華聯超市市值多少

A. 誰知道上海華聯超市的簡介

華聯超市股份有限公司是中國國內第一家上市的連鎖超市公司，其前身為成立於1993年1月的上海華聯超市公司。公司以「挑戰極限，追求卓越」為企業精神，以「低成本、低投入、高效益、高產出」為經營原則，以特許加盟為經營特色，形成了以標准超市、大賣場、便利店為主營業態，以現代化物流和信息化管理為核心技術，以開拓全國市場、參與全球競爭為目標的經營格局。 至2004年底，擁有連鎖門店1693家，網點遍布上海、北京、江蘇、浙江、安徽等十多個省市，建立了以長江三角洲為重點，以京滬兩地為中心，向全國輻射發展的戰略框架。華聯超市是中國連鎖行業中具有一定影響力和知名度的公司。在特許加盟領域多年來榮獲中國連鎖經營協會授予的中國優秀特許品牌。
在百聯集團的旗幟下，公司堅持發展中調整，調整中提升，以發展、轉型、提升為工作指針，通過快速發展，迅速轉型，有效提升，實現預期的經濟目標，為超商事業的發展做出應有貢獻。

B. 沃爾瑪和華聯超市的對比

沃爾瑪是美國投資回報率最高的企業之一,其投資回報率曾高達46%。1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元,成為全球大型零售企業之一。2001年,沃爾瑪一躍而成為《財富》500強排名的第一名,而在2000年以前的15年裡,通用汽車公司曾連續位居榜首。

1、經營規模比較

截至2003年底,沃爾瑪遍布世界各地的加盟店總數達到4688家；其中,美國本土加盟店達到3400家,佔加盟店總數的72.53%；海外有1288家,其中,中國地區有26家。2003年沃爾瑪的海外銷售收入將近410億美元,營業利潤超過20億美元。

2003年華聯超市的加盟店總數達到1100家,僅為沃爾瑪加盟店總數的23.5%。

2003年沃爾瑪的凈資產達到393億美元(約合3255億元人民幣),是華聯超市3.7億元人民幣凈資產的881倍。2003年沃爾瑪的總資產達到947億美元(約合7837億元人民幣),是華聯超市13.7億元人民幣總資產的572倍。

2003年華聯超市的加盟店總數是沃爾瑪的24%左右,但是,華聯超市的凈資產和總資產分別只是沃爾瑪的0.1%和0.17%。可見,華聯超市的加盟店規模遠遠小於沃爾瑪。

2、盈利能力比較

2003年沃爾瑪的銷售收入達到2445億美元(約合20239億元人民幣),是華聯超市40億元人民幣銷售收入的504倍。2003年沃爾瑪的凈利潤達到80億美元(約合665億元人民幣),是華聯超市6198萬元人民幣凈利潤的1073倍。2003年沃爾瑪的每股收益達到1.81美元(約合14.98元人民幣),是華聯超市0.40元人民幣的37倍。

2003年華聯超市的加盟店總數是沃爾瑪的24%左右,但是,華聯超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪的0.2%、0.09%和2.67%。可見,不論是集團公司整體盈利能力還是加盟店的盈利能力,華聯超市遠遠不如沃爾瑪。

3、增長速度比較

2003年沃爾瑪的銷售收入同比增長率達到12.27%,高於華聯超市9.58%的增長率2.69個百分點。2003年沃爾瑪凈資產增長率達到12.06%,低於華聯超市20.16%增長率8個百分點。2003年沃爾瑪的資產增長率達到13.36%,比華聯超市10.55%的增長率高出近3個百分點。

2003年沃爾瑪的銷售收入是華聯超市的504倍,但是,其銷售收入增長速度仍然高於華聯超市。2003年沃爾瑪的凈資產是華聯超市的881倍,但是,其凈資產增長速度仍然超過12%。

4、成本費用控制比較

零售連鎖業的優勢在於可以降低成本和費用。2003年沃爾瑪的銷售成本率為78.45%,比華聯超市84.47%的銷售成本率低6個百分點。2003年沃爾瑪的毛利率為21.55%,比華聯超市15.53%的毛利率高出8個百分點。2003年沃爾瑪的期間費用率為16.78%,比華聯超市13.29%的期間費用率高出3.49個百分點。

1986年沃爾瑪委託美國休斯公司發射一顆價值4億美元的通訊衛星,該通訊衛星是沃爾瑪數據交換系統(EDI)的樞紐和物流管理系統的主要核心資產。沃爾瑪的期間費用高於華聯超市,主要由於其通訊衛星的折舊攤銷費用進入銷售費用。

