如何對待員工分擔貨幣

『壹』 是否同意用金錢激勵員工，說明原因。詳細一點。

不同意只是用金錢激勵員工。根據波特和勞勒的綜合激勵理論，員工需要內在激勵和外在激勵。Teamtoken員工錢包的創導者，是以激勵為核心的企業管理軟體雲(SaaS),核心價值是為每個企業員工提供一個員工錢包,讓每個員工有屬於自己的積分賬戶、現金幣賬戶、虛擬股賬戶、期權賬戶、企業年金賬戶等，實現管理員工在企業的數字資產.還提供了以激勵為核心的應用生態，包括如團隊協作軟體、績效管理軟體、CRM軟體等,這些軟體也正是員工錢包的數據來源，讓協作、績效、銷售等工作能實時體現對員工工作的認可,並獎勵對應的積分、現金、股票或者期權等,讓管理更具有激勵效果。導航和許可權設置清晰，功能多且深入，大中小型企業都適合。開放埠，可以嵌入在釘釘和企業微信中使用。
現金幣激勵適合中小企業和成長型企業用於員工激勵，優勢如下：
（一）在不馬上提高企業成本的前提下對員工進行激勵。

物質激勵最直接的方式當然是直接發錢，但這種粗暴的方式不僅給企業馬上帶來了成本的增加，更重要的是讓員工的內心更加功利，目標沒辦法一致，沒辦法上下同欲。

（二）實現企業和員工在一段時間內的利益捆綁。

員工深知只有公司經營情況好，自己的現金幣才能更快的兌現，持有現金幣越多，動力越多、責任越多。

（三）是一種讓員工看得見的承諾。

員工可以看到自己的現金幣賬戶余額，而不是上司的一句口頭承諾，這種看得見的承諾會讓企業管理者和員工更加傾向於兌現承諾；這就是貨幣激勵軟體的重要性。

（四）多頻次使用現金幣獎勵能實現對過程的認可，同時達到內在激勵的效果

外在激勵重要，內在激勵更重要，如何進行內在激勵？首先是讓員工有成就感，認可自己做的事情有意義，其次是讓員工的付出得到認可，意識到自己的付出對公司有幫助。teamtoken現金幣賬戶可以多頻次對員工的付出進行及時的獎勵和認可，這種獎勵不僅體現在物質上，更重要是一種公司對員工多頻次的認可，對員工做得好的工作進行及時的認可，這是非常重要的內在激勵方式。

（五）有助於公司績效的提高

現金幣在分配方案（具體的分配方案在下文有詳細介紹）的選擇上，多數企業會選擇和績效掛鉤，這種掛鉤讓員工直接感受到自己的績效和現金幣（中短期的增值收益）掛鉤，可以非常直接的激勵員工在創造績效的過程中更加努力和專注。

（六）有助於核心目標的達成

公司在核心目標上可以設定重獎勵，這種獎勵可以通過現金幣來體現，這種針對核心目標的獎勵傾向，會促使整個團隊對核心目標的重視，最終幫助核心目標的達成。

（七）有助於發現和培養核心骨幹

持有現金幣越多的員工，一定是公司的奮斗者、骨幹、優秀的專家、快速成長的人才，公司管理者除了主觀上能感受到誰是核心骨幹、A類員工之外，還可以通過teamtoken提供的現金幣賬戶這個客戶數據依據來評估人才。這是非常可靠、公平、有說服力的數據。

『貳』 6000元離職賠償金全是硬幣，四川女子該如何應對

在企業面前，員工似乎很弱勢，但現在大家的維權意識都提高了，企業再想一手遮天地胡作非為肯定沒法過關的。對於四川資中某美容公司給員工發放的離職補償金全部是硬幣的問題，我認為這家公司太小家子氣了，既違背了公序良俗，也不得人心，最終砸了自己的生意和人脈，是一種得不償失的愚蠢做法。對於離職員工來說，遇到這種情況當然要對其說不，網路曝光就是很好的渠道，當然也還可以去勞動仲裁部門申請協調。

從目前來看，張某離開公司是最好的選擇，這樣的單位缺乏基本的管理，這種惡意刁難員工根本就沒有好處。仲裁機構都已經給了結論，要麼執行，要麼提起復議。拿一堆的硬幣出來，最終氣的不是別人，而是自找不快。

