藍海戰略市值多少錢

Ⅰ 藍海集團資產多少

藍海集團創立於1994年山東東營，是一家以中高檔酒店為主，以餐飲職業教育為鋪的酒店集團。擁有上百家酒店，一所容納萬人多職業學校，一擁有個山東著名的食品品牌「鍾鼎」，擁有員工萬餘人 資產19億。旗下知名酒店：鍾鼎樓（北京）、咸來一品、漁歌舫、水雲軒、東營藍海國際大酒店、上海藍海博龍國際大酒店、東營藍海御華大飯店等。

Ⅱ 藍海戰略指什麼

藍海戰略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮•莫博涅（Renée Mauborgne）於2005年2月在二人合著的《藍海戰略》一書中提出。
藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。
藍海以戰略行動（Strategic Move）作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新（Value Innovation）是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則；不是瞄準現有市場「高端」或「低端」顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合並細分市場整合需求。
一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團，在傳統馬戲團受制於「動物保護」、「馬戲明星供方侃價」和「家庭娛樂競爭買方侃價」而萎縮的馬戲業中，從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節，吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。

Ⅲ 什麼是(Blue Ocean Strategy)

是藍海戰略行動的意思，藍海戰略行動作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新是藍海戰略的基石。

價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則；

不是瞄準現有市場「高端」或「低端」顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合並細分市場整合需求。

(3)藍海戰略市值多少錢擴展閱讀

藍海戰略打破現有產業的邊界，在一片全新的無人競爭的市場中進行開拓的戰略韓國金偉燦等2000年在《藍海戰略》一文中提出。目的是擺脫競爭，通過創造和獲得新的需求、實施差異化和低成本，獲取更高利潤率。因把無人競爭的市場比作沒有血腥的藍海。

針對競爭戰略理論的缺陷，韓國戰略學家W·錢·金教授和美國戰略學家勒妮·莫博涅教授2005年提出了藍海戰略理念。「藍海」是相對「紅海」而言。傳統的競爭極端激烈的市場是「紅海」，而「藍海」是一個未知的市場空間，沒有競爭的領域。

Ⅳ 藍海戰略到底是怎麼回事

《藍海戰略》是一本關於經營管理方面書

戰略學著作《藍海戰略》作者對話中國———

20年前，當W·錢·金第一次在一間教室里遇到勒妮·莫博涅時，他們一個是來自韓國的老師，一個是來自美國的學生。

今年2月，當體現他們戰略思想精髓的《藍海戰略》一書由哈佛商學院出版社出版時，在不到半年的時間里，這本書已經被譯成了27種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄，並獲得了《華爾街日報》「全球暢銷書」的稱號。兩位作者也一時之間成為三星、LG、豐田、尼桑、索尼等公司總裁的座上賓，並即將成為微軟峰會和財富論壇上的主題演講者。他們的理論被認為將對邁克·波特經典的競爭理論形成挑戰。

9月8日，在由第一財經、商務印書館和天翼圖書聯合主辦的藍海戰略全球巡迴演講上海站，這兩位當今學術界的超級明星彷彿又回到了20年以前的樣子。在講台上勒妮·莫博涅扮演學生的角色，向W·錢·金提出一個又一個「有關藍海戰略」的問題。「我提的問題都是世界各地巡迴演講所聽到最難回答、最棘手的問題。」勒妮·莫博涅在提問之前說。就在這樣的一問一答之間，藍海戰略的思想精髓也得到了豐富的詮釋。

藍海戰略vs.紅海戰略

勒妮·莫博涅：你們能不能用比較簡單的詞句給我定義一下什麼是紅海、什麼是藍海呢？

W·錢·金：實際上大家都很清楚紅海戰略了，這就是我們平常所說的競爭戰略。競爭戰略裡面的產業治觥⒕赫�治齪投ㄎ唬�約安鉅旎�鉸院偷統殺菊鉸緣娜ê餿∩嵛頤且丫��賴煤芏嗔恕：旌U鉸災饕�竊諞閻�諧】占淶木赫��謖飫鎘蝸飯嬖蛞丫�┖昧耍�闃恍璋湊照飧鯰蝸飯嬖蛘箍�敕嫦嘍緣木赫�D闥��治齙木褪薔赫��坪鴕延脅�檔奶跫��饈嗆旌U鉸孕枰�芯康謀淞亢鴕蛩亍?

