北大資源市值為什麼這么低
1. 學歷高低能決定一個人的未來嗎
決定一個人的未來是個人的能力。學歷可以表面反應你過去的能力，無法代表你現在或者將來的能力，所以學歷不能決定一個人的未來。
如果應屆生985畢業學歷與普通二本學歷，應聘同一家公司的職位，二選一，公司應該會選擇985學歷的。因為高學歷確實是找工作的敲門磚，它可以代表你過去獲得的能力，985學歷可能比二本生學習能力更快，自律性更強，能夠做好自我管理，更能適應這個職位。
學歷可以決定這一點，但是它也只能做到這里。殘酷的是，低學歷的連這個機會都沒有。
還是上面那個例子，假設公司兩個人都要了，高學歷的職位更高，低學歷的低一些。但是高學歷的那個人，處在那個崗位，每天在工作上打打醬油，不思進取，不認真完成工作。低學歷的那個人一直在努力，不斷地學習，突破工作上的瓶頸，慢慢地得到了領導的認可與賞識，職位不斷在晉升。
學歷可以決定一個人的起點，但是決定不了一個人的終點。這個過程你怎麼樣走下去，完全取決於你自己，你能達到怎麼一個終點，完全看你的能力，這些學歷幫不了你。但是如果你能獲得高學歷，那麼就努力去讓自己高學歷，你為未來奮斗的過程，至少會比低學歷輕松一些。
2. 百度站長是誰
這個人，名叫李彥宏，典型的「海歸」，1999年從矽谷回國創業。這個公司叫網路，一家做搜索引擎的典型網路技術型公司，「網路」兩個字取自辛棄疾的「眾里尋他千網路，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。」李彥宏是網路公司總裁。
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http://www.lndz.com/index/Article_Show.asp?ArticleID=555
國內搜索引擎介紹---網路
網路公司(Bai.com，Inc) 於1999年底成立於美國矽谷。2000年1月，網路公司在中國成立了她的全資子公司網路網路技術（北京）有限公司，隨後於同年10月成立了深圳分公司,2001年6月又在上海成立了上海辦事處。
網路是國內最大的商業化全文搜索引擎，占國內80%的市場份額。其功能完備，搜索精度高，除資料庫的規模及部分特殊搜索功能外，其他方面可與當前的搜索引擎業界領軍人物Google相媲美，在中文搜索支持方面有些地方甚至超過了Google，是目前國內技術水平最高的搜索引擎。為包括搜狐、雅虎中國、Tom.com、21CN、廣州視窗等搜索引擎，以及中央電視台、外經貿部等機構提供後台數據搜索支持。
網路目前主要提供中文（簡/繁體）網頁搜索服務。如無限定，默認以關鍵詞精確匹配方式搜索。支持「-」號、「.」號、「|」號及「link:」等特殊搜索命令。此外還提供關鍵詞分類搜索，即將常用關鍵詞進行組合分類，方便用戶直接查找有關資料（網路現已去掉了關鍵詞分類搜索）。在搜索結果頁面，網路還設置了關聯搜索功能，方便訪問者查詢與輸入關鍵詞有關的其他方面的信息。提供「網路快照」查詢。其他搜索功能包括新聞搜索、網站網址鏈接、MP3搜索、圖片搜索、Flash搜索等。
2001年9月，網路推出了類似Overture的「競價排名服務」，市場反應強烈。目前已有Lycos中國、263、 Tom .com、 21CN、163.net、上海熱線、廣州視窗、福建在線、等門戶網站加入了網路競價排名陣營。 網路登陸入:http://www..com/pfi/index.html
網路歷史
這個人，名叫李彥宏，典型的「海歸」，1999年從矽谷回國創業。這個公司叫網路，一家做搜索引擎的典型網路技術型公司，「網路」兩個字取自辛棄疾的「眾里尋他千網路，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。」李彥宏是網路公司總裁。
■李彥宏不平凡—— 他在著名搜索引擎google、infoseek、yahoo在網路世界如日中天的時候，逆風飛揚，回到中國來搞中國人自己的搜索引擎； 他和IT界頭號人物比爾·蓋茨、邁克·戴爾一樣，放棄了唾手可及的「洋博士」學位，輟學經商，一舉成功； 他在2000年6月互聯網的寒冬里，不但一舉拿下新浪、搜狐、網易、TOM的技術委託大單，而且第二次融資1000萬美金成功。 他回國不到2年，僅憑一個不到百人的公司家底，奪得「2002中國十大IT風雲人物」的桂冠。 他創建的網路引擎，三年成名，在中國已經堪與google比肩，在某些指標方面甚至超過google，被國際網路界譽為奇跡。網路的日訪問量，現在已經躋身中國網站「四強」。
■Google情未了！ 2003年6月4日下午4：30，網路總裁李彥宏和市場總監畢勝在苦等一個結果。從創建網路到融資1000萬美元，從賣技術給新浪挖到第一桶金，到搞自己的獨立搜索網站，從8個人的草台班創業到100人的「閃電計劃」，李彥宏等的就是一個結果——是網路好還是Google好？ 自從2000年Google推出中文版後，「上帝」像暖風般吹醉了中國人，對「上帝」贊不絕口的，首先就是那些記者和編輯，像劉韌、方興東這樣的「名記」，幾乎逢人便要說「今天你GoGo了沒有？」據說後來方興東突然不用Google了，原因是，他突然發現，他大名鼎鼎的「方興東」三個字居然在Google上搜不出結果。 李彥宏要用網路與Google比，「聰明人」一看就覺得是拿雞蛋與石頭比。可李彥宏不這樣看，他認為網路成「金」了。自2002年年底「閃電計劃」結束後，他就要求公司的人「絕對不要再用Google，網路已經不比Google差！」遇見道上的朋友，李彥宏不好「赤化」別人，就由市場總監畢勝「代嘮」：「網路已經不比Google差！」據說被他們「赤化」的朋友，沒有一個認為上當受騙，比較中肯的評價認為，「在中文領域，網路和Google一樣好用了！」。 由中國電腦教育報舉辦的「Google Vs Bai——兩大搜索引擎對決搜索之巔」萬人公測，在2003年6月4日下午16