5、存貨管理比較

2003年沃爾瑪的存貨周轉率是8.08,低於華聯超市的10.22；沃爾瑪的存貨周轉天數為44天,比華聯超市的35天多出9天。沃爾瑪的資產規模和銷售收入遠遠大於華聯超市,但是,沃爾瑪的存貨周轉天數僅比華聯超市多出9天。

6、債務負擔比較

2003年沃爾瑪的流動比率為0.9,高於華聯超市的0.76；沃爾瑪的資產負債率為55.16%,遠低於華聯超市的71.73%資產負債率。

華聯超市的短期借款由2002年的2.76億元人民幣增長到2003年的4.75億元人民幣,同比增長72%。華聯超市大幅度增加短期借款主要用於買斷商品。

三、中國零售業發展趨勢

中國有13億人口和965萬平方公里國土面積。從本土零售業市場發展空間比較,華聯超市的優勢遠遠超過沃爾瑪。

目前,距2004年12月11日取消對外商投資商業企業限制的期限只有幾個月的時間。2003年沃爾瑪在資產總額已經達到近千億美元的基礎上,仍然保持13%的資產增長速度,由此可見世界零售連鎖業霸主咄咄逼人的攻勢。

2003年進入世界500強的零售業企業均實施零售連鎖業經營模式。零售連鎖經營模式已經成為國際零售業發展的潮流。我國零售業已經向零售連鎖經營模式轉變。2004年中國零售業市場份額將越來越多地向零售連鎖業轉移,尤其是向大型零售連鎖企業轉移。

1、主動兼並重組與被動兼並重組

2003年我國零售業100強企業(包括外資零售商)年零售額達到4129億元,佔全社會消費品零售總額的9%,而2003年沃爾瑪的銷售額高達2445億美元(約合20170億人民幣),相當於中國百強零售企業銷售總額的5倍。美國三大零售企業的銷售總額合計佔美國市場份額的70%以上。

沃爾瑪的經營規模優勢使其能夠實施全球集中采購,以最低成本進貨。零售連鎖經營可以充分發揮總店的管理優勢,對所有加盟分店實施統一管理,不僅可以獲得大量的加盟費收入,而且進一步擴大了總店的品牌聲譽。

根據華聯超市和沃爾瑪的成本比較,我們已經看到,沃爾瑪的采購成本占售價的78%,而華聯超市是84%。僅在采購成本上,華聯超市比沃爾瑪減少了6%的利潤。

華聯超市等零售連鎖業企業已經率先奮起通過兼並重組迅速擴大經營規模,實施零售連鎖經營模式。2003年華聯超市新增加盟店322家。

在2004年12月11日前,國內零售業企業之間重新劃分市場份額已經是大勢所趨。或者主動兼並其他零售業企業,或者被同業企業兼並,二者必居其一。誰是主動兼並者,誰是被動兼並者,取決於各自的競爭實力。

2、規模擴張與財務控制能力

經營規模擴大不是競爭能力強的唯一標志。經營規模擴大必須伴隨管理能力和市場駕馭能力的同步提高,才能實現做大做強。

2003年華聯超市的高負債率和經營活動產生的現金流量大幅度減少,表明在擴大經營規模時公司有待於提高財務控制能力。

2003年沃爾瑪的資產增長率達到13.36%,超過華聯超市3個百分點。但是,沃爾瑪的經營活動產生的現金流量卻從2002年的102億美元增長到2003年的125億美元,同比增長22%。近三年來,沃爾瑪的負債率一直保持在55%左右。可見,在擴大經營規模時,沃爾瑪依然保持著較強的財務控制能力。

如果經營規模擴張伴隨著財務風險的過度增大,那麼,經營規模的擴張不可能持續下去,也不可能實現企業的規模經濟,不僅不會增強企業的競爭實力,反而可能削弱企業的競爭實力,甚至陷入財務困境。