企業人員流動太正常，好聚好散，這是所有企業面臨的常態，沒有什麼好大驚小怪的。從企業經營者的角度來說，有時候雖然很憋屈，明明員工不能幹好工作，但臨走非還好撈一筆，但怪誰呢？合法經營的前提如果做到了，就根本不用怕。

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『叄』 企業如何為員工提供哪些合理避稅的方法

一、根據工資支付方式合理避稅

目前的個稅法並未對個人非貨幣性福利收入有具體的管理辦法，因此可以通過減少名義收入的方式來降低應納稅所得額，進而達到能夠接受的稅率范圍。具體方式上，我們可以和單位協商，將納稅人工資轉化為福利性收入。調整工資支付方式，雖然降低了名義工資，但實際收入未受影響，而且還能享受因福利扣除而適用較低的稅率，減輕稅負。

二、根據五險一金扣除標准合理避稅

適當提高五險一金的繳納標准，或者提高其他免稅項目可以在工資總額稅前進行扣除。拿公積金舉例，每個月的住房公積金提高後，實際收入並未受影響（公積金可以取出來），然後又有比較明顯的節稅效果。因此，我們可以和企業約定適當提高五險一金計提比例，從而降低稅負。

三、根據優惠政策進行合理避稅

當稅率較難改變的時候，我們可以改變應納稅所得額。比如大家可以和公司達成協議，一部分工資薪金通過福利形式發放出來，不以現金形式，因此不會被視為收入，也就沒有稅收。單位可以增加福利項目，比如免費交通、免費餐點，這樣不給員工加薪也能減輕員工的稅務負擔，變相增加了員工收入。

以上就是企業為員工所做的合理避稅意見，希望對大家有所幫助。

『肆』 員工在什麼情況下，符合貨幣分房的條件 一般單位是怎麼進行貨幣分房的 最好詳細點，舉個例子什麼的。

各單位不一樣

是根據企業收益狀況定的

比如：

• 某些單位是99年以前參加工作的

• 未享受到單位福利分房或者參與分房但指標達不到級別標準的職工

• 按照級別該享受的福利分房面積減掉已經取得的福利分房面積，按每平米一定數額補給員工

『伍』 作為公司的領導，該如何學會寬容對待自己的員工呢

好的老闆首先要真誠對待員工，不能給員工灌心靈雞湯和畫大餅，靠打雞血和描繪遠景，讓員工賣命。

如果我是老闆，就會去主動地去為員工著想，比如：「這個月公司的工作量增加了，這時候就要給員工們加上相對應的工資來回報員工們的付出。不去剋扣員工用汗水換來的一分一毛，只有這樣員工才能在工作中充滿激情。每個月給每個員工幾天放假時間，畢竟工作是需要勞逸結合的。」最後把員工當家人對待，只有員工感受到家庭的溫暖，這個大家庭才會越來越好。