3. 中海地產這個開發商怎麼樣
中海·學府公館（品牌篇）
價值點1：最實力——背景雄厚
中海地產，中海全稱是「中國海外」， 是中國內地第一家房地產開發企業。1979年成立於香港，是國資委直屬「中」字頭大型央企，是改革開放初期，當時的國家建工總局（國務院部委，中建集團前身）支援香港建設成立的，所以叫「中國海外」，是香港最大的承建商，在香港的地位非常高！
中海的母公司您肯定聽過，是「中國建築工程總公司」（中建），2015年財富世界500強排名第37位（中冶集團世界第280名、北大方正在國內都排不上前100，泰達在國內才第429名，不是一個檔次），在中國所有央企中排名第三，僅次於中石化和中石油；央企意味著社會責任和承諾兌現力度，絕不會忽悠咱老百姓；
價值點2：最經驗——業界宗師
成立至今，中海已經有36年開發歷史，我們在包含倫敦、香港、澳門在內的全球51座主流城市開發了超過300個精品項目1000億！中海的開發理念就是「主流城市、主流地段、主流產品」。
所以，咱現在買房銀行按揭、看看樣板間啊等等，這些您所知道的模式都是由中海開創的，堪稱業界的一代宗師，比中國國內任何一家房地產開發公司的成立時間都早，1988年內地第一塊國際招拍掛的土地就是中海拍的，開啟了中國房地產歷史新紀元！
在1998年內地才放開商品房市場，而那時中海都已經有20年開發經驗了！比萬科都要早10年（中冶置地2007年才拿到房地產經營許可，北大資源剛成立兩年，根本不是一個檔次）。
中海地產成立以來，創造了中國房地產業的十項第一
中國內地第一家開發房地產（1979年）
中國藍籌地產企業榜首（2004年至今）
中國房地產百強企業第一
第一個引入「物業管理「概念」（1991年）
第一個採用產品說明書（2002年)
第一個市值超過1000億的房企
第一個發明樣板間（1990年）
第一個引入空中花園與入戶花園（2001年）
第一個引入銀行按揭購房模式（1990年）連續12年品牌價值第一
價值點3：最品牌——兩個「第一」
剛才給您講中海背景雄厚、歷史悠久，舉個例子！1992年，中國內地剛成立股票交易市場的時候，中海已經在香港上市，是第一家以香港業務上市的央企，是全國第一家市值超過1000億的房企！二十多年來，一直保持內地房企的市值第一，而且2007年，和工商銀行、中石化、中國移動同批入選香港恆生指數成分股（藍籌股）。如果您炒股的話一定知道，恆指藍籌股是什麼概念！如果您有在證券、投行、地產工作的朋友，可以問一下中海在業界、資本市場的地位，絕對是有口皆碑！如今中海旗下有五家上市公司，都是在香港上市，包括中海物業，如此實力的背景，資金鏈不會斷、產品受百姓認可，絕對是你放心置業的最強保證！
品牌意味著實力和信譽，咱買個東西，都講究個品牌，何況是幾百萬的房子呢，大品牌的房子說白了就是買了放心，有口碑，有面子！中海地產2015年品牌價值高達397億，也就是說光中海這個牌子、商標，就值400億！品牌價值連續12年穩居中國房地產品牌價值第一名，遠遠高於萬科、恆大、融創等企業！這是國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院聯合發布的權威排名，至今發布了12年，而中海連續12年都是第一！
價值點4：最專業——工科中海
最專業的開發商：中海隸屬中國建築總公司，以建築工程起家，是最懂建築的開發商，「全世界6座迪士尼樂園中，就有1座是由中海在香港承建；全球十大經典建築之一的香港國際機場，同樣出自中海之手。
中海還承建了世界第八大奇跡的迪拜棕櫚島、歐洲第一高樓的俄羅斯聯邦大廈、廣州新白雲機場等，在世界各地都有我們打造的地標建築，建築技術始終保持在業內領先的水平！在業績素有「工科中海」的美譽！
同時還創造了房地產歷史上的很多個第一！我們也是中國內地第一個成立物業管家公司的地產商，被譽為中國第一管家
4. 西寧古董鑒定哪裡有
暫時沒有，藏品鑒定出售一定要去行業內
屬於常規的注冊單位，不用擔心，因為現在注冊個拍賣公司成本不到壹萬伍仟元，所以注冊很方便，藏家無需擔心公司是假的，多與工作人員聯系，費用能接受就參加。
經營古董類的單位不少，參與前一定問清楚，覺得適合再去參加，一旦流拍後要能接受費用損失的現實，否則悔之晚也。
其次藏品最安全的交易方法去擺地攤賣掉，沒任何損失，還現金交易。
以下為藏品交易與參加拍賣的常識：
請仔細閱讀，避免上當受騙。我本人參加拍賣七八年，總計花費25萬以上，有血有淚，在此公平客觀的回答，是為了讓更多的藏家少受一分傷害， 阿彌托佛，苦海無邊，回頭是岸。
藏友問某某公司是否正規？
是不是騙子？可靠嗎？任何單位都是法制注冊營業的，至於服務質量，收費的標准，得自己去考察衡量，一定謹慎避免高收費，藏品不成交造成的傷害。特別是誇口說保證能成交的公司，十有八九騙費用的公司。法律規定正規單位不能收購倒賣古董，其次個別單位以現金收購古董為名，讓藏家先鑒定，真品就現金收購，其實他們沒有買家，忽悠藏家交完鑒定費後，鑒定時故意告訴你的東西是假的。鑒定費不退了，保證金也不退了。
