安利市值多少錢

A. 安利從引進中國到現在賺走了多少錢

安利一般指Amway。 Amway常被稱為安利，是一家總部位於美國密歇根州的亞達城的家居護理產品公司，業務遍布80多個國家和地區。安利生產的產品有450餘種，包括營養保健食品、美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品等。

溫馨提示：以上解釋僅供參考。
應答時間：2021-11-10，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。

B. 平安和安利那個資產多

你好，平安在中國和香港上市，安利在美國上市，目前平安市值為五干億，安利五百億美金，合人民幣三干多億，所以還是平安規模大

C. 安利中國2011年銷售額是

打工才是最愚蠢的投資

很多人會認為打工是在賺錢。其實打工才是最大最愚蠢的投資。人生最寶貴的是什麼？除了我們的青春還有什麼更寶貴？！很多人都抱怨窮，抱怨沒錢想做生意又找不到資金。多麼的可笑！其實你自己就是一座金山（無形資產），只是你不敢承認。寧可埋沒也不敢利用。寧可委委屈屈地幫人打工，把你的資產雙手拱讓給了你的老闆。

我們試想一下，有誰生下來上天就會送給他一大堆金錢的？有誰是准備非常齊全了完美了再去創業就成功了？含著金湯匙出生的畢竟是極少數、富不過三代，許多偉業都是平凡人創造出來的。計劃趕不上變化，特別是在如今這個信息高度快速傳播的年代！我曾經問過我的一個朋友為什麼不去打工？他的回答是：「說句得罪點的話，出去打工簡直就是愚蠢的浪費青春！」為什麼你一直是打工仔？因為你安於現狀！因為你沒有勇氣，你天生膽小怕事不敢另擇它路！因為你沒有勇往直前，沒有超越自我的精神！雖然你曾想過改變你的生活、改變你窮困的命運、但是你沒有做，因為你不敢做！你害怕輸，你害怕輸的一窮再窮！你最後連想都不敢想了，你覺得自己也算努力了、拼搏了、你抱著雄心大志、結果你沒看到預想的成就，你就放棄了。你就只能是一個打工仔！

為什麼你一直是打工仔？因為你隨波逐流，近墨者黑、不思上進，分錢沒有、死愛面子！因為你畏懼你的父母、你聽信你親戚、你沒有主張、你不敢一個人做決定。你觀念傳統、只想打工賺點錢結婚生子，然後生老病死、走你父母一模一樣的路。因為你天生脆弱、腦筋遲鈍只想做按班就部的工作。因為你想做無本的生意，你想坐在家裡等天上掉陷餅！因為你抱怨沒有機遇、機遇來到你身邊的時候你又抓不住，因為你不會抓！因為你的貧窮，所以你自卑！你退縮了、你什麼都不敢做！你只會給別人打工！你沒有特別技能，你只有使蠻力！你和你父母一樣，惡性循環！所以，你永遠是一個一直在打工的打工仔！

很多人想把握機會、但要做一件事情時，往往給自己找了很多理由讓自己一直處於矛盾之中！不斷浪費時間，虛度時光。如：

1、我沒有口才——錯：沒有人天生就很會說話，台上的演講大師也不是一下子就能出口成章，那是他們背後演練了無數次的結果！你罵人的時候很擅長、抱怨的時候也很擅長、但這種口才是沒有價值的口才，看別人爭論的時候、自己滿嘴評頭論足、卻不知反省自己，倘若你付出努力練習，你今天是否還說自己沒口才？

2、我沒有錢——錯：不是沒有錢，而是沒有賺錢的腦袋。工作幾年了沒有錢么？有、但是花掉了。花在沒有投資回報的事情上面。花在吃喝玩樂上、或存放貶值了，沒有實現價值最大化、所以錢就這樣入不敷出。每月當月光族、周而復始、沒有遠慮、當一天和尚敲一天鍾，得過且過。

3、我沒有能力——錯：不給自己機會去鍛煉，又有誰一出生就有能力？一畢業就是社會精英？一創業就馬上成功？當別人很努力的學習、很努力的積累、努力找方法，而你每天就只做了很少一點就覺得乏味。學了一些就覺得沒意思、看了幾頁書就不想看、跟自己也跟別人說沒興趣學。然後大半輩子過去一事無成，整天抱怨上天不給機會。能力是努力修來的、不努力想有能力，天才都會成蠢材。但努力，再笨的人也能成精英。

4、我沒有時間——錯：時間很多、但浪費的也很多！別人很充實、你在看電視，別人在努力學習時、你在玩游戲消遣虛度。總之時間就是覺得很多餘、你過得越來越無聊。別人賺錢了羨慕別人、但不去學別人好好把握時間創造價值，整天不學無術。

5、我沒有心情——錯：心情好的時候去遊玩、心情不好的時候在家喝悶酒，心情好的時候去逛街、心情不好的時候玩游戲，心情好的時候去享受、心情不好的時候就睡大覺。好壞心情都一樣，反正就是不做正事。

