易貝市值為什麼不漲

A. 市值蒸發3000億元！貝殼的為何會掉入「地獄級」房產交易之路

市值蒸發3000億元！貝殼的為何會掉入“地獄級”房產交易之路首先是因為房地產市場是一個夕陽產業發展的前景不是特別的明朗，其次就是在一些三線城市或者以下級別的城市人民群眾對於房產的需求程度比較小相對飽和，再者就是一線城市的人群很多人都是買不起房的最終選擇回到家鄉，還有就是二線城市的一些人群有些時候更願意選選擇購買新房來滿足自身的需求。需要從以下四方面來闡述分析市值蒸發3000億元！貝殼的為何會掉入“地獄級”房產交易之路。

一、因為房地產市場是一個夕陽產業發展的前景不是特別的明朗

首先就是因為房地產市場是一個夕陽產業發展的前景不是特別的明朗 ，對於房地產而言已經不是一個特別陽光的產業了所以市場在緩慢收縮的時候使得本身競爭激烈的市場更加激烈。

貝殼房產應該做到的注意事項：

應該採取必要的措施來提升自身的資源整合能力。

B. 恆瑞醫葯股票最高價多少恆瑞醫葯股票價格為什麼上不去恆瑞醫葯市值這么高還有上漲空間嗎

醫葯行業受疫情來臨的影響成為了市場的重點，20年以來醫葯一直就是爆發式的上漲走勢。當下疫情的反復出現，就再次使得醫葯行業繼續成為市場熱點，下面就跟大家介紹一下醫葯行業的創新葯械龍頭--恆瑞醫葯。

在給大家科普恆瑞醫葯前，我把醫葯行業龍頭股名單整理好分享給大家，點擊領取：寶藏資料：醫葯行業龍頭股名單

一、從公司角度來看

公司介紹：恆瑞醫葯主營的范圍是葯品研發、生產和銷售。公司是國內最大的抗腫瘤葯、手術用葯和造影劑的研究和生產基地之一。公司產品涵蓋了抗腫瘤葯、手術麻醉類用葯、特色輸液、造影劑、心血管葯等眾多領域，產品方面的布局已經算是基本達到了完善，無論是抗腫瘤、手術麻醉、還是造影劑等領域市場份額在行業都是數一數二。

下面來說下這個公司的優勢之處~

優勢一：產品結構優化，推動業績增長

公司的收入結構達到了新一層的升級，一定程度上創新葯的業務收入增長對沖了仿製葯收入的下滑。在創新葯這一領域，創新葯的盈利穩定增加，帶動了公司的業績增長，進一步優化了公司收入結構。公司對研發投入和海外研發布局愈加重視，投入力度逐漸增加。

優勢二：研發力度加大，鞏固公司龍頭地位

公司研發費用的佔比越來越高，公司報告期內研發費用258,050.83萬元，較去年同期增長38.48%，占公司銷售收入比重 19.41%。公司目前 16 個重要產品研究進展中，已有 8 個項目進行臨床Ⅲ期試驗。報告期內，公司獲得產品注冊批件 14個，包括 5 個創新葯批件及 9 個仿製葯批件；獲得臨床批件 41 個；獲得一致性評價批件 10 個。公司未來創新產品管線將會繼續豐富，鞏固自身創新龍頭地位，自身市場競爭力逐步提升起來。

優勢三：國際化布局持續推進

公司首個國際多中心Ⅲ期臨床研究--卡瑞利珠單抗聯合阿帕替尼治療晚期肝癌國際多中心Ⅲ期研究已完成海外入組，並啟動了美國 FDA BLA/NDA 遞交前的准備工作。隨著公司國際化戰略不斷推進，公司研發團隊與國內團隊溝通合作隨之加深起來，公司海外業務有望進一步突破發展，同時也很有希望更進一步擴充自身研發長處，進一步完善自身創新產品，讓公司業績可以持續向好，未來公司將逐步從「中國新」邁向「全球新」，進一步發展壯大成一個具備國際競爭力的跨國制葯大平台也是非常有可能的。

篇幅有限，恆瑞醫葯的深度報告和風險提示的相關內容，我整理在這篇研報當中，點擊即可查看：【深度研報】恆瑞醫葯點評，建議收藏！

二、從行業角度來看

有著很好的行業基本面，人口老齡化與消費升級產生了大量的剛性消費需求，長期來看的話真的很好：

（1）政策方面：政策密集出台，帶量采購常態化不斷地加速行業分化，逆向促使企業向創新轉型；己建立了醫保目錄動態調整，採取了大力推動創新研發的政策，創新葯在我國已經進入黃金發展時期，正在邁向國際化的道路；

（2）消費升級：伴隨國內經濟發展，我國的經濟實力不斷得到提升，醫葯產業迎來了消費升級的需求的發展時機，具有自我消費屬性且規避醫保控費政策的疫苗等葯品細分領域景氣度持續。

三、總結

總的來說，我認為恆瑞醫葯公司作為醫葯行業中的創新葯的龍頭企業，有望乘著此次行業變革的東風一飛沖天。文章的發表時間會滯後於我們所處的時代，如果想更准確地知道恆瑞醫葯未來行情，不妨點擊鏈接，有專業的投顧幫你診股，來瞧瞧恆瑞醫葯目前這個行情到沒有到買入或是賣出的好機會：【免費】測一測恆瑞醫葯還有機會嗎？