『陸』 企業應該如何對待員工

我到底應該怎麼做？ 我們推廣企業文化，卻不知道企業文化的核心在哪裡，企業文化的任務是什麼。堅持企業核心理念，並獲得員工認同。這是我們建設企業文化要做的最重要的事。核心價值觀深深根植於企業內部。它們是沒有時限地引領企業進行一切經營活動的指導性原則，在某種程度上，它的重要性甚至超越企業的戰略目標。不能讓員工認同的企業文化有何意義？ 如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由於方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立於不敗之地的。 很多企業信奉「顧客是上帝」而忽略了員工，企業的最終目的是為了讓顧客滿意，獲得最大利潤價值，實現企業的價值。顧客固然重要，但員工同樣重要。員工是水，企業是舟，「水能載舟亦能覆舟」。有人做過調查統計，一個不滿意的顧客可以影響25個顧客，但是一個不滿意的員工可以影響250個顧客。所以企業核心價值理念一定要獲得員工認同，否則企業文化就是沒有用的附庸。我想，誰也不願意花大力氣弄個沒有用的擺設吧？ 如何獲得員工認同？ 這本身就是一個比較難解決的問題。因為人有一個特點，他接受改變卻不接受被改變。若你的核心價值觀不能被其接受，他便會產生流於外或含於內的抵觸情緒。塑造企業文化並讓員工認同成為頭等大事。 我前面一直提到「以人為本」，關心你的員工不只是管理手段，還是目的。企業管理一定不能忘記人文關懷。 《荀子-議兵》中說：「愛民者強，不愛民者若；政令信者強，政令不信者弱；民齊者強，民不齊者弱」。意思就是，愛護人民的國家就強大，不愛護人民的國家就弱小；政令誠信的國家就強大，失信的國家就弱小；民心齊的國家就強大，人民不團結的國家就弱小。荀子告訴我們一個非常淺顯的道理：若要強大則需要以人為本，得人心者得天下。援引到商業戰場上，也是如此。 很多高層管理人員在談及企業成功的秘訣時都會提出「員工是企業的寶貴資源」的看法。他們認為，直到現在，不少企業仍把員工定義為「工具」，一方面想方設法利用其來創造利潤，另一方面，又把員工視為「成本」，是企業的減利要素，千方百計節約人力成本。企業關注的是事件和利潤，而不是「人」本身，結果是命令加控制模式在企業盛行，員工沒有積極性和創造性。這是因為企業的關鍵資源存在於員工的頭腦中，傳統的命令加控制模式對確保企業成功已顯得蒼白無力。 所以，企業要一步步做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感、使命感。這樣才能發揮人的最大價值。企業管理者可以參照馬斯洛的人類需求層次來管理員工。生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求、自我價值實現需求是自下而上的階梯關系，中國古人也有一句話：倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。滿足基本需求才能談價值。所以個人認為，歸屬感、成長感、成就感、使命感，也是自下而上的階梯關系。核心價值要得到員工認同，使員工產生最終的使命感，那麼企業管理者要如何做呢？ 管理者首先要以身作則。 管理者的行為對員工的影響是最大的。「其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。」管理者要先正己，再正人。 你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的核心價值觀，價值觀的形成不是三天五天，不是三五個月，而是長遠的挑戰。企業的領導者的作用是舉足輕重的。企業的領導者要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價值理念。試想領導者都不能做出好的表率，如何對員工產生說服力呢？企業領導者應在日常經營中不斷把企業價值理念向員工灌輸，詳細地對員工說明企業的行為准則。且看那些企業文化強勁的公司，都是明確地向員工指出企業的要求，告訴他們哪些可以做，哪些不能做。通過向企業員工灌輸價值理念，使員工對企業價值理念產生內心的共鳴，把企業價值理念轉化為內心的信念。只有這樣，員工才能對企業價值理念的實質有全面而深刻的理解，他們就可以積極地把企業價值理念付諸實施。 管理者還要有一個博愛的胸懷，要如同教父一般諄諄教導，向員工推行企業核心價值理念。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：「第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。」這和傑克。韋爾奇宣讀福音書的理論如出一轍。因此，企業家既是企業文化的第一推動者，又是企業文化的「播種機」、「傳教士」，看一個領導人是否卓越，看他如何像員工闡明企業價值觀，這是一個重要的標志。企業文化並不是一個人或一部分人認同就完事了的，實踐核心價值觀和塑造有個性的企業文化是企業全體人員的共同責任，所以需要企業的管理者需要像一個佈道者一樣把核心價值理念不斷的灌輸到員工心中。 重視溝通。 對管理者來說，與員工進行溝通是至關重要的。