6、我沒有興趣——錯：興趣是什麼？吃喝玩樂誰都有興趣，沒有成就哪來的盡興！沒錢拿什麼享受生活！你的興趣是什麼？是出去旅遊回來月光族、出去K歌回頭錢包空空、出去大量購物回來慘兮兮……打工有沒有興趣？擠公交車有沒有興趣？上班簽到下班打卡有沒有興趣？家裡急需要一大筆錢拿不出來有沒有興趣？借了錢沒錢還有沒有興趣？賣老鼠葯的人對老鼠葯有興趣……？

7、我考慮考慮——錯：考慮做吧有可能就成了、不做吧好不甘心！一想整天上班也沒有個頭、還是明天開始做吧！又一想還是算了、這錢掙的也不容易！不不、就是打工掙錢也不容易，決定了不能放棄機會！哎呀、天都黑了，明天再說吧！然後第二天又因為以上12345點、因為左思右想、繼續循環、最終不能決定。猶猶豫豫、耽誤了很多時間、還是一無所獲。

有句話是：「可憐之人必有可恨之處！」這一生中不是沒有機遇，而是沒有爭取與把握！借口太多，理由太多……！爭取之人必竭力爭取、一分錢都沒有也千方百計想辦法！不爭取之人給一百萬也動不起來、發財不了、還有可能一敗塗地。這就是行動力的欠缺！喜歡猶豫不決、喜歡拖延、喜歡半途而廢、最後一輩子平庸、碌碌無為！還有的人、做事三分鍾熱度，一開始熱情高漲、等會就繼續懶散，這種人成功的帽子也不會在你的頭上。

看看為什麼別人身價幾個億，你自己還在為錢奔波！不要羨慕別人命好，別人很困難的時候是怎麼堅挺過來的，怎麼克服困難、突破自己、改變命運的，你沒看到罷了！你看到的只是他成功後的光環！所以你抱怨嫉妒羨慕恨！

人、活著就要有一身價值……
互聯網是一次新的商機，每一次新的商機到來，都會造就一批富翁。每一批富翁的造就是：當別人不明白的時候，他明白他在做什麼；當別人不理解的時候，他理解他在做什麼；當別人明白了，他富有了；當別人理解了，他成功了！
如果我們今天錯過了互聯網,我們錯過的不僅僅是一個機會,而是整整一個時代！

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D. 安利公司有多少錢 市值多少

安利始創於1959年，總部在美國密執安州亞達城，日前安利公司總資產已逾三百八十億美元。國際商標價值820億美圓排第八位。安利是私營企業，總部從不上市！

E. 我想知道安利2008的營業額是多少在中國市場排在第幾位呢

安利2007年的銷售額高達138億元，但2008的就不大清楚了， 安利：並非只是「直銷」

當人們不再用異樣的目光和奇怪的邏輯去審視安利時，你會發現安利中國成功的真相並非「直銷」二字那麼簡單。某種意義上，直銷只是安利中國的皮膚，薄薄的表層下隱藏著強大而又繁復的系統。
過去的幾年，人們對直銷過於敏感。究其原因有三：其一，數以十萬計的普羅大眾參與其中，直銷從一個單純的推銷行為演化成為一個令人注目的公眾事件；其二，制度的設計讓安利的銷售體系堅不可摧，這看起來有一種「商業宗教」的嫌疑；其三，安利是一家跨國公司，這一身份多少會讓人感到幾分異樣。但是，商業本身就是社會組織的商業活動，商業組織的結構或疏或密，都是基於商業組織的戰略與戰術。因此，如果一味地對直銷另眼相看，恐怕會過於淡化商業的意義，而刻意強化其道德、律令的主體。當年三株動用十多萬民工到農村刷牆、派發宣傳單時，無人質疑其營銷行為的不妥與不當。而娃哈哈用嚴密的「聯銷體」組織來籠絡經銷商時，更是被視為高明之舉。因此，單純地就商業談商業，就模式談模式，會顯得更為純粹。人們看到了安利具有爭議性的外表，而本刊則旨在挖掘它鮮為人知的內在，這才是它帶給營銷人最有價值的部分。
不可否認，安利看到了夢想的價值，通過各種手段協助人們實現夢想，並為自己帶來利潤。安利與娃哈哈的最大不同在於，後者激勵的是生意人，前者激勵的是老百姓。這是安利最具爭議性的地方，也是人們另眼看安利的「可疑之處」。但這是直銷的本意，也是推銷的真諦，無數成功的企業以此謀生，其中不乏戴爾之類的跨國公司。究其本質，直銷是一種放之四海而皆準的商業模式，安利只是在國家政策、法律許可的范圍內將之做到了極致。
以旁觀者的身份看安利，就可以發現它與人們想當然印象中的不同。人們以前認為，安利是一家兇猛的掠奪型公司，可在鄭李錦芬、黃德蔭等高層管理人員身上，人們看到更多的是他們的「儒商」特徵。許多人想像，安利是一家不負責任的跨國公司，只會賺一把就走，可安利的許多決策都體現出根植於中國的決心，並體現出「企業公民」的責任感。有人認為，安利是一家喜歡打擦邊球、玩貓捉老鼠游戲的公司，可事實上安利在中國正在積極變身，艱難轉型，並為此付出了許多心血。有人認為，安利是一家以忽悠和誇大其詞為手法的公司，然而呈現在世人面前的，卻是它為建立市場秩序壯士斷腕、令行禁止的堅決態度。還有人認為，安利是一家單純以模式取勝的公司，可是細細梳理之後，人們不難發現，功能強大、高效反應的後台系統才是它無往不勝的關鍵。一些人看到了安利的暗點，《新營銷》則看到了它的真實。
其實，如果深入市場，你會發現與安利有關的更多內容。這是一個出乎你意料之外的世界，推介、培訓、會議、購物、配送、互聯網、生產甚至財務，這些每個企業都具備的要素在安利這里得到了無限放大，安利的成功只是這些要素共同作用力的一種自然體現。直銷是安利的外衣，而系統才是它的內在。《新營銷》記者通過深入的采訪和調查，試圖挖掘隱沒在深處的密藏，而這才是安利之所以不可逾越之所在。

