），在中國出口功勞簿的外資企業名單中穩穩當當的坐上頭把交椅。 在中國現階段的市場環境下，沃爾瑪與供應商的關系相對而言就正派得多，雖然他靠純市場化壓價把許多供應商壓得喘不過氣來，甚至被說成是全球製造業效率的發動機。但正因為采價是正面的談判並且合符市場規律，所以沃爾瑪仍然為眾多供應商所認可。 家樂福與沃爾瑪的開店策略很大不同是有其國際背景的，由於歐洲經濟低靡造成家樂福在歐洲的業績差強人意，而中國市場是必爭之地。家樂福不惜以違規開店謀求迅速盈利，以贏得股東的支持。而沃爾瑪則因為美國經濟的持續增長在北美市場創造了良好的業績，連續三年排名全球500強之首，因此，它有更多的時間等待在中國的成長。 如果僅僅從這些事實出發，並不是說沃爾瑪是個好學生，我們只能說沃爾瑪深刻地領悟到了商業力量與政治力量之間的博弈秘訣。在美國，沃爾瑪的全球戰略並不能為所有人認可，但是真正令政府擔憂的就是沃爾瑪的強大。今天，沃爾瑪的市值已經足可以購買大半個非洲，當經濟力量強大到足以與政治力量抗衡的時候，對於國家而言，是非常危險的。作為沃爾瑪的前車之鑒，就是微軟的分拆、AT&T的結局都已經在位沃爾瑪提著醒兒，所以這個老大帝國無不警惕自己在世界上的一舉一動

9. 家樂福的中國市場

1995年 家樂福在中國大陸開設了第一家大賣場
1996年 成功進入上海和深圳
1997年 進入天津市場
1998年 成功進入重慶、珠海、武漢、東莞
2000年 配合迅速發展的需求，家樂福開設了五家大賣場
2001年 家樂福積極聲援2008北京申奧
2002年 家樂福在20個城市開設了35家大賣場、家樂福積極支持上海申博
2003年 家樂福在杭州開設了第40家分店、迪亞折扣店進入上海和北京
2004年 冠軍超市在中國開設第一家分店
2005年 家樂福在中國重慶開設第60家分店
2007年 家樂福在中國新增門店19家
2009年新開門店18家，截至2010年1月20日家樂福中國內地門店總計157家
2010年，家樂福中國區總裁兼CEO羅國偉宣布已經成功收購河北保龍倉商業連鎖經營有限公司
2015年5月5日，家樂福中國公司和微信支付在深圳共同宣布，將基於O2O戰略達成深度合作，將在北京、上海、沈陽、成都、杭州、武漢、重慶等城市逐步上線微信支付，覆蓋家樂福全國237家門店。 家樂福在華門店地區分布一覽（總數達236家）
據聯商網編輯統計：截止到2013年12月31日，家樂福在中國大陸地區擁有門店236家。
家樂福大陸地區門店分布情況具體為：
上海29家、江蘇31家、浙江7家、安徽11家、北京18家、天津5家、河北11家、山西2家、山東4家、內蒙古1家、廣東21家、福建5家、海南3家、湖北9家、江西2家、湖南4家、河南5家、吉林2家、遼寧19家、黑龍江9家、新疆3家、貴州1家、雲南10家、重慶6家、四川19家。 全台62家大店及8家小店，2014年業績預計目標600億元，與2013年對比持平；雖有收減2店，但不會退出台灣市場，未來3年仍將投入50億、70億元經營市場。

10. 家樂福屬於什麼企業

家樂福屬於國際化零售連鎖企業。

家樂福（Carrefour）是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市、超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。

(10)家樂福超市市值多少擴展閱讀：

家樂福發展歷程：

法國家樂福集團成立於1959年，是大型超級市場（hypermarket）概念的創始者，於1963年在法國開設了世界上第一家大型超市。

家樂福於1969年開始進入國際市場，在世界上31個國家和地區擁有一萬多家銷售網點，涉及的零售業態包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務，集團的50萬名員工正致力於為20億消費者服務。

1995年，家樂福在中國大陸首開大賣場。

1999年，家樂福與普美德斯合並，並成為歐洲食品零售的巨人。

2018年10月，歐洲最大的零售商家樂福已經開始採用區塊鏈賬本技術去追蹤雞肉、雞蛋和西紅柿從農場送到商店的全過程，並將在未來幾年在其所有生鮮產品線上部署這種技術。