3、管理能力的競爭

沃爾瑪斥資4億美元發射通信衛星用於數據交換和物流管理,可見其管理的力度。

零售連鎖業的管理標准明顯高於傳統零售業。現代化物流配送中心、現代化商品購銷管理、財務管理和信息管理是零售連鎖業的基本管理標准。

通過兼並重組擴張零售連鎖業經營規模時,主動兼並者必須達到零售連鎖業的基本管理標准才能達到預期收益,否則,可能發生管理失控,導致擴張失敗。

零售連鎖企業的高中級管理人員的質量和數量是決定其擴張規模和速度的重要因素之一。根據沃爾瑪2003年年報,2003年沃爾瑪加強了海外分店管理人員的培訓,為2004年擴張海外加盟店計劃儲備人才。沃爾瑪總裁李斯格說:沃爾瑪在中國擴張的速度取決於本土管理人才的培養速度。

我國零售連鎖業主動兼並者必須加強零售連鎖業高中級管理人員的培訓。零售連鎖業高中級管理人員的培訓與爭奪已經成為中外零售連鎖企業爭奪中國市場份額的焦點之一。

4、經營理念的模仿與創新

在2003年年報中,華聯超市提出"便民、利民、為民"的經營理念,繼續執行"比競爭對手成本更低"的競爭策略。

在2003年年報中,沃爾瑪提出"顧客是上帝"、"尊重每一位員工"和"每天追求卓越"的經營理念,實施"天天低價"的競爭策略。

在爭奪中國市場份額的競爭中,中外零售連鎖企業的經營理念也是競爭成敗的決定因素之一。

"師夷長技,以制夷"。學習模仿國際同行巨頭的先進經營理念,創新具有中國特色的經營理念,是我國零售連鎖企業戰勝競爭對手的利器之一。

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在發展潛力無窮的快速消費品行業，友誼股份相對控股(34.03%)的聯華超市（0980.H）是當之無愧的龍頭，這個龍頭還由於期望中的收購同屬百聯旗下的著名連鎖超市華聯超市而得到進一步的加強。在國民經濟高速成長，宏觀經濟政策轉向鼓勵消費，逐步使內需成為拉動經濟增長主要驅動力的背景下，在食品價格不斷上漲的氛圍中，聯華超市散發出迷人的魅力。而從股本和市值來看。友誼股份和聯華超市都還很小，有希望演繹萬科、蘇寧電器4年增長20倍的故事，當然，前提是聯華超市正確地做事，做正確的事。 關於聯華，它的行業地位非常突出。在品牌、規模、電子商務和供應鏈管理系統四個方面都有很強的競爭優勢。品牌方面，聯華超市在2007年7月出籠的，由全球著名品牌價值評估機構之一世界品牌實驗室編制的第四屆《中國500最具價值品牌》排行榜上，聯華超市品牌價值77.63億元，排名75位，在排行榜上商業連鎖板塊中繼續排名第一；規模方面，聯華超市現有自營和加盟門店總數超過3600家，2006年銷售額達到164.47億元，在全國快速消費品連鎖企業百強排行榜上，聯華的銷售規模連續十年名列第一，在所有國內商業企業中僅低於國美和蘇寧，凈利潤2.42億元,目前市值只有67億，與蘇寧相比，蘇寧2006年銷售額249.27億，凈利潤是7.2億，而總市值是1000億，利潤是聯華的3倍，市值是聯華的15倍；電子商務方面，聯合超市持股57.27％，友誼股份持股10％的聯華電子商務有限公司在預付費卡領域國內領先，藉助聯華超市龐大實體網路的支持，公司發行的聯華0K卡除用在百聯旗下公司的折扣銷售外，還吸引了銀行、電信、網游、餐飲 乃至美容等廣泛領域，上海地區發卡量超過800萬，並向周邊地區滲透，聯華OK卡已經成為企事業單位節日獎金發放用卡（電商開具發票，減少稅務開支），朋友送禮用卡（避嫌之用），保姆購物用卡（限制用途），發展潛力巨大，聯華電商除了獲得銷售返佣外，積累了大量的預收現金，具體金額還沒有準確數字，但是我們從友誼股份的財報上看到，預收帳款高達33.26億元，而今年合並聯華電子商務報表後，友誼股份現金由去年底的27.66億增加到48.51億，由此可見，預付卡積累的零成本資金當在20億元以上，今年聯華電商用該部分資金進行新股申購，雖然我們沒有準確數字，但是按10億資金，20％的年化收益率來保守計算，一年的投資收益也有2億元，非常驚人。試想聯華OK卡發卡量近一步擴大，積累100億、200億的零成本資金，按照5％的債券收益率計算，收益能夠有多少？5億、10億，這是很穩定的收益，是不比超市經營收益少的收益，非常驚人，非常可愛，所以我說，我們目前的研究報告對聯華電子商務公司的價值認識不足，估計不夠，在互聯網日益深刻改變我們的生存方式的今天，聯華超市的創始人以其遠見和創新，為聯華的發展奠定了網路優勢，這個優勢在今後將會進一步強烈顯現，讓後來關心聯華的人對此充滿感謝，所以我們也建議聯華的管理者把更多的精力放在聯華電子商務公司的發展上，放在聯華OK卡的跨地域銷售上；最後，聯華眼光超前地投入1.2億資金，在IBM的幫助下建立了信息化供應鏈管理系統，該供應鏈管理系統獲得國家三項大獎，國內領先。