安利的背面

■文／本刊記者劉波濤 發自廣州

「2012年安利中國的銷售額要比2006年翻一番，超過240億元人民幣。」鄭李錦芬在許多場合如此強調她的決心。2006年是安利最敏感的一年，這一年的12月，這位安利中國董事長因為拿到直銷牌照而悲喜交集。解決了最為關鍵的「准生證」問題，鄭李錦芬終於可以大膽預測一下安利未來4年的銷量了。
6年翻一番，到底是一個豪言壯語，還是一個保守的預計？如果拿安利近3年來的銷售增長做一個比較，平均每年增長15％並不是一個誇張的數字。即便與同期進入中國的跨國公司相比，這也不是一個過於激進的預期。讓人們產生疑慮的是，直銷制度變革後，安利靠什麼延續以往的加速度？然而，安利是一個善於創造奇跡的公司，在中國，從來沒有一家跨國公司經歷過如此多的困頓與艱辛，也沒有一家跨國公司像安利一樣如此有韌性和決心。
現在安利中國上上下下比以往任何時候都更有信心超越歷史，以前處處受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其憂心的問題已塵埃落定，未來未嘗不是一個契機。進入中國的13年間，安利從來都不是賭徒，它一向小心翼翼地行走在規則之內。積蓄了能量、也沖在了最前面的安利已安然度過危機，未來的幾年它將迎來又一輪領跑的機會。
直銷牌照的天然門檻已凈化了行業氛圍，在有利的環境中，安利的步履可以更加輕盈了。盡管直銷體系已發生徹底的改變，但對安利來說，精心打造的系統使之有了再次超越歷史的本錢。如果研究安利近幾年的發展曲線圖，其精心構建的以銷售管理系統和培訓體系為核心的系統自始自終發揮著關鍵作用，而對產品等支撐企業發展的基本點的苛求使之獲得了強大的抗風險能力。同時，累積了多年的產品口碑和全球近10萬個品種的龐大產品庫品牌美譽度，無形中讓安利擁有了博弈本錢。所有這一切，為安利及其商業夥伴創造源源不斷的利潤提供了可能。
營銷讓人們看到了安利強大的軀體，而系統則為其帶來健康強壯的體魄。其實，在鄭李錦芬說出「銷售額6年翻一番」的計劃時，她已悄悄批准了一項投資高達2億元的培訓預案，這筆投入相比2007年翻了一番。「讓學員像沉迷於網路游戲一樣參與到學習中來」，按照安利中國培訓中心院長劉明雄的設想，「這將使安利獲得無法替代的競爭優勢」。像網路游戲一樣的遠程培訓系統只是安利「健身計劃」的一部分，未來，層出不窮的組合拳將增強安利的內功，幫助其實現目標。
對於未來6年的目標，鄭李錦芬有著縝密的測算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的計劃便被提上了日程：2008年，安利計劃將店鋪數量拓展到227家，覆蓋186個城市，在北京、上海和廣州設立旗艦店，安利中國的業績增長將達到12%。以前的安利過於依賴直銷的單一路徑，而現在，它和其他直銷巨頭站在了同一個平台上，同馭直銷、店銷和經銷三駕馬車的安利急切地希望向世人證明，自己仍是不可超越的領導者。