應答時間：2021-10-08，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

C. 貝殼平台會壓低價格嗎

貝殼平台不會壓低價格。貝殼上面顯示的房價便便宜了,是因為貝殼網的話,是根據自己公司的內網房源掛鉤的,只要房子房東有降價的浮動,那麼在貝殼網上就會第一時間把價格進行一個調整。

2020年8月13日，貝殼找房在紐交所正式掛牌上市，IPO發行定價為20美元/ADS，股票代碼「BEKE」，成為中國居住服務平台第一股。

貝殼

上市當天，貝殼股價上漲87.2%，收於37.44美元，公司市值達到了421.95億美元。9月25日—10月30日，貝殼找房攜全國眾多房企傾力打造的「全民新房節」將登陸全國60多個城市。

2020年12月12日，由人民日報社指導、人民網主辦的「2020人民企業社會責任高峰論壇暨第十五屆人民企業社會責任獎頒獎典禮」在北京舉行。貝殼找房「線上貸簽」獲「年度案例獎」。

2021年4月9日，貝殼找房推出簽約服務中心，通過專屬簽約服務場景、培養專業簽約經理，並深度聯動整合資金存管、線上貸簽等多項服務，為用戶和行業帶來安全、高效、優質體驗的新一代簽約服務。全國鋪設超300家 已營業超100家。

D. 市值從800億美元跌到不足80億美元，滴滴出行到底怎麼了

據中國證券報報道，滴滴公司正式宣布，其採取自願退市原則，將從紐約交易所摘牌。據悉，該公司有超過96%股份數同意退市計劃，滴滴將在6月2日及之後向美國證券交易所委員會提交退市申請，按照規定，在提交文件的10天後，滴滴的退市決定將正式生效。

而且，需要強調的，基於滴滴是自願退市行為，今後是不可能重新在美股上市了，而且我國相關部門也已經公布了新規，要求所有掌握超100萬用戶個人信息的互聯網平台企業赴美上市均需要通過相關部門審查。

交通流量，地理信息，事關國家安全。美國證券交易委員會向來有一個職能，要求外國公司交出審計工作底稿，可能包含原始數據，比如用戶信息和溝通數據。如果不給，可以要求外國公司退市。任何企業在美國上市都必須了解這個規則，滴滴同樣不可能不清楚，幸虧國家的監管行動落實很快，互聯網企業也不能野蠻生長。

E. 關於市值和銷售額之間的關系~~~（綠城的銷售額500多億，市值不到兩百億）

跟銷售額有關系，但又不是直接的關系。

市值應該說跟盈利及持續盈利能力相關。

銷售額大，不一定利潤高，還要看毛利、凈利。更重要的一點是持續盈利能力，要是一次性的高也沒太大影響。

F. 股票的市值和什麼有關是不是市值越大，越難拉伸

股票市值和公司有關 ，市值越大，肯定能拉升，因為流通盤多很多 拉升需要的成本就要多 股票V我

G. 買港股之後為什麼顯示虧7%而且市值也不對少了

因為清算是按結算匯率來處理的，所以會顯示虧7%，市值也會減少。

內地投資者買賣港股通股票，以港幣報價成交，而實際支付或收取人民幣。因此，需將成交貨幣按貨幣匯率換算為人民幣。

每日交易開始前，中國結算受到港股通結算銀行提供的當日交易參考匯率後，通過上交所官網公布。

比如，投資者花費50萬元買入港股標的，以0.8145換匯價計算，港股資產變為61.38萬港元，一旦投資者執行賣出，換回人民幣後，原始金額縮減為47.09萬元。

也就是說，即便所買港股通標的沒有漲跌，由於匯率原因，一買一賣就已經虧損2.9萬元，虧損幅度為5.82%。

(7)易貝市值為什麼不漲擴展閱讀：

港股交易規則：

報價方式：香港市場不設置漲跌停板，最常見的報價方式為限價盤和市價盤，投資者如果想以某個特定價格成交。

報「限價盤」，即交易必須以指定的價格或優於該價格成交；投資者如果想實時執行買賣盤，則可以發布「市價盤」，即在買賣盤輸入系統後，交易會以當時的市場的最佳價格成交。

買賣盤以價格優先原則， 按照輸入系統次序進行撮合成交。

T+2交收制度：股票和資金的交收時間為交易日之後的第2個工作日下午3點45分前。

交易方式：在現有交易系統下，投資者可選擇電話交易、網上交易或親自到經紀公司買賣。

報價變動幅度：股票買賣報價的最小變動幅度，與股票當時所處的價格區間有關，1個價格變動幅度可能是1分、1角、2角等等。

H. 貝肯能源為什麼不漲

因為貝肯凱什子公司在烏克蘭的鑽井項目受影響
近日，針對有投資者提問「烏克蘭工人是否停工」、「是否考慮在俄烏政局穩定下來後繼續增加對烏克蘭地區的油氣勘探服務」，貝肯能源在互動平台回應表示，公司在烏克蘭的部分作業項目由於客戶現場人員撤離出現短暫停工情況。貝肯能源稱，公司人員和固定資產所處狀態目前相對安全。公司正密切關注局勢變化，並對後續業務影響進行評估。

I. 貝佐斯：所有努力，都應集中在一點上

貝佐斯，被稱為亞馬遜的「教父」，一手造就了絕對高效的亞馬遜文化。

他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才發明家，也是一位多面手CEO，締造了利潤滾滾的企業雲計算服務平台。