其次很多業務員自稱經理，總監，王總什麼的，天天打電話忽悠藏家，其實就是普通業務員拉皮條，專忽悠沒見識的老實人，然後說能把你介紹，拉攏到五六家拍賣公司去繳費，等你委託繳費後，業務員與公司一人一半分你的委託費。你想想這是公司嗎？
還有，動不動在網站把十幾位知名專家的照片貼在網站上，去忽悠藏家，特別北京東三環的一家單位，網站上放著放一張廢舊電冰箱改裝的設備，當文物鑒定儀器忽悠藏家，這類單位十有八九是騙人的。
注意：
1、國內保利，嘉德，其次外資企業佳士得，蘇富比，目前不對外徵集藏品，也未設任何辦事處，個別拍賣業務員說我能幫你送進去，這是騙人的。
2，還有一種藏家，成交了故意說不成交，這種人見不得別人發財，其次有些藏家東西沒被選上，故意說對方公司不好。
3、拍賣公司業務員拉皮條，拉不到業務也互相詆毀其他公司，導致國內似乎沒有幾家好單位。
收藏拍賣交易參考資料一：
行業劃分古董拍賣，鑒定，交易目前大部分單位集中的上海，北京、青島。藏家參與前一定多比較，多了解，才能避免上當受騙，祝您發財。
收藏拍賣交易參考資料二：
關於拍賣資質與文物拍賣資質「文物」是國家備案發掘的藏品叫文物，或者從文物商店購買的藏品，叫文物。老百姓手裡的藏品屬於民間收藏藝術品，不屬於文物。老百姓的手裡的藏品，可以自由開古玩店，擺地攤等自由參與買賣交易。
有些藏家問你單位有文物拍賣資質沒？這屬於知識稀少的提問，只要你的藏品來源不是從文物商店購買的，國內98%的拍賣公司，藝術品經營公司都可以給你拍賣，交易。
文物拍賣資質，國家指定交易法院沒收資產與不良資產，處理古董的公司，老百姓手裡的藏品與文物沒關系，屬於自由買賣，無需任何資質。2015年國家為了鼓勵文化市場發展，取締各類資質的阻礙，一切從簡，只要在工商注冊的任何單位都可以有權經營收藏藝術品業務。
收藏拍賣交易參考資料三：
瘋狂的混亂鑒定關於當前混亂的古董鑒定，一件古董拿去分別給八位專家看，能出四種不同的結果，每位專家各有各的觀點，所以不要去糾結，藏品投放市場，有人買，就是真品，很多專家都是靠收鑒定證書費騙人的。
還有機器檢測都是人為操作，主要騙收鑒定費的。很多藏家給自己的藏品買了一堆鑒定證書，到頭來一樣賣不出去。鑒於瘋狂的混亂鑒定市場，買家都是自己相信自己的眼光去購買藏品，作為藏家只要把藏品能投放到一個靠譜的單位，就等於成功了一大半，無需購買哪些沒用的證書。
收藏拍賣交易參考資料四：
拍賣的風險拍賣有風險，建議大家謹慎參與，頂級品牌單位近些年的真實付款成交率不到50%，行情整體不樂觀。有藏品大家盡量找古玩城開店的老闆去推銷賣掉，或者擺地攤處理掉，「拍賣」屬於有錢人的風險投資，不適合普通老百姓參與。
特別是天天給你打電話的公司，並不是你的藏品值錢，主要為收你的圖錄費，鑒定費、出關費、交易保證金等，一個個陷阱等著你鑽入。
國內正規單位，誰跟你啰嗦，誰給你打電話？個別收入低，經濟困難的藏家，醒醒吧，幾百萬、幾千萬沒那麼好做夢。
收藏拍賣交易參考資料五：
正確判斷與學習很多藏家是在拍賣上當受騙後才發惱騷，到時投訴，舉報，維權都不起作用，導致雪上加霜。應該在參與之前，提三月考察，比較各個公司的企業文化，與服務特點，其次要知道自己的分量，你去參加拍賣，是為了求財，和去銀行借款相似，你見過那個有錢的人向沒錢的人低三下四，很多小公司一天給你五個電話，那是把你當神經病在忽悠，忽悠你去繳費，好公司不用忽悠，市場賓朋滿座，門庭若市。
收藏拍賣交易參考資料六：
畸形發財心態因為很多知識匱乏、家庭困難，無知的農民朋友對錢沒有概念，在拍賣公司巨額估價的誘惑下，估價2000萬的藏品，先交5--20萬的服務費，這類農民想著只要我湊夠20萬，等於2000萬很快就到手了，所以有抵押房產的，變賣生產工具牲畜牛羊的，東湊西借的，把20萬交給拍賣公司後，然後把工作辭了，田地也荒了，忙著去預定寶馬名車，結果拍賣結束，沒成交當頭一棒，20萬打水漂了，盲目參與導致家破人亡的事跡時有發生.
很簡單的問題，很多藏家分析時就出問題了，試想一下，假如你委託四件東西最少能成交一件，你立刻就是百萬富翁，如果那麼容易發財的話，乾脆把60萬的房子賣掉，委託上100件東西，最少成交兩件，得到500萬也很劃算，對不？
今年大拍，十副齊白石的畫，只成交了2副，那也是騙子嗎，古董拍賣想成交就得多參與。保利，嘉德為什麼不收低端藏家的東西，因為成交了大家高興，失敗了大家說騙子，所以藏家繳費了，有些東西不容易成交，導致藏家很郁悶，下結論為騙也是不合理的。
收藏拍賣交易參考資料七：
比較實力正規單位【像正規的保利嘉德，都是幾百平米的辦公室，藏品放在辦公室與與展櫃里買家隨到隨看】除此之外，行業內95%的小拍賣單位，租個實際使用面積60平米的小辦公室，藏品簽訂委託合同後，把近千件藏品堆放在潮濕的地下室里，不見天日存放大半年，然後等到拍賣的幾天才拿出藏品，去小酒店花五六千元租個場地，著急上火的預展一兩天賣不出去幾件，等於完成拍賣活動，這種方式幾乎沒有賣東西的任何希望。
收藏拍賣交易參考資料八：
什麼是不靠譜拍賣目前90%的拍賣公司，電話頻繁忽悠沒腦子的老百姓參加，徵集上1000件後，就開始准備拍賣會，拍賣會的整個過程，就是去酒店租兩天場地，把1000件藏品展示一下，等於在預展兩天的預展現場，如果你仔細觀察的話，前去觀賞藏品的人，除了幾十個委託人在預展現場來回瞎出溜，幾乎沒有任何買家到場觀看，兩天預展結束。第三天開始拍賣，拍賣會場在座的95%是藏家委託人，也就是賣東西的人，為了掩飾藏家，這類拍賣公司話費100元僱傭一些無業遊民，老弱病殘來充當買家，舉牌子。