培訓的價值
2008年2月1日，上海。看著窗外紛紛揚揚的大雪，剛剛參加完電視台節目的劉明雄有些擔心回不了台灣過春節。女兒剛剛參加完台灣高中的畢業考，女兒的成績直接關繫到她會被什麼樣的大學錄取。這么多年來因為忙碌，劉明雄一直將家人的照片帶在身邊。身兼安利大中華區副總裁、安利中國台灣及菲律賓區總裁及安利中國培訓中心院長三職的劉明雄，已無法自由安排自己的時間。面對突如其來的大雪，他坦言「2008年註定是更忙的一年」。
和往常一樣，一直在幕後的劉明雄像空中飛人一樣奔波在各個城市，只是如今他越來越多地出現在社會公眾面前。這一次，他作為安利的代表，領取了「中國最具影響力跨國公司」獎。在頒獎現場，他不失時機地推廣了安利的人才理念：「給別人帶來快樂和滿足自己也就得到滿足，這便是安利中國所追求的幸福感。」作為主管培訓的副總裁，劉明雄很清楚未來安利的平台不僅僅是吸引更多的人參與其中，更是為了讓所有的利益相關體感到「幸福感」。對於直銷員來說，幸福感直接體現在輕松、愜意地享受推銷的樂趣。
如果到廣州天河北或體育西路的咖啡廳和茶館，會經常看到一些人三三兩兩地聚在一起聊天，他們看起來似乎很悠閑，但如果你看到桌面上的筆記本電腦，你才會發現他們原來是在工作。這是安利銷售人員工作與生活的一個場景，如今，他們不僅將銷售移到了咖啡廳、茶館這樣氛圍輕松的環境里，甚至連上課受訓也都放在了這里。
「在課堂里接受老師的培訓只是其中的一個部分，今後，將有更多的人接受網上遠程培訓。」在劉明雄的眼中，這種一改傳統灌輸式、像玩網路游戲的培訓方式將為受訓者帶來快樂和滿足感。按照他樂觀的預計，今後將有數以十萬計的直銷員會享受其中，接受互動、有趣而實用的培訓。
在安利中國，劉明雄所領導的培訓中心是一個中樞機構，每年有數十萬人的安利直銷員到此受訓。這是一個「夢想的孵化器」，也是一個百萬富翁級的聯合大學，它提供世界上最新出版的書籍、磁帶、光碟和培訓服務，力圖為每個人量身定做一整套培訓計劃。對那些懷揣夢想的人來說，尋找做安利的正確途徑，如同唐三藏西天取經一般曲折，在取經的道路上，每個人都有自己的方法。然而，千式百樣的推銷方法背後隱藏著極大的不確定性，這對銷售並沒有太多益處，反而極有可能觸發危機，給管理帶來層出不窮的麻煩。
培訓被視為從事安利事業的「工具」，對直銷員來說，它們就像木匠的錘子和鋸子一樣重要。在產品更趨同質化的大背景下，培訓是安利得以高速發展的秘密武器。
有人批評，安利的培訓是一種「洗腦行為」，旨在將直銷員變成永動的推銷機器。但劉明雄認為，設立培訓中心的意願是讓每個人都成為銷售高手，實現自己的財富夢想。「安利十分重視培訓學員的理性，包括請名校老師上市場學等與直銷有關的基礎課程，以提高直銷員的實際能力。」劉明雄說，「我們深知直銷員的弱點，但培訓的目的絕不會是讓他們盲從，看看安利高達40％的直銷員流失率就知道了。」
實際上，培訓中心在發掘人的推銷潛能的同時，也在積極倡導個人對生活的積極態度。直銷員在創立自己事業的過程中，難免碰壁。在這種情況下，保持樂觀、堅韌的心態就尤為重要。解決的辦法是用積極的心態化解消極情緒，這些方法可以來自於人與人之間的交流，也可以來自培訓現場。
每年，安利都要為培訓付出數以千萬計的費用，盡管將有相當一部分費用會因為直銷員的流失而浪費，但安利依然下定決心在培訓上與競爭對手一較高下。「安利每年平均在每個員工身上花費的培訓費用為3300元，2007年一年的培訓費用便超過了9000萬元。」劉明雄認為，這些錢打造的是安利的「核心競爭力」。
有趣、實用的培訓會吸引更多的人會聚到安利的周圍，但讓所有的直銷員通過培訓成為精兵強將，並不是一件容易的事。在業外人士看來，直銷員數量越龐大、店鋪越多業績越好。但業內人士卻擔憂，化解龐大組織所帶來的壓力是相當困難的。如果不在會議、培訓以及銷售管理上有著極為嚴密的組織和計劃，人員暴增所帶來的負荷能將一個企業壓垮。如何在既定的戰略布局下提升單個直銷員的業績，是安利未來幾年真正關注的議題，也將是劉明雄思索的核心問題。
對直銷員不設限，為安利直銷員的規模擴張提供了無限空間，但對目前的安利而言， 「將優秀的直銷員留下來並讓其創造更多的價值」被擺放在了同等重要的位置。這不是一道顧此失彼的算術題，也不是一道魚和熊掌的選擇題。對於目前的安利來說，人數規模和單人效益是兩個無法舍棄的「熊掌」：放棄前者，意味著將大大減緩發展節奏，並極有可能讓競爭對手搶佔先機；割捨後者，則意味著對現有團隊管而不理，最終削弱團隊的戰鬥力和凝聚力。
從幾組數據中，人們可以感受到鄭李錦芬的決心。盡管安利2007年的銷售額高達138億元，但在一些指標上卻遜於主要競爭對手雅芳—這家以化妝品銷售見長的直銷公司，目前在中國擁有5000多個銷售及服務網點和622148名直銷員，分別是安利的22倍和1.6倍。可以做一個反向假設，如果安利像雅芳一樣擁有同樣多的銷售網點和直銷員，那將為安利創造多少收益？即便是最保守的估計，都能比現在的130億元高出一倍，但這有一個前提：平均每個直銷員的銷售額不低於現在的水平。
競爭對手的崛起讓安利有了規模上的壓力，但要真正取得質的突破，還得在系統內找效益。當鄭李錦芬批准2億元的培訓預算時，想必也看到了安利與競爭對手之間的差異。不過在安利的高層管理人員看來，安利中國在未來遭遇的最大挑戰不是來自對手跑馬圈地式的競爭，而是自己能否建立不可逾越的競爭優勢。這就要求安利在精益管理上做得更好，從人海戰術中解脫出來打一場系統戰。目前，安利在培訓上投入巨資所產生的效力正在顯現。「安利成為了整個中國直銷業的黃埔軍校，」一位資深直銷研究專家說，「在這個行業中，業績最出色的直銷員多數接受過安利的培訓，而安利直銷員的平均銷售額要比同行高出數倍。」