我們從聯華超市的年報上看到，新的系統給聯華帶來很大的改變，門店訂單滿足率提升了10個百分點，而重點供應商之一聯合麗華服務（合肥）有限公司使用該平台，銷售同比增長了24.96％。 聯華的問題出在管理上和前期企業發展戰略上。管理方面，正當有效的股權激勵機制在國資背景下並未實施，我們懷疑僅靠自覺和奉獻，是不是能夠發揮十二分的努力；在店面贏利能力方面，我們看到3600家網點創造的凈利潤竟然低於聯華與家樂福在上海的合資公司聯家超市11家門店的凈利潤，令人感嘆，特別是佔主營收入一半以上的世紀聯華在上半年由於關閉了廣州的3家店而首次虧損。贏利能力差除了單店經營水平外，更多來自於前幾年激進的跨地域擴張，這種擴張自早年河南亞細亞的仟村百貨、華聯超市北京分公司、到近來的大商股份在鄭州以及香港百佳在深圳都沒有取得成功，深層次的原因在哪裡，我不是商業零售業的專家，給不出准確的回答。跨地域拓展成功的是蘇寧和國美，家用電器行業品種少，行業集中度高，規模優勢更突出，於百貨、連鎖超市還是有很大區別，並不能由此說明蘇寧國美有如何了得的經營天才。我們看到聯華超市的發展戰略已經轉變為聚焦華東，逐漸向長三角二三級城市滲透，我覺得這是務實和有效的，也相信聯華的贏利能力有望在重新布局後穩步增長，今年聯華關店200多家，新開店亦有200多家，總店鋪數並未減少，說明聯華超市積極進取的銳氣並未被一時的挫敗所打消。股權激勵的問題在上海還沒有一家實施，這是上海這樣國際性大都會，中國改革的前沿城市讓人感覺遺憾的地方，但是在整個大環境，堅冰已經消融，國家對央企股權激勵政策已經出台：12月6日，國資委正式下發了醞釀多時的《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》，該辦法由國資委和財政部共同制定並於今年10月開始執行。試行辦法規定，上市公司最多可拿出公司股本總額的10%用於股權激勵；除股東大會特別決議批准外，一名激勵對象最多可擁有公司股本總額1%的股權；鑒於目前正處於試點起步階段，激勵對象長期激勵預期價值或收益占薪酬總體水平的比重原則上控制在30%以內，而不是國際普遍的40%左右。央企之後，地方也將參照執行，股權激勵機制的實施是我們期待中的利好之一。再論友誼，我覺得是一間非常好，經營非常穩健，也非常進取的上市公司。從最初的友誼商店發展到現在擁有全國最大的連鎖超市，規模領先的連鎖建材專賣店、穩健經營的連鎖精品百貨商店和價值日益提升的兩家購物中心，升值巨大的股權投資，友誼進入收獲的季節。按照友誼自身的邏輯，友誼下一步應該是釋放好美家的股權，引進強勢戰略合作夥伴，把好美家打造成更加強大的建材專賣連鎖超市，並分拆上市，對友誼百貨也可照此辦理。賣掉幾十倍收益的股權，建設更多的購物中心，為公司貢獻更多更穩定的租金收入。但是這個邏輯被上海國資委強力整合國有商業企業的舉措打斷了，變成了百聯集團下屬企業，職能與百聯集團重疊，發展方向不明。我們從最新的《二十一世紀經濟報道》中，清楚地看到友誼四項業務被託管，友誼本身已經喪失了經營管理權，成了一個純資本平台，友誼股份很多可能的發展路徑被堵死，大機構投資者對它的熱情僅限於被肢解後，能賣多少肉錢，而作為鮮活的經營主體的價值完全喪失，所以總市值只有贏利能力相當的百聯股份的40％，甚少大機構重點推薦友誼，我們說這對中小投資者是不公平的，畢竟直接歸屬百聯集團名下的友誼股權不過只佔總股本的17％而已，百聯集團有責任把友誼整合好，而不是想壓低股價，最後私有化友誼股份。我們並不反對友誼股份走專業化的道路，最終成為百聯股份的超商事業部，問題是友誼持有的聯華超市股權太少，從規避同業競爭的要求看，華聯超市只能被聯華超市收購而不能直接裝入友誼股份。我個人認為解決的辦法有兩個：一個是收購聯華超市第二大股東上實聯合持有的21.17％的股權，使友誼持有聯華超市的股權上升到55.2％。上實聯合早已有意退出聯華，專心醫葯，這從去年該公司以極低的價格把聯華電子商務公司18.18％、世紀聯華22.21％股權賣給聯華超市就可看出（合計4480萬元），按市值計算，21.17％的股權市值不到15億，友誼股份可賣出浦發銀行股權償付，也可將好美家賣給百聯集團，解決交叉管理的問題，然後，聯華超市購入華聯超市，最終友誼股份擁有整合後的大聯華55.2％股權，成為類似於A股聯通與H股聯通的關系（友誼股份甚至可直接改名為聯華超市），同時保留贏利穩定的購物中心和賴以成名的友誼百貨，等待以後聯華大發展需要資金的時候再賣給百聯集團；另一種辦法是聯華超市向友誼股份定向增發，用於收購華聯超市，而友誼將好美家賣給百聯集團支付增發所需資金，實際上仍然是好美家與華聯超市的轉換。這樣的轉化是友誼股份現有資產向連鎖超市集中，更清晰地定位為中國最大連鎖超市，中國的沃爾瑪。