貝佐斯說：「我的一生都在犯錯，企業界對此可是盡人皆知。這里有多少人Fire Phone？

我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，還是有益的，前期都經歷了無數試驗、錯誤和失敗。我身上全是失敗的烙印。」

貝佐斯，宣布於2021年第三季度辭去亞馬遜CEO職務。

在過去25年的時間里，貝佐斯將一個在互聯網上賣書的想法變為現實，並通過發明、對技術的徹底擁抱，以及對杠桿的堅定追逐，打造了一個價值超過萬億美元的全球性商業帝國。

貝佐斯的使命曾經是避免止步不前，是讓亞馬遜保持「第一日」公司的狀態。

亞馬遜的企業羅盤只指向一個方向：客戶想要什麼，就給什麼。貝佐斯在致股東信上說，我的長期使命是讓公司成為地球上最以客戶為中心的公司。

一、亞馬遜簡史

亞馬遜的首個口號是「快速變大」(Get Big Fast)。

在20世紀90年代後期的互聯網熱潮中，亞馬遜的迅速擴張是史詩般的。

貝佐斯希望自己設定成功的標准，不被沒有耐心的外部人干擾。

因此，他在一封寫給股東的信中解釋了自己的經營理念：重點不是著眼於即刻的財務回報或滿足華爾街的短視需求，而是著眼於增加現金流和不斷增長的市場份額，以長期為忠實的股東創造價值。

貝佐斯寫道：「今天是互聯網的『第一日』，也是亞馬遜的第一日』，如果我們做得好。」

這個充滿神聖意味的「第一日」，也從此在亞馬遜內部代表著不斷創新、快速決策，以及對更廣泛的技術趨勢的熱切捆擁抱。

投資者買了單，將股價推高至難以想像的高度。

但是在表面之下，情況一片混亂。亞馬遜在其他互聯網創業公司上的巨額投資正在惡化，許多收購都沒有成功。

很多早期從沃爾瑪等傳統零售商那裡挖來的人，面對這種混亂，滿腹狐疑，紛紛離去。

聖誕節假期期間，第一批倉庫被訂單淹沒，西雅圖總部的員工每年12月都不得不離開辦公桌，捲起袖子，到前線裝箱和包裝禮物。當地的經濟型酒店房間價格也被這些亞馬遜人推高了一倍。

在接下來的兩年中，亞馬遜一直虧損，在互聯網泡沫破滅期間（互聯網泡沫指自1995年至2001年間的投機泡沫，2000年矽谷互聯網泡沫破滅）幾乎破產。

一篇把亞馬遜的網站名謔稱「 Amazon.bomb」（爆炸）的報道稱，「投資者已經開始意識到這家故事書公司的股票存在問題」。

人們紛紛嘲笑貝佐斯，亞馬遜的股價跌至個位數。

37歲的貝佐斯，在他辦公室的白板上潦草地寫了句「股票價格不代表我」。然後他加倍討好顧客。例如，在《哈利·波特》最新版出版當天就快速發貨。

員工們很害怕，但貝佐斯看上去無比冷靜。

2001年，通過及時融資，以及在線服務商AOL(美國在線)在最後關頭的1億美元注資，亞馬遜籌集了足夠的資金來償還債務，並逃過了大多數網路公司遭遇的命運。

2003年春，亞馬遜通過削減成本迎來第一個扭虧為盈的季度。

接下來發生了亞馬遜 歷史 上最大的一次業務轉型。

與易貝拍賣業務競爭失敗後，貝佐斯向第三方商家開放了亞馬遜網站，允許它們在亞馬遜的產品旁邊列出自己的商品，讓客戶自由決定的商品。

突然之間，貝佐斯發現了一種飛輪效應，或者說良性循環：

在亞馬遜網站上增加外部供應商和更多選擇，吸引了新的購物者，而且亞馬遜從這些銷售中賺取了傭金，可以用於降價或補貼快遞成本。這反過來又引來更多的購物者和更多的賣家。

這一過程不斷重復。貝佐斯認為，對這個循環的任何環節進行投資，都會進一步加速這一循環。

亞馬遜重新設計了倉庫，將其命名為「配送中心」，並全盤重寫了他們的物流軟體。

獲得了高效且可預測地履行客戶訂單的能力後，亞馬遜重新引入珠寶和服裝等新產品類別，並最終推出了誘人的一年79美元兩日送達保證，即亞馬遜Prime會員服務。

貝佐斯還進入了一個更加讓人意想不到的業務領域。

基於亞馬遜工程師的工作方式，以及公司在構建穩定計算基礎架構來應對季節性的巨大流量高峰方面素所積累的專業知識，他構想了一種名為亞馬遜網路服務(AWs)的新業務，即把亞馬遜的原始計算能力出售給其他機構，後者可以在線訪問亞馬遜的伺服器並使用它來低成本運營自己的業務。

許多亞馬遜員工和董事會成員都無法理解這一商業計劃，但是當時已經40歲的貝佐斯對其確信無比，他對項目採取了微觀管理，並經常在深夜向AWS（雲服務）團隊負責人發送特別詳細的建議和指令。