物流效益
2008年1月中旬，中國迎來了一場30年來罕見的寒冷天氣，冰雪將無數運輸車輛堵在了路途中。「這些都是顧客預訂的產品，本來給客戶承諾是5天運到，由於冰雪封路，合作的物流公司歇業了，看樣子即使加一倍運費，這些產品恐怕半個月也無法送到。」武漢人陸勇面對辦公桌上的幾箱安利產品一籌莫展。對陸勇這樣的小生意人來說，運費不僅是他最大的一筆費用支出，而且關繫到至關重要的生意信譽。此刻，他最擔心的是那些老主顧因為等不及而購買其他人的貨。
遠在千里之外的廣州，安利大中華區儲運副總裁許紹明正在加班加點，應對這一場春節前的運輸潮。安利在全國30個省、市、自治區開設有店鋪，其中最遠的一個店鋪在新疆庫爾勒，距離廣州總部達6800公里。這種席捲全國的惡劣天氣，這么多的店鋪，這么遠的距離，無異是對「大管家」徐紹明的一場大考驗，也對安利的儲運系統構成了極大的挑戰。不過，安利的應急預案早在大雪降臨前就做好了，徐紹明對全國21個外倉的庫存調度有條不紊地進行著。
這並不是徐紹明加盟安利以來的最危機時刻，1995年與1998年的兩次退貨潮已讓許紹明有了應對危機的豐富經驗。盡管這是一場不可抗力的天災，但許紹明同小生意人陸勇一樣，希望通過非常時期的非常之策來體現出安利無比珍視的信譽。這可能意味著付出更多的成本，但無疑是值得的。
安利儲運體系的快速反應得益於其高效的系統，這已成為它有別於其他公司的重要標志。其實，安利中國在將功能強大的AS400系統上線時，就已經看到了它的與眾不同之處。因此，即便面對類似於雪災這樣復雜多變的情況，安利也就有了應對危機時的氣定神閑。事實上，從填寫一張訂單到產品送達客戶手中，是一個由無數個流程所匯集成的復雜過程，而許紹明掌管的儲運部是整個流程的「最後一公里」。
每個月，這個部門都要將180萬張訂單兌換成產品運送到各個市場手中，同時，它要從全國數十萬直銷大軍的手中接收退回產品。顧客的每一個閃念，都將催使整個系統高速運轉一次，而系統處理的最終結果直接關繫到顧客對安利的好感度。
從2002年安利建立一個超大型的「五星級」物流中心開始，許紹明掌管的部門是一個至關重要的「要塞」。
像星星一樣散落在全國各地的店鋪，除了日常的買賣外，在周邊市場產品供給告急時，它可以根據市場變化及時補給貨源。安利的直銷員分布廣泛，其中相當一部分活躍在縣鄉一級，貨賣完了他們習慣就近去安利的專營店拿貨。而一些更為偏遠的店鋪，如新疆庫爾勒店，運輸不便，儲運成本高，但銷量一直不錯，也是安利全國布局中不可或缺的棋子。如果儲運系統不能和那些分散的店鋪及時對接起來，貨還沒有運到那裡，恐怕就已成為積壓品了。市場的每一個細微變化匯集、累加，反映到許紹明這里就成為千頭萬緒、錯綜復雜的問題，顯然，單靠原始的手段是無法梳理出頭緒的，這得藉助系統的力量。
在安利物流中心有一台體積龐大且計算精密的伺服器，每時每刻，它都要實時處理、分析從四面八方傳輸的數據，並及時將結果傳向美國總部。足不出戶，安利的高層就能洞悉倉庫里每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。這是AS400系統的功勞，這個耗資近9000萬元的系統是安利物流中心的「大腦」，指揮著廣州總部4萬平方米中心倉庫和分布在廣州、上海、北京、西安、沈陽等地6.8萬平方米外倉操作人員的全部工作。
「物流中心60%以上是IT人員，」許紹明說，「傳統的物流中心業務，比如運輸，則被外包出去，由較少的人員管理。」IT化的一個重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的儲運成本僅占其全部經營成本的4.6%，遠遠低於第三方物流公司10%的目標，並且平均供貨期縮減至兩到三天，遠遠低於行業的平均供貨周期。