D. 聯華超市是不是上市公司

聯華超市於2003年6月27日以H股形式在香港聯合交易所有限公司上市，是首家於聯交所上市的中國零售連鎖超市公司。 經營大型綜合超市、超級市場及便利店三大主要零售業態，照顧了廣大消費者的不同需要：三大業態分別透過世紀聯華、聯華超市、華聯超市、快客便利品牌不斷擴張。

E. 過去與未來：國有文化企業如何借力資本

「事業單位企業化管理」試行，公開上市破冰啟航

國有文化企業資本運作，源於將文化領域與經濟規律聯系起來的一系列理論和實踐探索。1978 年，財政部批准《人民日報》等 8 家新聞單位實行「事業單位，企業化管理」，1979 年又發文重申並在全 國新聞媒體中推廣這一管理模式。同年，上海電視台在電視上播出了我國電視史上的首條商業廣告。1985 年，上海廣電局開始在電台、電視台內部實行經濟承包責任制。這一時期，學界就出現了關於文化經濟的早期研究，並對「廣播電視經濟」「出版經濟」「報業經濟」「電 影經濟」等概念、業態進行了討論。黨的十四大以後，文化經濟研究 逐漸活躍，並開始從市場經濟的層面，對文化產業發展的根本性、規律性問題進行探究，為文化企業資本運作提供了理論鋪陳。

國有文化企業資本運作展望

截至 2016 年底，我國 A 股市場共有國有控股文化上市公司 40 家，總股本合計 517 億股，總市值合計約 8000 億元。自對接資本市場以來，傳統資本運作的主要形式，國有文化企業都已有涉足，資本市場對提高文化資源配置效率的支撐作用日益突顯，國有文化企業多層次資本運作體系不斷完善。一些轉制企業在數年時間內實現了「事業單位—產品經營—資本經營」的跨越，這在我國企業改革發展史上並不多見。特別是較早上市的一些企業，依託資本市場的支持，創新經營機制，拓展融資渠道，形成了市場相對優勢。國有文化資本的市場化流動重組，促進了國有文化資產保值增值，提高了國有文化企業規模化、集約化水平，為解放和發展文化生產力、推動國有文化企業做大做強注入了新的勢能。當前，國有文化企業發展面臨難得的歷史機遇，也面對更為激烈的市場競爭，作為企業發展壯大的助推器，國有文化企業資本運作也被寄予新的更高期待。