「空間必須擴展到無限大，而且不設停機時間，無限大！」

與此同時，蘋果憑借其iPod(音樂播放器)和 iTunes商店實現了音樂銷售迅速增長，貝佐斯對此感到無比震驚。

擔憂圖書業務也會被同樣的方式入侵，他發起了一個秘密項目，開發了亞馬遜自己的數字圖書閱讀器 Kindle。

同事們認為，已經多年虧損的亞馬遜製造硬體產品實在是太瘋狂了。貝佐斯則告訴他們：「我絕對知道這很難，但是我們可以學會。」

他任命了副手史蒂夫·凱塞爾來負責Kindle，要求他放下所負責的亞馬遜最原始的圖書銷售業務，並「繼續前進，就當你的目標是讓每個銷售紙質書的人失業」。

由此引發了亞馬遜在新的電子書市場上與傳統出版商長達數年的爭斗，並導致了傳統出版商對亞馬遜的從事掠奪性行為的指控。

搭建物流中心，挺進AWS（雲服務）和電子書業務——三個舉措讓亞馬遜重新進入華爾街名流之列。

2008年，亞馬遜的市值超過易貝，並開始與谷歌、蘋果和矽谷新貴臉書相提並論。

通過每周和每季度的業務報告以及每年兩次的全公司總結大會，分別是夏末的OP1（用於運營計劃）和聖誕節之後的OP2，目標、權責和截止日期得以向下層層分解，業績指標則向上逐級遞增。

2011年春季，亞馬遜的市值達到800億美元。雖然已經戰勝千難萬險，但貝佐斯的專注和嚴格與他在亞馬遜早期時無異。

在他看來，沒有什麼是理所當然的，包括亞馬遜越來越成功，「每天都是第一日」。

亞馬遜不僅顛覆了零售業，還顛覆了數字媒體和企業計算領域。

2014年，亞馬遜發布了第一款運行虛擬助手Alexa的聲控音箱Echo。

亞馬遜於2015年春季首次發布了AWS的財務業績，其盈利能力和增長速度震驚了投資者，市場對亞馬遜股票開始了新一輪追捧。

幾年後，亞馬遜在西雅圖開設了第一家原型實體零售店亞馬遜Go，該商店使用人工智慧和計算機視覺技術，可以在客人離開後自動收費，不必使用人工收銀員結賬。

它還通過亞馬遜影業公司在好萊塢投資了熱門劇集，這讓亞馬遜緊隨網飛，加人了重新定義家庭 娛樂 新時代的競賽。

除了這些進展，亞馬遜也在重振其傳統業務。亞馬遜商城是第三方賣家在亞馬遜上兜售商品的地方，隨著中國製造的低價商品的大量湧入，這個平台開始爆發。

2015年，亞馬遜商城出售的商品總額超過了亞馬遜自有商品。

亞馬遜還重塑了送貨業務，通過自有的分揀中心網路、駕駛員和印有「 Amazonprime」標識的貨運飛機，減少了對UPS(聯合包裹)等合作夥伴的依賴。

它還復興了廣告業務，將廣告嵌入搜索結果，就像谷歌十年前讓亞馬遜大光其火的做法。這項業務現在反而成了亞馬遜新的利潤增長點。

到2018年秋天，亞馬遜的市值首次達到1萬億美元——在不到六年的時間里翻了八倍，並在2020年初再次越過這道分水嶺。

二、從長期虧損到持續盈利的背後：貝索斯的領導力模型

這背後，貝佐斯到底是瘋狂賭徒，還是大膽思考？

貝佐斯將潛在的商業機會分成兩類。

一類是唯快不破，時機成熟，競爭對手已在周圍盤旋，亞馬遜必須迅速採取行動，否則就會失敗。

其他的都屬於另一類，亞馬遜可以忍受長時間的等待，耐心地進行實驗。

亞馬遜在第三方商城、Kindle和Alexa項目上的嘗試都是前一種。

貝佐斯催著員工快速行動，戰斗的傷亡在所難免。多年來，他在食品送貨上門服務方面（亞馬遜Fresh生鮮雜貨）則相對被動，直到他看到出現強大的競爭對手，並突然改變主意。

貝佐斯是一位飢渴的讀者。

他經常帶領高管們討論克萊頓·克里斯坦森的《創新者的窘境》之類的書，因為他不願做常規事。

員工被要求學習他的十四項領導力原則，包括客戶至上、對人才的高標准、節儉。並要接受培訓，每天在工作決策中如招聘、提拔員工，甚至對產品進行微小改動時，都要考慮這些原則。

在亞馬遜，業務啟動行動就是一個編輯過程，報告需要進行多次修訂，每個詞語的含義都要進行充分討論、經過公司領導者的審慎考慮，其中大部分來自貝佐斯本人。

同時，亞馬遜內部的工作小組被劃分為特別小的多功能單元，稱為「兩個比薩小組」(因為人少，兩個比薩就夠吃了)，要求快速的執行力，並經常互相競爭。

這種不尋常且去中心化的企業文化被深深植入員工中間，要求速度和准確性兼備。他們必須行動迅速，絕不可以誤事。

貝佐斯常常身體力行來強調如神諭般的十四項領導力原則，以及他獨特的經營理念。

例如，詳細地向員工展示第十條原則——節儉：用更少的投入實現更多的成果。

克制可以帶來智慧、自給和發明。沒有必要增加員工編制、預算規模或固定支出。

（筆記俠註：十四條原則如下，1、痴迷客戶；2、主人翁精神；3、創新與簡化；4、決策正確；5、自我批評；6、招聘和培養最優人才；7、堅持最高標准；8、大膽思考；9、崇尚行動 ；10、節儉；11、贏得信任；12、刨根問底；13、敢於諫言，服從大局；14、達成業績。）