如果說紅海戰略是基於產業組織經濟學，那麼藍海戰略的理論基石則是基於新經濟理論，也就是內生的增長理論。藍海戰略不局限於已有產業邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是採取低成本，在價格上競爭，咖啡已經貨品化，星巴克一出現就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。

勒妮·莫博涅：藍海戰略對於企業的啟動和保持獲利性增長上的結果與紅海戰略有什麼不同？

W·錢·金：我們二十年研究的結果表明，在新推出業務過程當中，86％是投入紅海業務，14％是藍海業務，而藍海業務最後對於利潤的影響佔61％，而紅海對利潤的影響只有39%。這個結果是隨機抽樣組成的，而不是特定選擇之後統計出來的。

勒妮·莫博涅：那就奇怪了，既然財富都集中在藍海，為什麼這么多企業擠在紅海里，主要推出業務都是紅海。

W·錢·金：實際上我們注意到這一點了，在世界經濟論壇、財富年會或者微軟的峰會上，所有企業的老總都一致說創建藍海非常重要，但是等回去他們要真正投入項目的時候，他們要開出支票的時候，還是裹足不前，仍然持續在紅海。什麼原因呢？86％還在紅海中，因為在紅海中開創業務我們已經有了很多分析工具與理論，只要分析產業的現狀結構，比照一下競爭對手，在價格質量內容上相比照就可以了，我們相對競爭對手的優勢在何處，就可以制定我們戰略了。但是藍海是冒險，雖然創新是好的，但是沒有什麼人願意冒險，在商學院中我們也說失敗是成功之母，但是沒有人想做失敗者，這也就是為什麼很多人致力於紅海中的原因。

隨機創新vs.系統創新

勒妮·莫博涅：我想問一下你剛才說創新這么重要，傳統的創新思想與新的藍海戰略的創新思想有什麼不同呢？

W·錢·金：這種區別主要是兩種創新學派的區別：一種就是隨機的創新，一種是系統的創新。隨機的創新強調創業精神，敢於嘗試和犯錯誤，摸著石頭過河。他們鼓勵企業家不要怕失敗，因為失敗是成功之母，同時創新來自企業的文化，是深入企業內部可以傳承的文化。此外創新也是作為一個實驗來做，是由一個企業分離出的一部分來承擔探索的，而不是整個企業都向創新的方向發展，在競爭戰略裡面創新也和隨機創新機制非常吻合。

我們認為創新是可以系統尋求的。創新可以有一定的範式，有一定思維方式，有一定理論框架，有一定方法論引導，有一定分析性框架，把風險最小化。這一切就是我們說的價值創新學派。現實中隨機創新和系統性創新可能是並存的，創新不一定都是系統性的，也是可以隨機性的，這也是我們說紅海有存在的合理性的原因，因為不是一切都是系統性的創造藍海。

勒妮·莫博涅：你剛才說了很多關於市場的話，為什麼你說的理論不叫藍海營銷戰略而叫藍海戰略呢？藍海戰略和藍海營銷戰略有什麼不同嗎？

W·錢·金：看來非常重要的一點就是需要界定一下什麼是藍海戰略，在我看來，藍海戰略的戰略由三方面組成：一方面對於買方來說是價值主張，一方面對於企業來說是利潤主張，一方面對於組織來說是人事主張。

價值主張是說買方必須對你為他們提供的東西感到非常興奮和高興，這也就是營銷這一點的長處。但光讓買方高興公司虧本破產也不行，所以你的企業也必須獲利，就像一個國家政府不收稅無法為公民提供福利。另外一方面，如果你的企業是通過剝削、奴役壓榨員工來獲利的話，你的企業也是無法維系的。戰略是讓三方面都滿意，所以說價值主張就等於效用減去價值，利潤主張等於價格減去成本，人事主張則是讓所有企業的利益相關者滿意。因此作為整體系統的協調才是戰略，戰略代表買方價值主張、企業的利潤主張以及對於企業組織的人事方面主張組成的整體性協調系統。

系統性戰略

勒妮·莫博涅：你如何制定藍海戰略，使它變成一個非常系統性的可執行的戰略？

W·錢·金：個人電腦是MITS發明的，但我們沒有人能記住他，因為他後來失敗了。隨身聽是索尼發明的，我們大家都知道，因為它靠這個賺錢。你自己發明一個東西最後沒有靠此賺錢，甚至破產沒有人記得你，這是多麼悲哀的事情。如果你僅僅記住要在技術上進行創新，80％的可能性就是最後你下了這個蛋，被別人孵走，別人獲利了。藍海戰略並不是說要第一個創造一個什麼，而是有關如何獲利如何賺錢的，我們不要執著於誰是第一個發明的，而是要看到誰最後賺錢獲利。