助力國有文化企業轉型升級。近年來，基於互聯網技術的新興文化業態迅速崛起，打破了傳統文化機構主導的生產和傳播邏輯，推動文化產業結構不斷升級。近幾年國有文化企業對新興業態的並購已成為外部擴張的重要路徑，IPO 融資及上市後再融資的項目，絕大部分也都與數字化轉型有關，如中影股份募集資金用於數字影院投資、數字放映推廣，讀者傳媒募集資金用於數字出版、信息化平台建設等。 在快速發展的市場環境中，轉型升級仍是未來一段時間內傳統文化機構的戰略任務。2015年我國43 家報業集團中 31 家營業利潤出現虧損，較 2014 年增加 14 家。2016年我國電視廣告同比下降5.66%，第四季度有線電視用戶首次出現負增長。在產業格局深刻調整的背景下，依託資本市場支持提高自主創新能力，通過資本運作直接引入新興業態資源，將為國有文化企業縮短轉型升級周期、加快發展方式轉變注入新的動力。

助力國有文化企業適度多元經營。國有文化企業主要脫胎於經營性文化事業單位，按條塊設定業務領域，長期以來形成了單一經營的發展模式。文化生產具有突出的范圍經濟特徵，對內容資源的多次的開發利用、獲取多重增值效應可在其產業運作中充分發揮。近年來，資本市場涌現了浙報傳媒入股唐人影視、鳳凰出版收購傳奇影業等一些混合並購案例，推進了國有文化企業多元經營。隨著數字技術、網路技術和信息技術的深化發展，不同媒介間的關聯性與互換性進一步加強，行業間的業務交叉日益普遍，媒介融合已成為產業發展的潮流。在融合發展的市場格局中，跨媒體、跨行業重組將繼續向縱深推進，推動文化生產組織結構、產品結構的深層次創新與變革。當然，現階段國有文化企業多元經營應該是在核心產品與產業支撐下的有限相關多元，是把核心競爭力延伸到力所能及的范圍、不同業務的價值能夠共享共用的多元經營戰略。

助力國有文化企業走向海外。海外文化投資不僅具有資本增值的意義，而且還具有文化輸出的功能。長期以來，我國文化走出去是以版權貿易、產品輸出以及文化交流活動為主要形式，近年來，國有文化企業的資本輸出逐步活躍，通過跨國並購進入國際文化市場，如江蘇鳳凰教育出版社收購美國PIL公司童書業務資產，廣西師范大學出版社收購澳大利亞視覺出版集團等。未來一段時間，世界經濟調整周期還沒有結束，許多發達經濟體和新興經濟體為了吸引外來資金都將出台一系列投資便利化措施。「一帶一路」戰略的實施，人民幣國際化的推進，也將為文化企業資本輸出提供更大空間。國有文化企業還可在海外資本運作的廣度和深度上進一步拓展，在跨國並購方面有更大的作為，成為文化資本輸出的重要推動力量，推動我國文化產業邁向更高發展水平。

F. 中國有哪幾家超市是上市公司

1、華聯股份

華聯股份，即北京華聯綜合超市股份有限公司，成立於1996年6月，2001年11月29日在上海證券交易所掛牌上市（股票簡稱：華聯綜超，股票代碼：600361），經營超市、百貨等零售商店。

2、永輝超市

根據2017年《福布斯》製作榜單時的數據，阿里巴巴以3990億美元的市值高居榜首，騰訊以3870億美元名列第二。永輝超市以99億美元的市值、74億美元的銷售額入圍。

(6)華聯超市市值多少擴展閱讀：

永輝超市成立於2001年，十年創業，飛躍發展，是中國企業500強之一，是國家級「流通」及「農業產業化」雙龍頭企業，上海主板上市（股票代碼：601933）。國務院授予「全國就業先進企業」，獲「全國五一勞動獎狀」等榮譽稱號。

永輝超市是中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，被國家七部委譽為中國「農改超」推廣的典範，被百姓譽為「民生超市、百姓永輝」。

永輝已發展成為以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，以現代農業和食品工業為兩翼，以實業開發為基礎的大型集團企業。