對於像安利這樣的直銷公司，除了銷售的利潤外，最能給企業帶來效益的部分恐怕是供應鏈整合了。中國直銷公司的一個普遍做法是建立第三方物流，這往往意味著付出10％甚至更高的運營成本。它們成為了物流公司大力爭取的優質大客戶，也是帶給物流公司最多生意額的一個群體。物流外包的一個目的是提高效率、減少復雜的運作環節，但最後卻為此加大了經營成本。精打細算的安利中國逆潮流而動，自建物流中心，並超前在「軟」「硬」組件上投資1億多元，顯然是為了持續穩定地獲得長期效益。省錢還不是唯一目的，更重要的是要為「安利未來的井噴式發展起到關鍵支撐作用」。
其實，是現實讓安利不得不作出這樣的抉擇。「中國的法規要求直銷企業在中國必須設立標識明顯的店鋪，這樣消費者可以非常方便地去退貨。」安利全球董事長史提夫·溫安洛在中國訪問時曾說。安利中國一直堅持業內最自由的退換貨規定：只要30天產品未開封，就可以辦理退換貨。這樣一來，安利的店鋪就成為了退換貨的「辦理處」和「集中區」。
1995年、1998年安利中國曾發生過兩次退貨潮，在退貨高峰期，曾有銷售人員不分晝夜排起長龍甚至安營紮寨，要求退貨。這給物流一直外包給第三方公司的安利帶來了極大的挑戰，雖然那時它已在多個城市建立了外倉，但這些倉庫只是中間站，無法形成一條與市場聯為一體的「大動脈」。當時儲運部的工作人員每天都在店鋪、倉庫、物流公司之間來回奔走，疲於應對。
每天，安利物流中心有超過100萬件的產品要從倉庫發送出去，為了保障市場供應，倉庫里至少要有同樣多的庫存產品—這些產品佔用了4萬平方米物流中心90％的空間。僅靠外倉遠遠不夠，一旦發生類似的退貨潮，許紹明就要四處找地方放貨。
推向市場的產品越來越多，物流軟體、硬體的不斷升級在所難免，而第三方物流公司是很難做到這一點的。拿倉庫內的溫度來說，「家居護理品和營養保健品、美容化妝品對室溫的要求是不同的」，這就要求安利必須用不同室溫的倉庫存放不同的產品。「對一些有特殊存放要求的產品，第三方物流公司不太可能給你造一個倉庫。」一位物流業資深人士說，「它們更不可能量身定製開發一套系統，實際上，它們承擔的是傳統的倉庫管理、貨運工作。」如今，安利的物流中心、外倉和店鋪構成了一個緊密協作、高效運轉的「肌體」，而各種疑難雜症也就被「肌體」拒之門外。更重要的是，對於那些不曾發生過的緊急情況，如今的安利也能輕松應對，包括這場雪災。
根據中國直銷市場的特殊性，安利利用高科技的電腦系統兼並第三方物流公司來解決存在的問題。由於市場需求的千變萬化，單靠系統，公司的進、銷、存往往難以精準把握。每逢新品上市或促銷推出，以及月末之時，廣大營銷人員和顧客購貨都比平時踴躍得多。受營銷人員購貨習慣的影響，此時的信息系統若顯示「庫存充足，不需要補貨」，許紹明反而要格外留意，因為營銷人員的「搶購」行為很可能會快速傳導而造成緊俏貨品迅速脫銷。電腦系統能根據市場，計劃兩到三天的供應量，但大多數直銷員按照購買習慣直至月底才提交訂單，這樣就產生了周期性的進貨高潮。同樣狀況，也會出現在一個季度、一個年度的最後幾天。在安利工作了十多年，許紹明對市場的需求了如指掌，而對手下將士，他也要求他們必須明察市場和洞悉規律。對於這個自己一手建立起來的後台部門，許紹明的期待是，不僅要成為成本效益中心，更要成為因應市場變化的快速反應基地。看來，他已做好了迎來安利下一個井噴的心理准備。