如果問哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是第八條——大膽思考：不要只滿足於實現個人成就。

他們打破常規，想盡一切辦法來服務客戶。

2010年，貝佐斯在致股東的信中盛贊人工智慧和機器學習等深奧的計算機科學，這些領域，亞馬遜也剛剛涉足。

貝佐斯不僅想像這些技術的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產品直接應用這些最前沿的技術。

2011年啟動，並於2015年聖誕節期間售出100萬台Echo智能音箱的亞馬遜Alexa部門，從幾百人發展到幾千人，再到10萬人，按照亞馬遜理想高效的「兩個比薩」團隊重組，每個小團隊都致力於Alexa某個特定的模塊，如音樂、天氣、照明、恆溫器、視頻設備等。

每個小團隊都由一個所謂的「單線程領導者」全權負責，該人對整個小團隊的成功或失敗擁有最終控制權並擔負全部責任。（編者註：「單線程」一詞是計算機科學術語，單線程程序一次只執行一個命令。）

Alexa和亞馬遜本身一樣，成了無數個CEO的領地，每個CEO都自主運作。為了約束這些CEO，高層創建了「北極星」文檔。

2016年底，在800萬美國家庭購買了Echo或Echo Dot之後，負責該設備的總裁戴夫·利普在內部宣布，亞馬遜已是全球最暢銷的音箱公司。

這場艱難的征戰取得了勝利。

當然，貝佐斯的目標是讓亞馬遜成為世界頂級的人工智慧公司，在這方面，他面對的將是艱巨無比的競爭。

到2019年亞馬遜已售出超過1億台Echo。

2014年10月，微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默出現在脫口秀節目中，對他的全球競爭對手錶示了嚴重不屑：「我不知道該怎麼說。我喜歡亞馬遜，它是家不錯的公司，但是它不賺錢。在我的世界裡，只有賺錢，那才是真正的生意。」

以亞馬遜當時的情況來看，鮑爾默的話不假。

亞馬遜在當年虧損了2.41億美元，聖誕節期間，它的銷售增長達到網路泡沫破滅以來的最低點。

到2014年12月31日，亞馬遜的市值比2013年下降20%，僅為1430億美元。

因為這個原因，不管是對亞馬遜還是貝佐斯，2015年都是至關重要的一年：它是亞馬遜跨越萬億美元市值這個艱巨目標的真正開端。

鮑爾默和其他亞馬遜懷疑論者，都在盯著亞馬遜財報中的虧損數字和新的巨額投資項目。

這些人估計亞馬遜秘而不宣的傳統業務的真實數據也好看不到哪兒去。

亞馬遜還是賺錢的，尤其是美國和英國的圖書和電子產品在線零售等成熟的業務。但是，貝佐斯無法像微軟和蘋果公司那樣，通過銷售這些產品實現龐大而穩定的利潤流。

貝佐斯的方式就像一個在拉斯維加斯擲色子的瘋狂賭徒，結果全憑運氣。

幾年以前，他就已經意識到零售業的不確定性。顧客很善變，哪裡便宜，他們就去哪裡。亞馬遜只有不斷發明新技術並提高服務水平，才能領先於競爭對手。

貝佐斯狂熱地追求這一目標，將數十億美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等項目上，並大舉布局一些公眾不知道的秘密項目。

這些投入都還沒有結出果實。但是在2015年，一個更早的賭注終於開始見到回報。

亞馬遜在其4月發布的財報中，首次披露了已經開展10年的雲業務AWS的收入情況，並以其潛在的銷售增長和盈利能力震驚了華爾街。

華爾街和媒體都開始對亞馬遜表現出新的興趣。結果，經過不安靜的一年，到2015年底，亞馬遜的股價翻了一番多。

根據彭博億萬富翁榜單，貝佐斯因為擁有約18%的亞馬遜股份而躋身世界最富有的5個人之列。

顯然，鮑爾默忽略了亞馬遜最大的盈利引擎AWS（雲服務），而這正是貝佐斯想要的。

自2006年推出首款產品之後，在最初的十年中，AWS的收入和利潤一直被嚴格保密。該部門在2014年創造了46億美元的銷售額，並且以每年50%的速度增長。

但是，亞馬遜將這些數字和新的廣告收入放在財務報表上不引人注目的「其他收入」中，所以像微軟和谷歌這樣的潛在競爭對手才不會意識到商業雲計算的真正吸引力。

對於這個被巧妙地藏在電子商務背後的AWS服務，觀察人士與分析師只能大致猜測其財務規模。

甚至一些最早負責AWS的亞馬遜高管也對雲計算的巨大潛力毫無概念。到2020年，AWS（雲服務）的銷售額已達454億美元。資料庫業務看上去枯燥，實際上卻是前景廣闊，競爭激烈。