我參加過七次拍賣，時常看見一些拍賣公司的買家大老闆，拍賣到中午吃飯時，現場搶牛奶，搶麵包。狼狽不堪，拍賣結束暗中一打聽，屬於雇來的失業低保戶。稍有思想的老百姓就能看出門道，
其次一個小拍賣公司，不去招商，租個80平米的辦公室，天天僱人給藏家打電話，忽悠藏家送拍，這種單位那來的買家，說實話還不如你自己去擺地攤的效果好。
靠譜的拍賣，就是觀察這個公司的實際營業方式，具體給藏家做了那些可以看得到的真實服務，看不到的服務就是假的不靠譜的。
收藏拍賣交易參考資料九： 看服務與行情
引用資料1、中國嘉德拍賣公司，
不好的現象需要抵制，改變風氣大家應該互相學習、探討、研究。收藏愛好者應該把自己水平提高，進一步深化收藏文化，進入文化領域，而不是簡單的收藏，收藏不能狹隘地只為經濟利益，而是為了愛好、傳承我們國家的文化，幾年以後它給你帶來的經濟利益只是個附加值而已。
【引用資料2、---青島大前門集團拍賣公司】：
關於藏品估價：通俗點說，你家有個漂亮閨女，嫁個普通人老百姓比較隨便，嫁個村長，一個村裡就一個村長，這個可以有機會，嫁給縣長、也是可以奢望的，，，哪嫁給市長、你覺得好嫁嗎？-------很多思想不成熟的藏家，在藏品的估價要求上，理想根本不是把閨女嫁給省長那麼簡單，把一件低端藏品要求拍賣百萬、千萬、無疑是把閨女必須要嫁給國家主席。（ 合理的估價，藏品想成交，一定估價要合適，價格符合市場行情，在哪裡都有機會交易。）
【引用資料3、---保利拍賣公司】
收藏逐漸普及化， 藏品的市值是藏品自身創造的，是金子無論放在哪裡都會發光。
***藏家注意，國內目前有2000家拍賣單位，其中98%的單位都是前期收費的，收費的公司可以分為以下三種。
不成交不收任何費用的公司 （這類公司國內有五六家）
不收前期費用，流拍後要收流拍費的 （國內有20家）
委託前不收費用，委託後暗藏費用的 （欺詐公司一直這樣，說有買家要藏品，等你 去鑒定，真品就收，其次，買家已經付款了，需要繳納一定的保證金，最後找個理由 不退了，或者公司跑路了，藏品也沒有了。）
4. 當前不成交不收取任何費用的單位目前有
北京保利拍賣、 （不對普通藏家徵集）
北京嘉德拍賣、 （不對普通藏家徵集）
北京翰海拍賣、 （不對普通藏家徵集）
北京匡時拍賣
南寧中景美術館
上海榮寶齋拍賣
上海老城隍廟
上海朵雲軒
上海道明拍賣
上海嘉禾拍賣
青島新天地拍賣，
青島中藝拍賣，
青島銀座拍賣，
青島大前門拍賣，
青島麒麟閣拍賣，
以上單位藏品不成交，沒有前後期費用，不收你一分錢費用，按時拿走即可。
其次藏品最安全的交易方法去擺地攤賣掉，沒任何損失，還現金交易
5. 北大獲建校以來最大一筆校友捐贈，為何網上卻褒貶不一
有人認為是學生回饋母校，所以應該支持，還有人認為這是在作秀，應該抵制。媒體披露了一則消息，日前北大迎來了建校史上規模最大的捐款，該學校的畢業生李永新宣布捐款10億元人民幣，這筆捐款將用於支撐北大的學校建設，而且學校負責人表示，早前李永新所在的公司已經向北大捐款1.8億元，這次李永新以自己名義再次捐款，也是北大歷史上最大規模的校友捐贈。
6. 大學有什麼專業
今天就給大家講一講，我們在報考一個學校的時候，如果要挑專業的話，我們在這個學校里邊怎麼判斷出來什麼專業會比較好？什麼專業值得報？
你如果想了解學校的一些專業的情況的話，第一，可以看下學校的歷史，看看學校歷史上曾經發生過什麼。第二，可以看下學校相應的一些軟實力，老師好不好，哪個學科有老師。
比如你上高中的時候，學校里邊有些老師是省級特級教師，有些學科上的老師就不是省級特級教師。第三，可以看一下學校的碩博點，哪些專業有碩士點？哪些專業有博士點？哪些專業建立了本科碩士博士一體化的培養模式？
第一，從學校的歷史如何看學校的強勢專業。現在大學的名字是越來越概念化，各種師范大學，各種理工大學，各種科技大學，各種工程大學，各種工業大學。我們怎麼知道這個學校上裡面最好的專業是什麼？其實中國大學的名字原來不是這樣子的，都是我們後來改的。首先，一個大學不是拔地而起的過程，他一定經歷過一些風雨。比如咱們中國近代的第一個大學，其實中國的大學最早都是教會大學。我們第一所大學的是北洋公學，即現在的天津大學。我之前在線下講座的時候，經常問大家，咱們中國第一所大學是哪一個？有人說，清華、北大，其實都不是，是現在的天大。
第二個學校的叫南洋公學，是現在的交通大學，但是注意我沒有說是哪個交通大學。這兩個大學的創辦人都是叫盛宣懷，曾任中國鐵道部的部長。其實天下的交大是一家，我們為什麼剛開始沒有說是哪個交通大學，因為當年交通大學創立的時候，確確實實是在上海，但後來新中國建立以後，上海的交通大學整體搬遷到了西安，變成了現在的西安交大。那些沒有搬去西安的老師和當時同濟大學出來的上海造船學院進行合並，成為了現在的上海交通大學。大家如果有興趣的話，到上海交通大學的網站去看一看。因為每一個學校除了大學以外，下邊教學單位叫學院，上海交通大學 001 號學院是造船學院，船建。所以大家你會發現，其實天下交大是一家。