銷售後台
直銷業人士大都不把電子商務當回事，甚至輕視它。1999年11月，美國雅芳電子商務網站上線之時，就遭遇到直銷員的集體抵制。時隔9年之後，電子商務不再僅僅是一張時尚閃亮的名片，而直銷公司也不敢再忽視它——因為僅淘寶網的一個化妝品頻道，其銷售額就超過了雅芳在中國的營業收入。
幸運的是，安利中國一直將數字化戰略視為支撐其未來發展的一個關鍵點。近幾年來，安利中國一直比照美國的兄弟公司捷星公司，上安利易聯網，建IT項目，甚至有趕超之勢。雖然捷星公司在北美的電子商務網站中已排名前五，在當地的銷售額佔到了整個銷售額的80％。但在中國，這一套並不能完全行得通，因為這里自有其「CHINA」規則。
在安利的全球體系中，中國已成為熱門話題。獨特的中國基因讓安利中國選擇了一個有別於其他市場的商業模式。安利中國既不像捷星公司，一門心思撲在電子商務上，也不像安利美國總部，靠地面部門攻城略地，而是嫁接兩者的優勢將實體店鋪植入其中，設計出了一套行之有效的商業體系。
從本質上看，安利中國沒有將自己看成是一個外國公司，它骨子裡的「和合之道」根深蒂固。安利中國董事長鄭李錦芬和總裁黃德蔭是對「和合之道」最好的詮釋者，在這兩個安利中國最高領導者的身上，人們很難看到「霸氣」、「直接」這兩種西方人典型的特徵，他們給人的第一印象是「儒雅」、「韌性」。這些可以看成是解釋安利對中國始終不離不棄、如此重視培訓教育和精細化管理的很好理由。像捷星公司的成功經驗，安利都要用中國式的中庸眼光好好打量一番，細細改造，以便使其符合中國的商業標准。從根植中國，到影響全球，安利中國成為了跨國公司本土化的模範生。
不同於捷星公司的開放特徵，安利中國的互聯網核心項目安利易聯網並不對所有的網上沖浪者開放，任何人只有成為安利的「優惠消費者」和「營銷人員」後才有許可權進入，才能在上面購買產品。看來，安利中國目前還沒有打算通過互聯網招募更多的直銷員，而是將其視為「虛擬的會員店」。在標準的IT英雄看來，安利中國既不追求點擊率，也不大力發展會員，這似乎違背了互聯網共享的原則。很顯然，安利易聯網只是充當了安利直銷體系中的一個工具，更准確地說，它就是一個閑人免進、不對外開放的「網上商店」。由此，人們可以很清楚地看到安利中國背後的美國式偏執。
截至2007年12月，安利中國在IT方面累計投入5.1億元人民幣，能夠完全支持每星期100萬份訂單的業務量和每年300億元人民幣的生產能力。
在安利大中華區電腦資訊副總裁楊海鵬看來，「幫助企業節省多少成本或增加多少產出」固然是一個基礎考慮，但是「幫助管理層作出正確決策、為營銷人員提供優質服務、拉近企業與顧客的距離，利用創新提高企業業務的應變能力，同樣是非常重要的」。這看起來有理想主義的成分，但也看得出來，安利高層對於IT管理的無比重視與無比信賴。
自開業至今，安利始終致力於系統的不斷改進和完善中，從而能為直銷員提供更加周到便捷的服務。其中，安利店鋪銷售系統就是一個很好的證明。當前，店鋪銷售系統已升級更新至第四代，是一個基於互聯網的多元化平台，方便直銷員在任何地點、任何時間進行訂單交易，其先進的三層架構能夠支持超過1萬個終端。通過內網直接整合刷卡支付功能，預計每年可節省刷卡手續費約1500萬元人民幣，並有效地提高了財務對賬的准確性。同時，第四代店鋪銷售系統還整合了易聯網、電話語音、手機WAP等銷售平台，集中管理全國各地所有的銷售數據，減少異構系統之間的數據傳輸，降低誤差發生率。
自始自終，安利對IT創新一直興趣不減，且樂此不疲。僅安利中國的官方網上羅列的「電子商務全接觸」就多達7種（安利易聯網、電話語音服務系統、電腦語音訂貨系統、安利手機信息服務、安利郵件信息服務、安利手機網站、復合式家居送貨服務），這些都是時下最新潮的玩意，通常運用於高科技企業中。直銷員置身安利的店鋪，恍若到了某個電信營業廳：移步到客戶自助終端，可以查詢產品、點播感興趣的視頻，也可以像列印電話清單一樣將自己的積分列印出來；想買產品，碰巧身上沒有帶錢，那麼就拿出安利中銀聯名信用卡到收銀機前刷一下。對於那些不想費事跑路的直銷員，安利易聯網可隨時隨地為他們效勞，只要點擊幾下滑鼠，全部交易程序在幾分鍾內就搞定了；安利手機信息服務也會定期將公司最新的業務通知、促銷信息以及個人積分，及時地呈現在他們的面前。這是一個「懶人」直銷員的理想世界。
不僅如此，為了更好地提升直銷員的素質和工作技能，安利電子學習平台在經過幾次改版後，向直銷員推出了一系列全新而充滿個性化的欄目，使他們可以足不出戶按照自己的方式選擇任何時間學習。同時，為了讓更多的直銷員參與學習，系統也將開放人數從過去的10萬擴大到40萬。