G. 中國排名前100的連鎖超市是哪些

連鎖超市一般有所屬的公司投資，這里只有前一百連鎖超市的投資公司。

序號企業名稱
1聯華超市股份有限公司（旗下有「世紀聯華」、「聯華超市」、「快客便利」品牌）

2家樂福（中國）管理咨詢服務有限公司

3康成投資（中國）有限公司（大潤發）

4華潤萬家有限公司

5蘇果超市有限公司（江蘇）

6沃爾瑪（中國）投資有限公司

7農工商超市（集團）有限公司

8物美控股集團有限公司9新一佳超市有限公司

10好又多管理咨詢服務（上海）有限公司

11華聯超市股份有限公司

12文峰大世界連鎖發展股份有限公司

13利群集團股份有限公司

14上海康誠倉儲有限公司（TESCO樂購）

15易初蓮花

16錦江麥德龍現購自運有限公司

17武漢中百連鎖倉儲超市有限公司

18人人樂連鎖商業集團股份有限公司

19北京京客隆商業集團股份有限公司

20江蘇時代超市有限公司

21北京華聯綜合超市股份有限公司

22山東家家悅集團有限公司

23山東新星集團有限公司

24山東濰坊百貨集團股份有限公司

25歐尚（中國）投資有限公司

26永輝集團有限公司

27武漢武商量販連鎖有限公司

28福建新華都購物廣場股份有限公司

29步步高商業連鎖股份有限公司30永旺（中國）

31成都紅旗連鎖有限公司

32三江購物俱樂部股份有限公司

33四川省互惠商業有限責任公司

34北京美廉美連鎖商業有限公司

35武漢中商集團股份有限公司---平價連鎖分公司

36華聯集團吉買盛購物中心有限公司

37百佳超市（不包含香港）38易買得

39青島維客集團股份有限公司

40山西美特好連鎖超市股份有限公司

41河北保龍倉商業連鎖經營有限公司

42加貝物流股份有限公司

43北京超市發連鎖股份有限公司

44浙江人本超市有限公司

45山西省太原唐久超市有限公司

46江西洪客隆實業有限公司

47漯河雙匯商業連鎖有限公司

48浙江華聯商廈有限公司

49浙江供銷超市有限公司

50阜陽華聯超市有限公司

51安徽省徽商集團食品有限公司

52合肥百大合家福連鎖超市有限責任公司

53華普超市有限公司

54青島利客來商貿集團股份有限公司

55江蘇新合作常客隆連鎖超市有限公司

56哈爾濱中央紅集團股份有限公司

57淄博東泰集團

58上海良友金伴便利連鎖有限公司

59東莞市糖酒集團美宜佳便利店有限公司

60北京華冠商貿有限公司

61山東九州商業集團有限公司

62湖南家潤多超市有限公司

63哈爾濱聯強商業發展有限公司

64深圳市民潤農產品配送連鎖商業有限公司

65江蘇超越超市連鎖發展有限公司

66唐山華盛超市有限公司

67上海捷強煙草糖酒（集團）連鎖有限公司

68天津市津工超市有限責任公司

69濟南華聯超市有限公司

70佛山市順德區樂從供銷集團順客隆商場有限公司

71唐山瑞莎實業集團有限公司

72廣西南寧康邁商業有限責任公司利客隆超市

73浙江華之友商貿有限公司

74新疆好家鄉超市有限公司

75河北國大連鎖商業有限公司

76河北惠友商業連鎖發展有限公司

77唐山市金客隆超市有限公司

78山東勝利油田勝大超市

79北京首航國力商貿有限公司

80陝西民生家樂商業連鎖有限責任公司

81山西金虎便利連鎖有限公司

82天津勸寶超市有限責任公司

83安慶金華聯有限公司

84河南思達連鎖商業有限公司

85江蘇雅家樂集團有限公司

86無錫天惠超市股份有限公司

87寧波新江廈連鎖超市有限公司

88大慶市慶客隆連鎖商貿有限公司

89江蘇家得福投資集團股份有限公司

90安徽省台客隆連鎖超市有限責任公司

91河南大張實業有限公司

92襄樊仟吉連鎖超市有限公司

93江蘇千百美超市有限公司

94中興沈陽商業大廈（集團）股份有限公司連鎖超市總部

95膠南市糖酒副食品總公司

96大同市華林有限責任公司

97襄樊家萬福超市有限公司

98淄博政通超市有限公司

99東莞市喜洋洋便利店有限公司

100東莞市星瀚商貿有限公司

H. 聯華超市大還是華聯超市大

你說的是：聯華超市股份有限公司和華聯超市股份有限公司兩個公司的大小嗎？

當然是