一旦將數據轉移到亞馬遜的伺服器上，再將數據轉移到他處的不便，幾乎沒有公司能夠忍受。

反而，它們會被更多的能給它們帶來收益的AWS應用程序吸引。在接下來的幾年中，AWS的銷售額和利潤率開始猛增。

AWS在21世紀最初的5年迅速發展成一門非常賺錢的生意，同樣引人注意的是，2011年，它在組織上也開始從亞馬遜巨大的企業冰山中分離出來。

AWS的文化是亞馬遜企業文化的縮影：堅韌，堅持不懈，聚焦不可能實現的高標准。

六頁報告和對客戶需求的無止境討好驅動著日常業務的開展。

（筆記俠註：亞馬遜在內部管理實踐中，特別是會議管理上，禁止使用 PPT，而是使用一種簡潔的「結構化備忘錄」，也就是「六頁紙」。會議的前20分鍾，大家圍在一起安靜地閱讀這個4-6頁的備忘錄。20分鍾後，大家一起討論備忘錄的內容，仔細質詢主講人。大家通過非常 健康 的討論來仔細探討備忘錄中的觀點。通過這樣的討論，真相會勝出。最後，大家會討論建議，也會做出最終的決定。）

當員工表現出色，注意力就會轉移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管這樣描述這種心態：「我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。」

到2015年底，幾乎沒有人再懷疑亞馬遜的崛起。該公司連續三個季度實現盈利，長勢喜人的AWS業務的銷售額增長了69%。

亞馬遜的市值在一年的時間里翻了一番，達到3150億美元。對於史蒂夫·鮑爾默和懷疑者而言，這真是打臉的一年。

同時，亞馬遜也用有史以來最快的速度實現了年銷售收入過千億美元，完成了貝佐斯設定的長期目標。

三、那些底層的「傑夫主義」

1.飛輪和杠桿效應

亞馬遜萬億帝國的崛起，高管將此解釋為「亞馬遜飛輪」——一個貫穿其業務的良性閉環——的勝利。

亞馬遜用低價和Prime會員服務吸引更多用戶訪問，反過來又促使更多的第三方賣家使用亞馬遜的網路零售商品。更多商品則吸引了更多顧客。

賣家向亞馬遜支付傭金，後者於是可以進一步降價和改善物流效率，從而使Prime會員更具吸引力。這樣，傳說中的「飛輪」就自動飛轉起來，越來越快。

亞馬遜已經這么大了，卻還能實現如此迅猛的增長，還有另一種解釋，那就是它成功運用了經營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。

如何保持銷售增長的同時降低運營成本，如何最大限度地提高員工每小時的工作產出，哪些工作可以由機器和演算法來部分或完全替代人工。

每年，亞馬遜都會想盡辦法提高效率，提高杠桿率，哪怕只是一點點。貝佐斯和他的高管們相信演算法可以比人類做得更好更快，它們甚至可以預測需求。

構建這樣的系統需要大量的前期投資，也增加了亞馬遜的固定成本。但沒過幾年，這些投資就得到了回報，它們取代了規模更大的可變成本。這就是杠桿的意義所在。

「傑夫主義」影響了很多內部管理者和員工的視角：

專注於降低成本結構。先降低成本，然後收錢來最大化你的價值而不是彌補你的成本。

愚蠢的定價導致愚蠢的後果，價格必須基於價值。

成本降不下來，就不漲價。所有創新都是為了降低成本。

我們必須快遞低價商品，這很關鍵。

平均值不是好的衡量標准。我想看實際值、高點、低點以及原因，唯獨不是平均值。平均值代表懶惰。

2.績效PK帶來的活力和創新

貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構師，並對許多公司採用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。

貝佐斯深入研究了人力資源的繁瑣細節，努力用機制代替溫情脈脈。他是組織、文化和創新的擁護者。

貝佐斯還提倡採用等級排名的做法，即由經理對員工工作績效進行評分，績效最低的被淘汰。

亞馬遜給品牌經理設立的目標非常高，他們就像鬥牛犬一樣。這就是亞馬遜的方式，充滿高壓的工作環境，各個品牌團隊相互競爭，每個人都要對自己產品的利潤表負責。

貝佐斯參考了斯瑪特的「A級招聘法」，這是後者幫助傳奇CEO韋爾奇在通用電氣建立的一套招聘系統，將求職者分為A、B、C三級。貝佐斯不僅希望這套原則應用在招聘中，還希望用它來管理企業內部員工(筆記俠註：斯瑪特《A級招聘法》讀書筆記如下，看完這篇招聘方法論，90%CEO會心痛；為什麼要這樣面試，這是我看過最好的答案）。

貝佐斯說：「令所有領導者最痛苦的事情，就是職位空著，這意味著他們在解僱員工的時候，總是很猶豫。」

貝佐斯認為不能指望經理人自願承擔更多的招聘工作，並擔心對平庸績效者的寬容會在公司蔓延，侵蝕到亞馬遜的「第一日理念」（Day1）。

等級排名可以迫使經理人員提升團隊人才的素質。總的來說，它讓亞馬遜保持了活力和創新。

當初的企業文化雖然有力地支撐了初創時期的亞馬遜保持快節奏的步伐，但後來顯然已經不足以支持一家擁23萬名員工現在已有130萬的成熟公司的進一步發展。

現在，亞馬遜在很大程度上拋棄了對員工進行等級團隊設置淘汰目標的做法。管理人員不用再被迫開會爭論該解僱誰。允許新入職的員工隨時更換工作，而不用繼續忍受這迫使經理們開始關心團隊成員的感受。

亞馬遜還建立了內部上訴機制，處理員工對績效打分或被解僱有異議的情況。還推出一項特別的產假方案，允許員工在12個月內分幾次休，或者與公司沒有這種福利的配偶分享產假。