因為管理者要做出決策就必須從下屬那裡得到相關的信息，而信息只能通過與下屬之間的溝通才能獲得。同時，決策要得到實施，又要與員工進行溝通。再好的想法，再有創見的建議，再完善的計劃，離開了與員工的溝通都是空中樓閣。 據研究發現，國內管理者與員工的關系是金字塔式的，管理者高高的居於金字塔的頂端，而不像西方企業人員關系的扁平化，所以非常不利於溝通。國內很多企業甚至官僚主義盛行，管理者不管對錯，只是下命令，我說怎樣就怎樣，而員工機械的執行，不敢怒也不敢言，如此一來，管理者和員工之間就會形成越來越深的障礙，非常不利於企業發展。所以管理者要從塔頂走下來，走近員工，和員工交流意見。溝通的目的在於傳遞信息，如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現了障礙。溝通是雙向的行為，要使溝通有效，雙方都應當積極投入交流。當員工發表自己的見解時，管理者也應當認真地傾聽。 充分溝通也是建立共同價值理念的基礎。在企業內部充分利用各種溝通渠道和手段，使員工對共同價值的思想在精神層面的得到充分交流，把內心情感盡可能多而真實的表現出來，在工作中更好的調整好自己的位置、端正自己的行為、擺正自己的心態，努力在員工與員工之間、員工與領導之間、員工與企業之間建立感情，這樣一來對企業的發展就大有裨益。 在企業外部，也要通過企業的對外宣傳、服務、公益活動、員工的言行舉止、儀容儀表、待人接物、品質修養等諸多方面，更直接、更真實的向外界傳遞企業所追求的共同價值理念，展現企業道德風尚、員工風采，增強員工自信心和對企業的自豪感與責任感。 要做到以德服人，尊重員工。 《老子。五十一章》曰：「道生之，德蓄之，物行之，勢成之」。 企業管理，要以人為本，也要以德治人。 比如，企業制定了若干制度與規定，用來保證員工完成工作。但是企業不可能通過制度來保證員工開心，沒有怨氣。制度盡管詳細與嚴厲，獎罰也很得當，老闆也具有很強的威嚴震懾力。但人都有趨利避害的本能，有賞必有罰，難免會影響一部人的個人利益。所以，有些員工常採取的苟免禍患的方法，表面上恭恭敬敬，但內心裡卻不服氣。他的怨氣則會通過消極怠工來表現，這樣一來工作效率就會大打折扣。那麼如何消除員工的不開心與怨氣呢？ 管理者要以德服人，道德是人類的精神力量，所以企業經營要以人為本，也要充分尊重人的各種需求，才可使力之雛形由「形」轉為「勢」，使勢最終轉化成力量。所以尊重員工是管理的立足之本。 美國IBM公司提出的口號是「尊重個人」，如果員工不能在公司受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認同公司的管理理念和企業文化。管理者要把尊重員工落到實處，而不只是僅僅-全球品牌網-停留在口頭。 尊重員工首先是尊重員工的言行，應該最大限度的與員工進行平等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠自由的表達自己的意見和看法，這一點非常重要。尊重員工還要尊重員工的價值觀，公司的員工來自不同的環境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同，只要員工價值觀和企業核心價值不相悖，就要尊重他們。只有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們融入公司的管理理念和企業文化中。例如被業內津津樂道的「惠普之道」，其實又是多麼簡單，不過是關於企業價值觀、企業目標和經營策略與管理方法的闡述，他的核心就是信任與尊重個人。 建立歸屬感。 還是以惠普為例，他堅信只要給員工適當的手段和支持，員工們都願意努力工作並一定會做得很好。為了調動人的積極性，激發創造性，公司注意建立寬松、自由的工作環境，給員工彈性工作時間，允許靈活上班，只要能完成規定的工時和任務即可，這樣的管理是比較人性化的，不僅為工程師們提供創意的良好環境，還營造了一個家的氛圍。 寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Dupree曾說：「如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。」這種把員工看成財富的理念很容易讓員工產生歸屬感，感覺企業就是自己的家，為企業工作就如同為家人付出。試想，有誰會對家不盡心呢？寶潔的這種理念明顯取得了效果，所以，無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切都是寶潔飛速發展的動力。 建立成長感。 過去，很多企業宣傳企業文化也把人才培養作為重要的內容，但只限於把人才培養作為手段。西方的一些企業非常強調在職工技術訓練和技能訓練上投資，以此作為企業提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作為工具來看待，所謂的培養人才，不過是為了改進工具的性能，提高使用效率，更大限度的榨取剩餘價值罷了。這種培養，顯然不利於人才的發展。 當代企業的發展趨勢有了很大變化，很多大企業已經開始把人的發展視為目的，而不是單純的獲利的手段，這種企業價值觀的變化是巨大的進步。