聯華超市股份有限公司大．（現在兩家重組合並了）

超市與超市的門店大小是沒有規定的，是根據租的場地大小來安排的．

I. 聯華,華聯,世紀華聯,世紀聯華都什麼關系搞不清啊，看的頭暈！

【聯華,華聯,世紀華聯,世紀聯華都什麼關系?搞不清啊，看的頭暈】
聯華、華聯、世紀華聯、世紀聯華同屬國內商業巨頭百聯旗下。
2003年4月24日，友誼集團、華聯集團、一百集團和物資集團宣布合並，由它們組成的中國「商業航母」———百聯集團有限公司正式掛牌成立。
2003年9月，百聯宣告成立超市商業、百貨、生產資料、專業專賣、購物中心、房產置業、物流、綜合業務八個事業部，二線成立人力資源中心、企業清理中心、教育培訓中心、審計中心四個中心。原有的一百、華聯等四大集團被八大事業部和四大職能中心所取代，百聯重組大幕由此拉開。
超商事業部無疑是國內商業巨頭百聯的「重頭戲」，它包括兩個大賣場、標超、便利店三大業態，全國網點超過5000個，一年銷售額占據百聯的「半壁江山」。其中，由於幾個公司合並的關系，百聯超商的三大業態分別包涵2個品牌，面臨整合重任，共有聯華、華聯、世紀聯華、華聯吉買盛、快客、羅森六大品牌。作為分別在香港和內地上市的兩家國內最大連鎖超市，聯華與華聯的業務整合，至今仍是百聯集團進行有效整合「最難啃的一塊骨頭」。
資料顯示，百聯集團下轄百聯股份、華聯超市、友誼股份、物貿中心、第一醫葯和聯華超市六家上市公司。
集團2006年工作會議資料顯示，集團核心業態將集中在百貨、購物中心與超市三塊，分別以「東方商廈」、「百聯」、「聯華」品牌為主打。 其中百貨和購物中心將以百聯股份為平台進行整合。而超商業務則主推聯華品牌，目前不會放入百聯股份之中。
百聯集團的超市業務整合之所以困難。主要是因為品牌眾多、產權關系極為復雜。尤其是分別在H股上市的聯華超市(0980，HK)和在A股上市的華聯超市(600825)，資產存量相當，運營模式和品牌策略都極為相似，如何整合成為集團高層最為頭疼的問題。
百聯集團高層多次強調，兩者整合其中涉及到內地和香港資本市場的條規限制。而實際上，兩者在簡單的采購、配送等業務上也幾乎是不相往來，相互獨立。
在百聯集團沒有成立前，華聯超市在老牌零售人華洲的帶領下，風光一時。後起之秀的聯華則在「最講韜略」的王宗南領導下，以「跳躍式」和「推土機」式的發展模式，硬是將華聯趕下了連鎖超市老大寶座。
百聯集團的組建，將兩家企業和兩個強勢領導人推向了面對面交鋒的境地。在當時看來，兩家企業合並似乎是立即執行的事情，而業績、應變能力以及其他各方面的復雜因素，則成為左右勝負的關鍵。
最終，華洲離開了百聯集團，王宗南大獲全勝。但聯華、華聯的合並卻也因此停滯了下來。
與資本市場的大舉收購不同，百聯集團對二者的整合是逐步展開的。對兩者似乎也有厚此薄彼之嫌，提出要打造聯華為全國知名超市品牌。
二者的近況也大不相同。2005年，聯華在全國進行了一系列的收購擴張，大賣場業態發展迅速。而華聯超市則十年來首次陷入虧損境地，2005年實現凈利潤率與去年同期相比下降50%以上。
王宗南接下來要做的對華聯和聯華的整合順理成章。

J. 北京華聯與上海聯華有什麼區別

北京華聯（即北京華聯集團投資控股有限公司）與上海聯華（即上海聯華超市股份有限公司）有3點不同，具體介紹如下：

一、兩者的創立時間不同：

1、北京華聯的創立時間：創立於1993年12月18日。

2、上海聯華的創立時間：創建於1991年5月。

二、兩者的經營范圍不同：

1、北京華聯的經營范圍：主營業務由百貨零售業務變更為與商業零售相關的商業地產的投資、開發、租售及購物中心的運營和管理。

2、上海聯華的經營范圍：向顧客提供物美價廉、品質優良的生鮮、食品、百貨等民生必需品，經營品項多達萬種。

三、兩者的優勢不同：

1、北京華聯的優勢：具有豐富的商業零售行業經營管理經驗，集團系統擁有成熟的商業零售網路體系，使公司能夠獲取新的商業地產信息資源，能夠更准確地選定新的商業地產開發項目，具備從事商業地產開發運營管理的先天優勢。

2、上海聯華的優勢：上海聯華形成了大型綜合超市（大賣場）、超級市場、便利店等多元業態聯動互補的競爭優勢。還積累了一些戰略合作夥伴，為公司開發的商業物業的順利出租和出售增加了保證。