上海交大和西安交大其實是屬於同根同源，其實跟西南交大、北京交大、台灣新竹交多多少都是有一些關系的。在中國只要叫交通大學的學校，多多時候都是有一些關系的，比如像蘭州交大，蘭州交大當年就是西南交大有一部分師資分出去，當年叫蘭州鐵道學院，現在叫蘭州交通大學。中國的高校都經歷過三個階段，第一階段：從成立到西遷。當然我們說的是那些歷史比較悠久的學校，比如像同濟大學，復旦大學，包括清華，北大，南開都經歷過西遷。因為當時，學校成立的時候新中國還沒有成立。後來我們經歷了抗日戰爭，抗日戰爭主要在東邊打，為了保全中國的大學，我們主要把大學都往西邊去遷。
在整個抗戰期間，中國的大學生士兵其實並不多，主要是因為接受了當時第一次世界大戰的時候英國和法國的教訓。一戰期間，英國和法國的很多大學生應征入伍，結果全都死在了戰場上。仗打完以後，國家是需要建設的。那個時候，打仗前線是軍人的事情，我們的大學生在後方好好學習，將來我們打贏了要建設國家。為什麼在新中國成立以後，我們能夠有一些人才那麼快去進行國家的建設，跟當時我們的整個戰略是有關系的。
第二個階段，新中國成立，綜合性大學變為專業性大學。標志性的事件就是 1952 年進行的院系大調整，1952 年之前中國的大學都是一些綜合性的大學，就是大學里邊什麼專業都有，但是為了適應咱們新中國的建設，1952 年進行過一次非常全面的院系大調整。他的調整方向將綜合性大學全部轉為專業性院校，使得一些所謂的老牌大學在整個分裂階段，造成了很多的影響以及損失。
經常有學校同學說，當年我們學校多牛，結果 1952 年院系調整之後，學校怎麼怎麼樣。我覺得你不能用這種話來說這個事。為什麼呢？太小家子氣，格局太低了。因為我們那時候是要進行新中國的建設，不能只以我這個學校自己的得失怎麼樣，因為你要從全盤來看。當時比較著名的一些事件，比如原來國立中央大學，然後一分為很多家，到這成立一個，到那成立一個。
比如山西大學，山西大學當年也是很厲害的，結果在 1952 年院系調整的時候，山西大學基本上分裂出了現在山西幾乎所有的大學。像太原理工大學，當年也是山西大學的工學院分出來的；山西醫科大學，也是山西大學的醫學院分出來的；山西農業大學，也是山西大學農學院分出來。當年的廣西大學也是綜合實力非常強的學校，也是各種拆分。當時這些大學可以說為咱們新中國的工業建設，做出了很大很大的貢獻。
第三個階段，在上個世紀 90 年代末到本世紀初，以浙江大學四校合一為代表的 211、985 大學提出，包括出現的合並的浪潮。1998 年，當時的杭州大學、浙江大學、浙江農業大學和浙江醫科大學，四校合一合並成了現在的浙大。當年浙大 1952 年分裂的時候，其實就分裂了這四個大學，然後這四個大學 1998 年又重新合並了。以他為標志，後來中國的大學開始各種各樣的合並。
比如鄭州大學，當年也是由老的鄭州大學、鄭州工業大學和河南醫科大學三個學校來進行合並，合並形成現在的新的鄭大。第三個階段就是中間經歷了合並的浪潮，大家現在看到的很多大學，其實都是有過合並的痕跡。而一個大學的基本上都會經歷三個事情，叫做創立、改名和合並。
我們先說創立，假如一個學校目前是有 50 個專業的話，有三個專業是在創立的時候就有的專業，那大家想一想他最好的專業是哪個？一定是他創立就有的這三個專業。這些專業經歷了多年的風雨，從建校之初就有，發展到今天。舉個例子我活了 30 多年，跟一個小孩剛出生，你覺得我們兩個實力能一樣嗎？那一定不一樣。發展的時間更長，這個專業實力一定會更強一些。
給大家舉個例子，我在一次錄節目的時候，遇到過一個志願填報老師，哇問了他一個問題，鄭州大學最好的專業是什麼？這個志願填報老師懵了，他說，我們當地的學生一般都不報鄭大。稍微了解一下，都會知道鄭大最好的專業是什麼。
1952 年中國效法前蘇聯進行高等院校的院系調整，擬將一批沿海及東部地區高校遷往中西部地區。因為當時鄭州剛剛成為河南省的省會。再給大家科普一些小知識，中國有一些大學他頂著省一級大學的名字。比如河南大學、河北大學，結果他現在不在省會。那說明這個學校的所在地當年是省會，現在不是省會。河南省省會從開封搬到了鄭州，計劃將山東大學遷到鄭州，組建新的河南大學。
山東大學搬到鄭州叫什麼名呢？光叫河南大學，山東大學老師心裡不太願意。叫山東河南大學，好像都不太順。反正因為種種原因，山東大學並未能夠落戶鄭州，而是搬回到了濟南。但是覺得又不太好，於是援建了一個大學。到了 1956 年 4 月，山東大學教務總長、化學系的系主任劉椽，劉椽教授先期赴鄭州考察，得到省市兩級政府的支持，確定在鄭州市建設區的菜王、焦家門和蜜蜂張和兌周 4 個村征地 922 畝，作為鄭大首期建設的用地。一年以後，大學路西側數理化三系的辦公教學樓和大學路的東生活區建成。
注意，三個數理化三系的辦公樓，說明當年鄭大在建設之初就這三個專業，數學，物理和化學，帶隊的劉椽是化學系的系主任。所以這個學校最好的專業是化學。我對這個事印象特別的深，因為當今我在上鄭大的時候，鄭大原來的院士都叫做雙聘。別的學校的院士鄭州大學也聘他，叫雙聘院士。政治大學自己的第一個兩院院士，是化學專業出來的。那個時候我們宿舍的人，全是要麼報鄭大臨床醫學沒考上，被調劑到我們專業。要麼報鄭大的化學專業沒考上，被調劑到我們專業的。鄭大自己的第一個院士都是化學專業出來的。
我們再看黑龍江大學，黑龍江大學最好的專業是什麼？是俄語專業。1941 年這個學校的第一個名字，中國人民抗日軍政大學第三分校俄文隊。那這個學校最好的專業一定是跟外語有關——俄語。