現有的大企業也可以創建藍海。我們知道了原來所有的在商業分析方面他們都用了錯誤的分析單位，也就是用公司、用企業用產業作為分析單位，我們知道實際上企業是有興有衰，產業也是如此的。那麼產業也並不是涇渭分明的，分為有吸引力產業，或者沒有吸引力產業，如果你有好的戰略即使在衰落的企業中也可以扭轉乾坤，同樣在好的企業中如果做得不好照樣失敗。

勒妮·莫博涅：藍海戰略各個理論部分之間的關系是什麼？如何有效地執行藍海戰略？

W·錢·金：藍海戰略就像人一樣有身體的各個部分，領導決策也就是它的頭腦，軀干是價值創新是核心，四肢則是如何動員你所有的各級員工為公司未來執行這樣一個遠大的戰略而努力。就像完整的人一樣不可能缺胳膊短腿，也不可能缺腦袋一樣，一切要形成整體才能形成藍海戰略的整體。

藍海戰略不是一個孤立的個體部分的戰略，是要從整體上來看的一個戰略。你的公司和你的業務不僅僅是產品的問題，你想推出你的產品還有其流程和過程，比如如何設計、如何製造、如何營銷、如何配送這樣的產品，這過程中可能有成本方面的問題，有品牌方面的問題，有流程方面的問題，你所要知道的是問題關鍵的症結在什麼地方？關鍵就是要知道真正的症結所在，比如你流程出了問題就不要歸罪於產品，產品出了問題不要一味怪罪流程。

現場精彩對答

Q:藍海戰略與市場細分有什麼區別？

A:市場細分是在現有的市場之內進行細分，並不創造新的市場需求。但是藍海戰略是通過打破現有市場和相近市場的界限創造新的市場需求。

Q:如果大家都進入藍海，藍海豈不是又要變成紅海？

A:隨著越來越多的競爭者進入藍海，藍海會逐漸變為介乎藍海和紅海之間的紫海，這就需要企業不斷創新，發現新的藍海。

Q:企業有沒有可能從藍海通過創新走向另一個藍海？

A:我們發現很多企業都是從紅海走向藍海，很少有直接從藍海走向藍海的。當然我們也在努力研究，並希望幫助企業能夠直接從藍海走向藍海。

Q:有沒有可能一家公司用盡一切辦法也無法找到藍海並脫離紅海？

A:會有這樣的情況。但是即便找不到藍海，也有可能找到比目前的紅海競爭較少的某種顏色的「海」。

Q:收益總是和風險聯系在一起的，藍海有高的收益，但開創藍海的風險可能也很高，紅海收益雖低，但那裡的風險也較低，如何看待這種平衡關系?

A:這就是人們如何看待創新的問題了，創新是高風險高回報的，而紅海則是低風險低回報的，但是藍海戰略中講到的工具是可以大大降低風險的。

Ⅳ 什麼是藍海戰略

簡單來說，紅海就是紅色的大海，在防鯊網的范圍之內，水質混濁，營養貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網之外海之深處，水質和營養物都很好很豐富，范圍也相當廣泛，競爭的人也少。如果我們把整個市場想像成海洋，紅海就是代表現今存在的產業或已知的市場的空間；藍海就是代表現今還不存在的產業或未知的市場的空間。
那麼所謂的藍海戰略就不難理解了,藍海戰略其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新的市場的企業戰略。如今這個新的經濟理念,正得到全球工商企業界的關注,有人甚至說,接下來的幾年註定會成為「藍海戰略」年。