企業能否給員工提供一個適合人發展的良好環境，能否給人的發展提供一個良好的平台，是衡量一個當代企業或優或劣、或先進或落後的根本標志。而員工在一個沒有成長機會的企業，是無法長期待下去的。 德國思想家康德曾經說：「在經歷種種沖突、犧牲、辛勤斗爭和曲折復雜的漫長路程之後，歷史將指向一個充分發揮人的全部才智的美好社會。隨著現代科學技術的發展，現代文明的真正財富，將越來越表現為人通過對主體力量的發揮而實現對客觀世界的支配。」這就要求充分注意人的全面發展問題，給人以發展的平台。無論是對於企業中的人，還是對全社會，都有著極其重要的意義。 寶潔歷來重視招聘優秀人才並提供學習的平台。他們每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心、創造性，具備領導才能、出色分析能力，良好語言交流能力，並具有優秀合作-全球品牌網-精神的畢業生，員工進入公司後，寶潔非常重視員工的發展和培訓。每年拿出大量的資金供員工培訓之用。通過寶潔學院提供的正規培訓以及工作中直接經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。 此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見，堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利於集思廣益的環境。最優秀的人才加上最好的培訓發展空間以及開放的工作環境，這就是寶潔成功的基礎。 建立成就感。 所謂「成就感」，顧名思義，是一個人對自己的「成就」進行一番評價後產生的感覺。不同的人進行自我成就評價時適用的標准不同，產生的「感覺」往往也會有所不同。比如在同一個單位從事同樣工作的兩個人，收入水平、升職機會和外界評價等基本相同，但兩人的成就感卻可能大不一樣。這種成就感來自於人的內心。一位出類拔萃功成名就的CEO，未必就一定比一個「朝九晚五」的普通工薪族更有成就感。若人的付出得到了肯定，那麼他就非常有成就感。員工做出了業績，企業要讓他享受成長、成就的喜悅，他的globrand.com聰明才智就會開發出來。 值得注意的是，中國企業在激發成就感這方面一向比較欠缺。在一些企業的決策者看來，中國現在什麼都缺，惟獨人才不缺。「三條腿的蛤蟆沒有，兩條腿的人多得是」。很多企業家抱有這么一種心態。哪家企業需要招人了，到人才招聘會上設一個展台，準保人才一抓一大把，碩士、博士、MBA、「海歸」應有盡有。既有「開門招賢，應者雲集」、「天下英雄，盡入吾彀中」的自信，又惟恐自己的員工長了本事就遠走高飛，這些企業感興趣的不是如何給自己的員工提供良好的培訓機會和發展空間，而是如何把別的企業好不容易培養出來的「熟練工」挖過來為我所用，甚至榨乾油水後一腳踢開。為這樣的企業工作，員工的成就感真不知從何談起。 鼓勵員工在工作上取得的進步是很重要的，我們的管理者往往會忘了做到這一點。因為人的勞動需要得到別人的肯定，這樣會讓他覺得自己的勞動很有價值，自己的存在對社會有了意義。那麼他對待工作自然會更盡心盡力。傑克。韋爾奇就深諳此道。 那時候傑克•；韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一台特別電話，號碼不對外公開，專供集團內全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應商那裡爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什麼，是談一筆上百萬美元的業務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，並且說道，「這真是太棒了，大好消息！你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！」然後，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種勵志的做法不僅使他自己成了英雄，也使每一位采購代理商感覺自己成了不同於一般人的英雄。 還有惠普的創始人威廉。休利特，他善於鼓勵和幫助發明創新者。他採用的方法被稱為「戴帽子過程」。對於創新者，他總是先給戴上「熱情」的帽子，認真傾聽，熱情鼓勵其想法。幾天後再給戴上「征詢」帽子，提出非常尖銳的問題，對其思路進行探討，但不作最後決定。不久後再戴上「決定」帽子，會見創新者，在嚴格邏輯推理下作出判斷，對項目下最後結論。這樣，即使項目被否定，創新者的積極性也不會被挫傷。這些方法都值得我們企業家來借鑒。 建立使命感。 企業文化對員工的推行一般會經歷這么一個過程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——認同——升華。這個過程是循序漸進的，而不是一蹴而就的。員工產生使命感就是企業文化升華的最高表現，也是企業文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在企業困難的時候為了保全自己而背棄企業。而使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。 