後更名為中央軍委軍事學院俄文科、中央軍委俄文學校延安外國語學校，1946 年延安外國語學校部分領導和俄文系的師生遷至東北，先後更名為東北民主聯軍總司令部附設外國語學校、哈爾濱外國語專門學校、哈爾濱外國語專科學校、哈爾濱外國語學院；1958 年更名為黑龍江大學。你在網上稍微看一下學校的歷史，成立的時候第一個專業，第一個名叫俄文隊，最好的專業肯定是俄語。大家可以看下那個學校的歷史，你也能看得出來。
那第二，有的學校就經歷過改名，比如浙江理工大學。浙江理工大學建校時間是 1897 年，他第一個名字叫蠶學院，揭開了咱們中國近代紡織絲綢教育的帷幕。在整個西子湖畔，在整個蘇杭地區，絲綢最有名。你要想有絲綢的話，就得養蠶寶寶。剛開始有個浙江蠶學院，後邊他慢慢的就開始改名，後來改名為浙江絲綢工學院，後來學校又改由中國絲綢總公司領導。2004 年 5 月 17 日經教育部批准，學校更名為浙江理工大學。
這個學校曾經改過什麼樣的名字，因為他們都經歷過 1952 年院系調整，都從所謂的綜合院校變成專業院校。很多大學當年的名字，都是你從名字上就能看得出來到底什麼專業最好的。很多家長和考生在報志願的時候，把志願填上去以後就不管了。
稍微動動手查一下，其實就能找到很多有意思的東西。但是大家你要注意，浙江理工大學同樣叫理工大學，理工大學是不是只要是理工大學，他的絲綢專業都會比較好，這可真不一定。比如北京理工大學、沈陽理工大學是以軍工為強項的學校，而青島理工大學最好的專業是土木。
黑龍江科技大學也是經歷過改名，1954 年 1 月，雞西煤礦工業學校與鶴崗煤礦工業學校合並組建為雞西煤礦學校，你會發現他原來是干煤礦的，隸屬於原煤炭工業部。到了 2000 年 1 月，黑龍江礦業學院更名為黑龍江科技學院，後來改名叫黑龍江科技大學。
同樣是科技大學，北京科技大學是北京鋼鐵學院改過來的，最好的專業是材料。青島科技大學是化工學院改過來的，最好的專業是化工。再次強調一下，你每填一個學校，最好都要在網上去看一下，這個學校最好的專業到底是什麼。不千萬不要你以為的就是你以為的，這個真不一定。
第三，更多的高校經歷過合並。那麼大家說張老師，我怎麼去看學校到底是哪變過來的，或者原來叫過樣的名字，歷史沿革什麼的？生活怎麼樣？學習怎麼樣？我教大家幾個辦法，首先第一你可以上網路。你把大學的名字在網路裡面一搜，你就能看到他們的歷史。一可以看網路，生活大家要看網路貼吧。學校的宿舍質量是什麼樣？校園環境什麼樣？學校食堂吃的好不好，有特色好吃的。
給大家看一下天津大學的網路貼吧，中間這個：新生求助，請問各位學長學姐，北洋那邊有哪裡可以專門練琴的嗎？不想打擾別人。完全是跟生活有關的。所以你在看一個學校生活情況的時候，你就上這個學校的網路貼吧。在整個貼吧上全是問的生活上的問題。
如何知道這個學校學習狀況怎麼樣？學習狀況好不好？這個時候就要上另外一個平台叫做知乎。在知乎經常有這樣的帖子：在某某大學讀書是一種怎樣的體驗？在某某大學某某學院讀書是一種怎樣的體驗？都是跟學術有關系的，當然生活上也有一些。在某某學校裡面就餐是一種怎樣的體驗？學術、學習狀態最好是看知乎，生活狀態最好是看網路貼吧，想了解學校的歷史最好看網路。
第二，從學校的軟實力來看學校的強勢專業。什麼叫軟實力？說白了老師。老師的等級有很多種，比如教授、副教授，還有其他各種各樣的頭銜，當然還有講師。晉升級別就是講師到副教授，副教授到教授，到教授以後會有一些其他的頭銜。比如兩院院士，大家知道兩院是哪兩院嗎？中科院和中國工程院。
長江學者， 1998 年 8 月，中華民共和國教育部和李嘉誠基金會共同啟動實施了長江學者獎勵計劃。這是一個獎勵計劃。截止到 2017 年 3 月，教育部先後公布了第一批至第八批，2007 年年度至 2016 年年度長江學者特聘教授講座教授名單，共有特聘教授 2051 人。中國一共是 1720 所高校，我們的特聘教授只有 2051 個。
所以一個學校裡面，有幾個長江學者教授，那對於這個學校是莫大的榮譽。一個老師能評上長江學者教授，是莫大的榮譽。你要注意像這些東西，真的不是錢的事，這是一個名頭，一個資格，長江學者的人數極少。大家在看一個學校的時候，可以看這個學校長江學者人數到底有多少。
國務院政府特殊津貼，不在於錢多少，關鍵是享受國務院政府特殊津貼的專家。拿到政府特殊津貼的專家人數，可能會比長江學者的人稍微多一些，但這也是一種榮譽。
百千萬人才工程，是根據中國國家科技發展規劃和經濟社會發展需要而制定的，旨在加強中國跨世紀優秀青年人才培養的一項重大舉措。1994 年 7 月，由國家人事部提出。1995 年由人事部、科技部、教育部、財政部、原國家計委、國家科協、國家自然科學基金委員會等七個部門，聯合在全國范圍內來進行組織。其宗旨是到 20 世紀末，在國民經濟和社會發展影響重大的自然科學和社會科學領域，造就一批不同層次的跨世紀學術和技術帶頭人以及後備人選。百千萬人才工程，堅持以科學培養為主的原則。大家注意，不是選拔，而是以培養。
百千萬人才工程共分三個層次：第一個層次，到 2000 年，造就上百名 45 歲左右，能夠進入世界科技前沿，在世界科技界享有盛譽的學術和科技帶頭人；第二個層次，造就上千名 45 歲以下具有國內先進水平，保持學科優勢的學術和技術帶頭人；第三個層次，培養出上萬名 30-45 歲在各學科領域裡面有較高學術造詣、成績顯著、起骨幹或核心作用的學術和技術帶頭人後備人選。
院士，那就是最高級別的了。院士是某些國家所設立的科學技術方面的最高學術稱號，一般為終身榮譽。你只要評上了院士，中間只要沒有太大的問題，基本上你一直就是一個院士。在中國，院士通常是指的中國科學院士和中國工程院的院士。