最大的變化可能是亞馬遜使用了十年的績效評估系統。

以前的系統要求對於每個員工，其所有同事都要寫冗長的評價，發送給該員工的直接上司，直接上司會將這些評價整合在一起，再親自和該員工進行一對一談話，這種方法往往導致這些談話最終會聚焦在員工的缺點上。

人力資源主管貝絲·加萊蒂說：「我們在調查時發現，90%的亞馬遜員工在經歷績效評估之後都會感到更加挫敗，即使是那些最優秀的人。」

經過改進的績效評估系統，要求同事和管理人員用60個單詞描述員工的「超能力」，再用60個單詞描述下一年的「成長想法」。加萊蒂說：「這些評價都是從前瞻而積極的角度做出的。」

貝佐斯也承認原來的系統太消極了，在一次私人會議上，他向一群亞馬遜大投資者解釋他對這些瑕疵的突然發現：

「想像一下，如果你每年與妻子談這么一次，你先告訴她你有多愛她，包括她身上一切美好的東西，最後你跟她說，『多說一句，你只是有點胖』。那麼整個年，她就只會記得這一句。我們需要一個不會告訴員工他們很胖的績效評估系統。」

3.加倍試驗等於加倍創新

貝佐斯全面擁抱 科技 ，快速試錯，並且用樂觀而不是絕望的態度面對互聯網提供的機會。

貝佐斯風格的重復性流程和強制性機制，比如六頁報告的形式來匯報工作，他都會讀完每一條，並提出各種細節問題，其目的是推動團隊進行創造性思考和創新。

「傑夫主義」還包括：加倍試驗等於加倍創新；通往Yes的多重路徑；支持有想法卻遭到上司拒絕的員工，可以自由地把想法兜售給其他主管，避免好想法被扼殺。

貝佐斯個人收購的《華盛頓郵報》首席技術官說：「貝佐斯帶給我們的最重要的東西是一種試驗文化，我們不會擔心花錢搞砸了而被問責，我們不怕失敗。」

亞馬遜，總是從客戶的需求出發倒推。Amazon Go（亞馬遜實體商店）在對客戶需求和可行技術進行了數月的研究之後，團隊認為排隊問題是可以用技術解決的。他們實現了「拿起即走技術」，讓購物者從貨架上選擇商品並自動完成付款，無需排隊付款。

Amazon Go仍然是一個虧本生意，但是貝佐斯仍然將其視為對計算機視覺和人工智慧的一種押注，這種周期長、高風險的試驗對於大公司而言，非常有意義，必不可少。

正如他在2015年致股東的信中所寫的那樣：

在商場上，你不斷主動出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。這種長尾的收益分配使勇氣變得非常關鍵。

結尾

所有努力都應集中在一點上，勤奮刻苦，對客戶的狂熱，智商超過情商，意志力勝過先天領導力，相信作出正確決策的唯一方法就是對棘手的問題進行激烈的辯論.......

這就是貝佐斯，他的十四項領導力，以及那些傑夫主義，成就了萬億美元市值

J. 市值跌去4000億後，貝殼正面臨周期的考驗

2021年是極其特殊的一年，許多巨頭公司都在面臨顛覆性的考驗，貝殼這個在線房產交易的巨獸，也不例外。

在剛上市的那幾個月里，貝殼市值一度超過6000億，超越萬科、碧桂園兩家房企龍頭之和。

未料到在進入2021年之後，先是反壟斷的「達摩克里斯之劍」高懸，隨後創始人左暉離世、中概股遭遇監管風暴，房地產調控也愈發嚴厲。

短期內的貝殼遭遇了前所未有的危機，投資者們也不斷用腳投票，其股價在過去的20天里直接腰斬。從高點至今，貝殼的股價已跌去了超過4000億。

行業政策高壓下，貝殼交出了一份還算不錯的中報。

從上半年整體情況來看，貝殼仍然保持著高速增長。比如說GTV這一項就創了 歷史 新高。財務數據顯示，貝殼上半年GTV達2.29萬億元，同比增長72.3%。

在具體項上，截至今年6月30日，貝殼存量房業務GTV為1.33萬億元，同比增長70.1%，新房業務GTV達8417億元，同比增長70.7%。此外，貝殼新興及其他業務營收也同比增長68.9%，突破12億元。

這意味著發生在貝殼平台上的新房交易，已佔據近十分之一。按照國家統計局的數據，今年上半年，全國商品房銷售額92931億元，同比增長38.9%。

細看下，二季度里貝殼的財務數據發生了些微妙變化。

財報顯示，貝殼在今年第二季度凈營收為人民幣242億元，同比增長20%，凈利潤為11.16億元，較去年同期的28.39億元下降了61%。經調整後的凈利潤為16.38億元，也低於去年同期的29.51億元。

有地產分析師分析稱，二季度凈利潤下滑主要原因是去年同期的基數較高。受到疫情影響，去年一季度很多消費者的決策延遲至二季度。

最大的變化則發生在二季度營收結構中。 在第二季度，貝殼二手房交易服務營收為96億元，同比僅增長4%，新房交易服務營收為139億元，同比增長31.9%，新興服務和其他服務營收為6.6億元，同比增長50.6%。