有人問三個正在教堂工地施工的建築工人同樣的問題：你在干什麼？第一個工人說：「我在砌磚頭。」第二個工人說：「我在建世界上最大的教堂。」第三個工人說：「我在建設一個凈化人們心靈的場所。」 為什麼做著同樣的工作，三個人的回答卻有著天壤之別呢？其實這種巨大的差異完全來源於他們對自己所做的工作的使命感的認識。有沒有使命感，是決定他是痛苦的工作還是快樂的工作的關鍵因素。 使命感並不僅僅是企業的事情，企業的所有事情最終都要落實到每個員工身上。使命感是員工前進的永恆動力。有了使命感，他們會覺得工作絕對不僅僅是一種謀生的工具，而是實現自我價值的一個途徑。即使是一份非常普通的工作，也是社會運轉所不能缺少的一環。 為什麼日本的許多企業實行「終身僱傭」制度？因為這些享受「終身僱傭」制度的員工，想的從來不僅是這個工作可以拿多少錢或者在這個工作崗位可以得到什麼利益。他們身上都有雙重的使命感。首先，他們身上有一種對公司使命的認同。這種認同最終表現在他們的工作中，公司的使命也通過他們的工作去實現。另外，他們對社會具有使命感。例如，參與研究新葯的員工，為的不是推出新葯替公司賺錢，而是找到對人類有益的葯品。對他們而言，職稱和薪資不是最重要的，他們希望能為心中的使命感工作。 產生了使命感，會讓人覺得是在實現自我價值。自我價值實現是人類需求實現的最高表現。自我價值實現了，求仁得仁，夫復何求？若所有的員工都能產生使命感，企業文化的效力就達到了頂峰。管理者就可以做到無為而治了。 核心價值理念故事化 大道無形。企業文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺「虛」，不好理解。的確，企業文化的理念大都比較抽象，而每個員工的受教育程度，接受能力都不盡相同，讓所有的員工都能全面理解，確實有些困難。但是，企業若能將核心價值理念變成生動活潑的寓言和故事，不但利於記憶而且便於宣傳。比如，對企業內所發生的符合核心價值理念的故事，將其概括為企業文化理念在企業內傳播，不但真實，而且更能鼓勵其他人，鞭策後來人。 海爾集團張瑞敏也認為，「在確立企業的價值觀時，提出理念不算困難，困難的是讓人認同這些理念。」《聖經》為什麼在西方深入人心？靠的是裡面一個一個生動的故事。推廣某個理念，講故事是一種很可取的方式。 比如海爾提倡「創新」，提倡「尊重每一個人的價值」。有一次提出了一個「人人是人才」的口號，一開始員工反應平淡，無動於衷。他們可能都在想，我又沒受過高等教育，當個小工人，算個什麼人才？這時他們就把由一個工人發明的一項技術革新成果以這位工人的名字命名的事跡編成故事寫出來，並且讓文化中心把這個故事在所有員工中宣傳。很快，工人中就興起了技術革新之風。海爾的文化中心經常在傳播著種種故事，這對企業的穩定發展起了十分重要的作用。「比如《海爾的畫與話》，用漫畫形式圖解、宣傳海爾企業理念，這又是一種推廣核心價值理念的新形式。 還例如，蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上「獅子與羚羊」的故事生動活潑的將「競爭」體現出來。清晨醒來，獅子要覓食，它的想法是要跑過最慢的羚羊才不至於挨餓，而羚羊此時想的是要跑過速度最快的獅子才有活命的機會，「物競天擇、適者生存」，大自然的法則，對於企業的生存和發展同樣適用。這樣的故事誰聽不懂么？如此一來，人人都記住了「競爭」。 這正如國外的《企業文化》一書講的，「企業文化由價值觀、神話、英雄和象徵凝聚而成，這些價值觀、神話、英雄和象徵對公司的員工具有重大的意義。」 企業核心價值理念能得到全體員工的認同固然好，這幾乎是一種理想狀態，但是就連宗教信仰都無法做到要人人信服，如果有不和諧的音符該怎麼辦呢？企業要如何對待永遠也不能認同企業核心價值理念的員工呢？ 如果我們把員工分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工？傑克。韋爾奇認為： 第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飈升； 第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力不足，可以培養，換個崗位試試； 第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒成績，很簡單，讓這種人離開企業； 第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，可以給機會，但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他走人。 「有德有才大用之、有德無才善用之、無德有才慎用之、無德無才棄用之。」企業應該以核心價值觀來識人、選人和用人。 松下幸之助也有獨特的價值體系，他對人品或人格極為重視。他認為：「人格是人性中的真、善、美的綜合體現。一個人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會，在這種人身上，高超的才能是『惡的武器』，是『惡智慧』。」價值觀不對，能力越大危害企業越大。 所以，企業在用人方面，也是必須要考慮這些因素的。