選拔程序，一個人如果想當院士的話得多難，首先需要提名。提名資格一般為：國家科學進步二等獎，自然科學二等獎以上，經過大概三輪評選才能成為院士。中科院士每兩年增選一次，每次增選，先要推薦院士候選人，然後進行學部的評審和選舉。推薦候選人有院士推薦和歸口初選部門的推薦兩個途徑，不受理本人申請。每位院士最多推薦兩名候選人，2003 年增選時，要求 65 歲以上的候選人需要有 6 名或 6 名以上的院士推薦，且至少有 4 名院士所在學部與被推薦人相同方為有效。總人數不超過 2000 人，比長江學者人數還少。
很多學校雖然不是 2211、985、雙一流，但是他有院士。
這是我們給大家找的沈陽農業大學，這個學校不是 211、不是 985、不是雙一流。這個學校每一年在各個省的錄取的位次也不是特別的高。因為大家一看農業大學，一般情況報的人不是特別的多。在所有的大學的網站都是這樣的，登錄一個大學的官方網站，都有一個板塊叫師資隊伍，然後點知名人才。他就告訴你，我們學校有中國工程院院士兩位，國家國務院政府特殊津貼等等。
大家有興趣，可以自己去各個學校的網站查一查。或者你可以看一下，這個學校的國家級特色專業。咱們國家有一些學校，他的一些比較好的專業，叫國家級特色專業。以河海大學為例，河海大學是江蘇省南京市的 221 工程大學，也是一個雙一流工程大學。然後就會發現他的國家級專業，省級專業和校一級別的專業。
我們剛開始設立國家級特色專業叫第一批，有一些學校他在寫學校的國家級特色專業，他會告訴你後面是第幾批。比如有的學校第一批沒評上，有的學校是第二批才評上了一個國家級特色專業。在河海大學，第一批就評上三個專業：第一個專業叫水文與水資源，第二專業叫水利水電工程，第三專業叫港口航道與海岸工程。土木、環境是第二批，計算機、電氣、自動化是第三批，工程力學、能源是第四批，後面還有第六批、第七批。
一個學校里邊有那麼多專業，有的專業是國家特色專業，有的專業就不是國家特色專業。有的專業是第一批，有的專業是第二批，有得專業是第三批，有的專業是第四批，他就不一樣。你可以通過各種各樣的方式，去了解這個學校到底森茂專業會比較好。
第三點，從學校的碩博點來看學校的強勢專業。如果一個學校有 50 個本科專業， 20 個專業有碩士點，2 個專業有博士點，你覺得他最好的專業是什麼？一定是兩個博士點的專業。如果一個學校有 50 個本科專業，10 個專業有碩士點，沒有博士點，那他最好的專業是什麼呢？一定是這 10 個碩士點的專業。
怎麼去查看一個學校的碩博點？因為在你的本科招生計劃上，不太會出現。我看了一下全國所有省份的本科招生計劃，沒有一個省份會告訴你，我們校的哪個專業是碩博點。那你自己怎麼查？我們以青島理工大學為例，大家首先網路搜索青島理工大學，然後到這個學校的官方網站，有個欄叫招生就業。
裡面有一個叫研究生招生，點完研究生招生以後，這是青島理工大學研究生院的網站，有一個研究生招生的招生信息，你會發現他有一個招生信息叫做招生專業目錄，2021 年碩士研究生招生專業目錄，你就能比對出來哪些專業有碩士點，哪些專業博士點。這個東西學會了以後，可以讓大家低分高報。
這是青島理工大學在 2019 年在山東省，各個專業的錄取位次的示意圖。環境與市政學院招收 5 個專業。分最高的專業是能源與動力工程，錄取位次是 57682 位。分最低的專業是建築環境與能源應用工程，這個專業在報考的時候大家很少去報，因為專業的名字太長。很多同學對於建築環境與能源應用工程專業不太喜歡，錄取位次上 70036 位。山東省 50000 位到 70000 位分段，可能要落十幾分，但大家看最後的結果，50000 多位上的專業沒有碩士點，沒有博士點，但是 70000 位的有碩士點甚至有博士點。那你接受到的教育，遇到了老師的水平一定不一樣。
今天我教給大家的這些東西，我希望大家好好的去體會一下。博士點也是，可以在研究生處的招生一塊看得到。其實青島理工大學是有兩個博士點的。
經常有人說，張老師，我想去報某一個專業，而這個專業該怎麼去找哪些學校比較好？像山東省、遼寧省、浙江省、河北省、重慶市這些省份都是用專業+院校的模式，很多家長和考生是認准了一個專業。去年我在山東省報志願的時候，經常會看到一個專業招收院校有這么多，比如一個專業招收院校有 100 所，那 100 所高校有的有碩士點，有的有博士點，有的沒有碩士點。沒有碩士點的學校的錄取位次，比有博士點的錄取位次都要高。
那我該怎麼辦？教大家一個辦法，可以看一下這個專業各個學校的碩士點的大全。首先，登錄中國研究生招生信息網，大家注意點有「官方」兩個字的網站。
有一些東西叫碩士目錄，你點碩士目錄，點完碩士目錄以後。
你會看到這樣一個界面，它有三排方框，第一排兩個框，第二排兩個框，第三排兩個框。在學科類別這一塊可以找到你的專業，你想報哪個專業直接選擇哪個就可以了。
當你在查專業的時候，這個專業各個學校錄取位次不一樣。有沒有碩士點，有沒有博士點一標注就好了。一目瞭然地看到哪個學校分很高，但是他連碩士點都沒有，哪個學校分很低但他有碩士點或者是博士。
備案號:YX11b2AQz3n
7. 騰訊為什麼能一步步壯大
任何科技行業的領導企業，最大的競爭力必然是創新能力，一旦失去這種能力，失敗就將不可避免。
騰訊亦然。
(位於深圳市南山區科技園的騰訊新總部大廈)
又有童鞋表示了對騰訊創新能力的不屑，——騰訊不是只會抄襲嗎?