這也是貝殼上市後，首次出現單季度二手房服務營收低於新房交易服務營收的情況。在今年一季度，貝殼二手房交易服務營收的水平還在102億元，略超新房交易服務收入的99億元。

這種變化的原因在於，二手房交易正成為房地產調控的主戰場。 在今年2月深圳出台二手房參考價制度之後，成都、西安等城市也隨後表態跟進，其後寧波、上海、紹興等10餘個城市也出台政策管控二手房價格。

並且 在業內看來，針對二手房的調控政策還將更廣泛地鋪開，這也將繼續對貝殼的業務造成沖擊。

有中介分析師對華爾街見聞表示，近期各地二手房參考價政策紛紛出台，對房源掛牌形成很大約束，這也將徹底打破以貝殼為首的中介在二手房定價中的慣常玩法，貝殼的房源掛牌價格被迫下線。

因不少政策是在7月份起才陸續實施，這意味著二季度中貝殼財報所遭受的沖擊，還不算個事，貝殼會在第三季度開始遭遇真正的考驗。

貝殼內部在短期內也並不看好。貝殼預計，2021年第三季度營收在145億元至155億元之間，較2020年同期下降約24.6%~29.4%。

貝殼CFO徐濤表示，預計下半年新房市場GTV將同比下滑。不過他認為，下半年開發商獲客難度加大，會將更加依賴經紀人渠道。

貝殼這個去年8月剛上市的新星，在不到一年的時間里股價坐上了過山車，市值從最高6000億跌到了不足2000億。

過去這幾個月，貝殼遭遇了中概股監管、反壟斷和房地產調控的多重壓力，貝殼的股價跟著整個中概股板塊的下滑，隨波逐流。

創新高的GTV，也未能彌補投資者對貝殼發展的憂慮。財報後首個交易開盤，貝殼股價下滑超過15%，創下上市來的新低。

「第一房地產在線交易平台」的身份，讓貝殼受到了互聯網平台反壟斷大潮的影響。業內也有質疑聲音，說貝殼的VIP協議涉嫌二選一。

8月12日，貝殼召開投資者電話會議，對於外界疑慮貝殼是否涉嫌壟斷的問題，彭永東表示，在過去這段時間里，貝殼積極配合相關部門，認真自查和整改，得到了很多與相關部門高密度溝通與匯報的機會，不僅收獲了相關主管部門的肯定，也同時進行了持續向內歸因的思考。

徐濤也補充， 「目前，公司未接受任何與反壟斷問題相關的正式檢查」，不過貝殼已經及時提交自我檢查報告。

此外，身處房地產行業高壓式的周期調控中，營收主要來自於新房和二手房交易的貝殼，在住宅交易的價格和次數都被「掐住脖子」的情況下，其業績、股價和市場預期都將被直接影響。

貝殼管理層少見地回應了中介費用調整的傳聞。這則傳聞指，中介費將降為當地社平工資的3倍。

徐濤稱，對這個傳聞表示震驚，在與住建部溝通求證後，住建部明確回應此前並不知道這樣的消息。

徐濤認為，調控政策更多是為了提升房產過戶交易流程的規范性，幫助市場規范發展。在這個背景下，誰受益、誰面臨挑戰顯而易見，對此並不擔心，完全擁護和支持。

中金研報稱，房地產市場整治力度的加大和交易量的階段性下滑，將加速中小房產中介機構的出清，合規頭部機構的服務溢價更為凸顯。

對於貝殼這個龐然大物而言，更需要思考的，不是短期內市值和業績的波動，而是如何在一個更長的 歷史 視角下，穿越周期，獲得發展。

過去20年，貝殼伴隨著中國城市化和房地產市場的爆發，收獲了自己的模式和「地盤」，成長為第一獨角獸，但站在當下，如何面對更久遠的未來？

在彭永東看來，中國房地產走過了四大階段，政策調控是為了平滑周期。

大致上，房地產行業每三年一個周期，比如2008年、2011年、2014年、2017年、2020年尾開始，房價出現波動，對應的抑制政策則會出台。「每當市場均衡被破壞，就會出現相應的政策，市場逐漸降溫，直至下一個循環。」

已經20歲的貝殼，都經歷了這些周期並壯大。因此，彭永東判斷，短期內房地產市場的調整，不會改變消費者長期對美好居住的嚮往和需求。貝殼也將會像過去20年來所經歷的，去找尋穿越市場波動，在未來長期創造價值的機會。

當下，房地產行業正從金融源頭戴上緊箍咒，從開發端到消費端，一個全新的周期才剛剛開始。 貝殼顯然不能依賴舊有的路徑，也要同其他房企轉型那樣，尋路「第二增長曲線」。

彭永東介紹，今年公司發展的側重點在於第二賽道。他所言的第二賽道，是包括家裝、在內的新業務發展，6月，貝殼花80億收購了聖都家裝，重倉C2C裝修業務。

不過從目前的財務數據來看，新興服務和其他服務營收占總體營收的比重不足3%，短期內還不能成長為公司的支柱性業務。

貝殼未來的路並不那麼好走。眼下，恆大、碧桂園、萬科、龍湖等行業巨頭，都已經紛紛盯上了「房地產在線」業務，並積極布局，這將分食貝殼的優勢市場；而所謂第二曲線業務，也都是「窄門」，目前都還沒有成熟的模式。

貝殼，註定一直要做探路者。或許，這也正應了左暉所說的那句話，「要做難而正確的事」。