僅供參考

F. 安利最近3年的年銷售收入,年利潤和總資產分別是多少

自中國加入WTO世貿組織後，商品的進口的關稅會有大幅度的下調，會從原有的200%—300%的關稅下降到20%—25%。將會有800餘種外來商品沖擊中國市場。到時外來商品的質量會提高，而價格則會大大的下降。這是消費者大多會選擇外來商品，慢慢的國有商品就會出現積壓和銷售不暢。如果不速度的採取措施，中國企業也將面臨危機。那麼如何解決這一難題呢？希望有國民意識的朋友現在大家加入我的行列，一起來完成這項偉大的使命。

自92年 安利（中國）的到來，到2008年的統計結果，看後令人目瞪口呆，安利的巨大營業額代表著什麼？又說名了什麼？如今的社會已經沒有槍炮戰爭了，但是迎接的卻是經濟戰爭。國家與國家之間都在打經濟戰。當一個國家資源枯竭的時候不費力的就可以把一個國家輕松的擊垮。

97年 安利（中國）的營業額是 6.4億元

98年 安利（中國）的營業額是 3.2億元

99年 安利（中國）的營業額是 15億元

2000年 安利（中國）的營業額是 24億元

2001年 安利（中國）的營業額是 41億元

2002年 安利（中國）的營業額是 80億元

2003年 安利（中國）的營業額是 114億元

2008年 安利（中國）的營業額是 預計會達到 200億元左右

就光看安利一個公司就應該能看出很多東西，為什麼98年的營業額會比97年少一倍呢！因為97年國家實施（停止、清理、整頓）。當時安利和國家領導人吳儀簽訂了30年的合同，國家停止了安利公司，安利公司把中國告到國際法庭，最後中國敗退。安利公司要求中國以市場倍增學賠償安利公司，說實話中國賠償不起。最後很無奈又和安利公司簽訂20年的合同。

其實許多的外企都是一樣的，把自己的魔爪伸向中國，他們都能看出中國人口多，市場廣大。他們每年會從中國拿走很多錢。

難道中國人就一點國民意識都沒有嗎？不光要親眼看著這樣，還要去幫外企在中國發展，中國難道沒有企業了嗎？人為財死，鳥為食亡的道理大家都知道。但是賺錢也要有本分，不能違背國家和良心。

今天我什麼也不想多說了，自己去考慮吧！深刻一點

想好了就和我一切拯救中國企業。國家強了，人們才會強。一個人自己的成功說明不了什麼，重要的是讓中國強大，到時候所有的付出都是非常值得的。做人不要做價錢的人，還是做個有價值的人好。短短的一百年的人生很快就會過去，錢要多少才能知足呢！攜手維護中國企業，造福N億人口。做個對國家有貢獻的人。這樣的人生雖然不是很富有，但是成就感會大於一切，因為我感覺這是我的使命。

支持：慈善機構，災民，希望工程，養老工程。

如果您是很有錢的人，就把你的錢找個對的地方用吧！！中國有很多人需要幫助，需要你們的幫助。去關心他們一下吧！起碼也是一國同胞。

G. 安利商標世界排名第幾

安利公司成立於1959年,公司業務遍及全世界92國家和地區.國際商標局評估安利商標市值達到820億美金,名列商標排名第八位.

H. 安利是不是上市公司

安利公司沒有上市，因為安利公司採用直銷的模式，資金回攏快，沒有三角債，所以發展的十分穩健，不需要上市融資。

I. 安利是世界500強嗎 高分

安利不是世界500強，
「安利是世界500強」這么一個如此簡單明顯的謊言可以在全國安利會場傳播幾十年，現在安利人仍然在大量鼓吹，對人進行洗腦，欺騙消費者，一個企業的誠信如此卑劣！
有心的人可以留意每年的《財富》和《福布斯》的500強結果，從來沒有看到安利公司的影子
真是欲蓋彌彰！！！！

無限的誇大宣傳和誣蔑，詆毀競爭對手。
因為安利的營業代表都是所謂「獨立經銷商」，安利不給他們發工資福利，只是按合同給他們拿利潤提成，也不對他們的個人行為負責。

道理很簡單，營業代表口頭吹是一回事，屬於騙死人不償命的；官方文字是另一回事，那是要負法律責任的

所以無論營業代表怎麼亂說，安利公司也沒有任何責任，而由於營業代表的數目龐大，無處不在，又都是採取難以取證的口頭宣傳方式，而且很多時候受害者還要礙於朋友親戚關系。所以很容易逃避制裁。

我們可以看到安利公司在公開場合非常低調，而營業代表在前方胡吹。如果仔細核對一下，可以發行安利人99％的宣傳說法都是無法從官方渠道得到證實的。不難理解安利公司對於這些所有誇大宣傳的態度是絕不公開承認，但也絕不辟謠，公開承認很容易被人抓住把柄，要負法律責任；公開辟謠則安利人無法再造謠，對銷售不利。

J. 上市公司市值四十億以下有多少

我列出來給您： 希望能幫助您，還有不明白請追問哦。
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