Ⅵ 什麼是紅海戰略、藍海戰略

為什麼這叫？紅海戰略 紅海戰略就是在現有企業市場中展開技術或成本競爭。紅海戰略需要研究的變數和因素 紅海戰略主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里你相對於你對手是成本比他低，或是比他更加可以達到差異化的戰略兩者取其一，游戲規則是已經定好的，按照這個游戲規則，進行針鋒相對的競爭，你所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變數和因素。紅海戰略概論 雖然藍色海洋無比美好令人嚮往，但我們別無選擇的，生存在一片黑色海洋中，無論是個人還是組織，我們只能選擇黑海戰略。 所謂的黑色戰略，就是簡單的兩個字：生存。黑海中，完全沒有方向（戰略），沒有陽光（社會主流文化），只有流星劃過，只有浮光掠影，真真假假，敵我難辯。黑海的游戲規則是沒有規則。在這樣的世界，我們只能在沉默中吸收力量，在無所作為中期待轉機。當咬緊牙關熬過最黑暗、最漫長的時期，如果我們發現自己還活著，恭喜你，渡過了黑海時代。下一步進入勇敢者的戰場：紅海。紅海是血腥的，紅海的游戲規則就是弱肉強食，講究的是一劍封喉。如果說在黑海中你根本連亮劍的機會都沒有，在紅海中，你不僅要現劍，而且還要打造出一把最鋒利的劍。劍多也許不是好事，就算你滿身別著飛刀，如果沒有最鋒利的一把，你一樣會被更強的對手淘汰出局。在紅海中，最重要的一個戰略，就是專業化，也就是你的飛刀，抑或寶劍，一定要銳利無比，要無堅不摧。 從黑海中過來的人，很容易犯一個毛病：追求大而全，追求完美。因為在黑海中，一切危險都有可能，一切防衛都不屬多餘，就象小公司一樣，可能什麼生意都敢做，因為公司要活著；就象求職者，什麼證書都想拿，因為不知道到哪個證書最有用。 在紅海中，這樣的思路會把你逼到困境。正確的方法是：尋求專業領域的突破。公司要樹立主業的優勢，個人要發揮技能特長。組織是一個程序化的機械，穩定第一，創新第二，在各個崗位，都要求最強的人勝任。對個人而言，渾身是刀，不如專心打造最厲害的一把刀。 因為在紅海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目標是：打敗對手。自己身子骨長不大沒有關系，但一定不能讓對手長大了，就象一條小魚兒，塊頭不大，但牙齒一定要鋒利。在紅海中，每一天都充滿戰斗，每挺過一天，就離成功更近了一步。在紅海中，連睡覺都是不安穩的，因為你敵人會乘你最虛弱的時候來攻擊你。你可以選擇友善，但你的對手不會。 我們知道有一個「破窗理論」，在一個秩序良好的環境中，如果有少數人打破秩序而且獲得好處，其他人一定坐不住了。這種受益的逆反者的榜樣力量，是無窮的。 因此社會對紅海規則約束，一定要嚴刑立法，對違規者重處。如果連這樣的規則都沒有，這個社會便不是紅海，而是黑海了。 所以紅海中的最強者，就是那群懂得利用規則，甚至能制訂規則的人了。企業做大了，要辦方設法成為行業領袖，想制定行業標准。做人到一定層次，整個社會都會以之為楷模。「財上平如水，人中直似衡」，社會標準的力量是無窮的。 所以。紅海雖然打打殺殺，但絕不是見人就殺。從無規則到有規則，就有從黑海到紅海的巨大進步。 藍海戰略（Blue Ocean Strategy）是由W·錢·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。 藍海以戰略行動（Strategic Move）作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新（Value Innovation）是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則；不是瞄準現有市場「高端」或「低端」顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合並細分市場整合需求。 一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團，在傳統馬戲團受制於「動物保護」、「馬戲明星供方侃價」和「家庭娛樂競爭買方侃價」而萎縮的馬戲業中，從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節，吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。藍海戰略和紅海戰略 讓我們想像下,我們把整個市場想像成海洋,這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成,紅海代表現今存在的所有產業,這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業,這就是未知的市場空間。那麼所謂的藍海戰略就不難理解了,藍海戰略其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新的市場的企業戰略。如今這個新的經濟理念,正得到全球工商企業界的關注,有人甚至說,接下來的幾年註定會成為「藍海戰略」年。 「紅海」是競爭極端激烈的市場，但「藍海」也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。 藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的「紅海」，拓展新的非競爭性的市場空間.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰略考慮的是如何創造需求,突破競爭.我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構築系統性,可操作的藍海戰略,並加以執行.只有這樣,企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化.任何一家企業,無論其規模大小,是已有的行業企業,還是新進入該行業的企業,都不應,也不能過度冒險. 藍海戰略目前在中國被企業界、學術界和社團的廣泛關注。著名的職業經理人蘇奇陽先生就藍海戰略結合實際應用出版了《藍海戰略書簡》，中國互聯網協會還專門開辦了定期舉辦的「藍海沙龍」。