『柒』 如何正確對待員工

在當代社會，任何一家合資企業、民營企業、進行過改革的部分國有企業，都不可避免地面臨著員工周期性的漲薪要求的問題。如何處理？處理的好，則促進企業發展，激發員工工作熱情；處理不好，則可能兩敗俱傷，既對企業不利，也對員工造成直接經濟損失和一定的影響，甚至面臨失業。

如何正確對待這些問題？筆者就管理實例說起，將自己一些管理經驗和大家分享，希望對讀者有所幫助。

一、從管理實例說起。

案例一。2005年12月份，我從電工班抽掉了一名溝通能力較強的電工到公共關系部門暫時代職，以彌補公共關系部門因特殊原因造成的人員空檔所帶來的相關問題。該電工代幹了一個月後，便要求加薪。考慮到公司的實際情況，在次月為其加了薪。但第二個月，該員工又要求加薪，並提出了公司難以接受的價格，無奈之下，只好對其說，回電工班吧，按電工的工資支付。另一個重要問題是，在其代職的兩個月內，一方面是沒實際工作效果，給各個部門負責人留下了誇誇其談的印象；另一方面是個人慾望太於膨脹，有夜郎自大之嫌。

案例二。2006年2月，員工張某找我，說她在公司幹了四年，在倉庫乾的也行，現在調動到采購部門，各方面業務都很熟練，是不是漲點工資？事實上，從其進公司到這次提漲薪之前，公司為其漲薪已經達到了120%，平均每年都漲。後經過研究，酌情為其漲了些。

案例三。2006年3月，生產經理找我，說他的待遇是不是要往上調？因為現在車間骨幹技術工人的工資快趕上他了，他心理逐漸快不平衡了。我講知道了，研究研究再處理。

以上案例，均發生在筆者管理的實際工作中。

二、原因分析。

勞動本身也是商品。在僱傭勞動制度和僱傭勞動關系中，在資本和勞動之間的不斷運動和斗爭中，後者能取得多大的成功呢？

首先來說，勞動價格（我們叫工資）在長期里會與勞動價值相適應。而勞動價值取決於兩種要素：一是生理要素，包括員工肉體的維持、繁殖等，它是勞動價值的最低界限，同時也是最高限度，就是說工資不能低於員工維持生存的最低點，同時勞動量不能超越員工的體力和腦力極限。二是社會歷史因素，主要包括一個國家的傳統生活水平和地區的生活水平。三是員工的技能因素和經驗因素（或叫熟練程度）。四是崗位特殊要求因素。五是其他特殊因素。

其次來說，勞動價格（工資）最終是由經濟規律客觀決定的，不是員工想多少就是多少。勞動價格總體上是由以上五種因素決定的。員工單方面的意圖或資本單方面的意圖，均不能達成合作。總之，經濟學的規律按照它本身的邏輯運行，而不以人的意志為轉移。

第三，勞動價格（工資）所帶來的問題，從員工角度看，只是表層。員工抗爭的，或者說反對的，只是漲工資的問題，但是卻沒有反對形成這種結果的核心原因――僱傭勞動制度。這種反抗只能是止痛針，而不是根除葯。

第四，歷史上，針對社會根本制度包括僱傭勞動制度在內，人們曾經進行過各種嘗試，包括廢除僱傭勞動制度及其在政治上的形態資本主義制度。但結果是，全球范圍內，共.產主義和社會.主義的運動經過轟轟烈烈的社會政治實踐和經濟實踐後，紛紛告敗或挫折（如前蘇聯等），事實證明，當前的問題是適應和解決，而不是造成新的社會運動。

三、如何正確對待員工周期性漲薪的要求。

一是加強績效考核，以量化的方式正確描述工人的工作技能水平和熟練程度，進而進行報酬上的相應體現。公司的勞資部門要主動，不要被動，否則造勞資矛盾的激化，不利於控制，最終影響的是，是團隊的協調和企業利益。

二是強化培訓制度，按季度有計劃地對員工進行綜合素質、技能水平、專業知識等方面的有組織有計劃的培訓，並配備考核。目前，我司每周在周五抽出一小時時間進行專門培訓，並輔以考核，效果比較顯著。

三是強化內部溝通。內部上下溝通很重要，內部高效、和諧、愉快的工作環境和人際關系對員工的情緒影響和工作效力的影響也至關重要，必須予以高度重視。

四是根據具體情況分別予以漲薪、調崗、不予漲薪、談心等處理。

四、結束語。

總之，正確對待員工周期性漲薪要求問題，不可教條主義，千篇一律，更不可隨意為之，加劇企業團隊內部之間的不平衡，要綜合考慮，結合本企業的實際情況，多方面正確協調，以達到員工和企業雙贏的結果。

菁菁發言