如果你只看到這些，那我只能對你冷笑三聲，問一句：
一家生於草莽，沒有爹，沒有黨的關懷，沒有北大清華的水草滋養的企業，到底是怎樣的魔法在十五年間做到市值千億美元，比肩四大銀行的規模，位列全球互聯網四強的?如果抄襲可以做到，你怎麼不去抄?
好了，廢話不多說，讓我們把時針撥回到15年前，看看騰訊的創新之路吧。
1，QQ是如何打敗ICQ的?
1996年，ICQ誕生，瞬間風靡全球，到1998年的時候，這款軟體已經壟斷了中國的即時通訊市場。而在這一年，ICQ嫁入豪門，成為美國最大的互聯網集團AOL公司的旗下資產，有錢有人氣，地位不可撼動。
1999年，QQ推出，只有兩個員工，也就是創始人馬化騰和張志東，蝸居在深圳的一個民房裡，埋首研發半年時間而成。
這時候的QQ仍然很粗糙，但是中文界面使得QQ迅速引起了市場的關注。如果僅僅如此的話，QQ不可能獲得後來的成功，因為這個時候市場上已經相繼誕生了一批同類型的通訊軟體：PICQ、TICQ、GICQ、新浪尋呼、雅虎即時通……
QQ憑藉以下一系列的創新技術，迅速在同類型軟體中殺出重圍——
首先，ICQ的全部信息存儲於用戶端，一旦用戶換電腦登錄，以往添加的好友就此消失，而QQ的用戶資料存儲於雲伺服器，在任何終端都可以登錄聊天。
其次，ICQ只能在好友在線時才能聊天。QQ首創離線消息發送功能，隱身登錄功能，可以隨意選擇聊天對象，可以有自己的個性化頭像。
第三，ICQ通過來自給企業定製的即時通訊軟體獲利，而QQ堅持通過面向消費者的免費服務尋求商業化機會。
可以說，QQ之所以能成功，在於他是中國互聯網史上第一傢具有互聯網思維的企業，他和ICQ的根本區別，在於互聯網理念和軟體理念的差別。
互聯網理念打敗軟體理念，這不是如今最流行的觀念嗎?但在15年前，小馬哥就已經領悟到了。
市場永遠是精明的，他只把回報奉獻給用戶體驗最好的創新產品：到2000年的時候，QQ已經一統江湖，成為即時通訊市場上的王者。
2，QQ群是如何打敗聊天室的?
在QQ崛起的年代，上網=聊天室+新浪新聞+電子郵件。名頭最響的有新浪、網易、碧海銀沙等聊天室，最高峰的時候，網易聊天室的一個房間就有幾萬人同時在線。火爆網路的《第一次親密接觸》的故事，就是發生在聊天室，多少人在網上做著偶遇「輕舞飛揚」的夢。
俱往矣。
聊天室的沒落，在於這種用戶關系是陌生人之間的，太不穩定，而QQ創新推出的QQ群，可以查看聊天記錄，可以自行定義好友名，將QQ從早期陌生人之間的關系，轉變為真實的用戶關系。
這個時候，美國的AOL網路集團市值達到1630億美元，站在巔峰時刻，旗下的AIM即時通訊軟體集成了ICQ的功能，也推出了聊天室的功能，並且擁有2000萬的用戶。
但是，AIM軟體和AOL聊天室的功能是分開的，這使得AOL聊天室只能成為陌生人的聊天工具，並且，使用這兩個軟體的服務，還是要收費的：登陸AOL聊天室，每月要支付19.95美元的月費。如今看來，這真是愚蠢的不可思議，但在那個時代，軟體為王的時候，又是如此的天經地義。
而美國的社交網站Myspace在2003年上線，Facebook直到2004年才上線，比2002年推出的QQ群誕生晚了1-2年。可以說，世界上第一個獲得商業成功的社交網路，不是FACEBOOK，而是騰訊的QQ群。
2002年8月份發布的QQ新版本，新增QQ群功能，好友手機綁定，攝像頭綁定，手機通訊錄保存在雲伺服器，手機資料中新增好友手機類別、品牌、型號等信息。這些功能，讓QQ迅速轉型成為真實的社交網路平台，而QQ號也成為了人們的網路身份證。
2003年以後，QQ推出QQ秀形象、群相冊、QQ空間等功能，不斷深化滿足了用戶的潛在社交需求，使得其人氣一直保持旺盛。
3，QQTM是如何打敗MSN的?
MSN1999年開通即時通訊服務，依靠微軟的雄厚資本和WINDOWS的操作系統平台綁定，到2001年的時候就已經打敗了AOL，成為世界上最大的即時通信平台。
到2003年的時候，MSN已經擁有3億用戶，在幾乎所有的重要市場上成為第一，只差一個：中國。
這一年，躊躇滿志的MSN開始大規模殺入中國市場，開始了與QQ的交鋒。憑借免費綁定策略，高富帥的品牌形象，強大的hotmail郵箱和MSN新聞網站服務，很快就在商務通訊市場上佔有了一塊地盤。
此時的騰訊，形勢岌岌可危：QQ秀剛剛推出，還沒實現盈利，人才匱乏，為了生存，不斷賣身融資：40%的股份賣給了海外投資者，換回200萬美元發工資，而國內的投資者，根本沒有人願意買。
2003年，騰訊推出企業版QQTM，正面迎擊MSN。此後通過一系列的技術創新，完美細致的用戶體驗，一點一點的挽回了高端用戶的心：
UDP方式傳送文件速度更快，文件斷點續傳，文件直接拖放窗口，共享文件夾，屏幕截圖，好友分組，聊天記錄備份和快速查詢，簡訊互通，視頻會議，網路硬碟，軟鍵盤密碼保護，個人名片……
這一系列的技術創新，都是QQ首先推出，而MSN或者跟進，或者沒有的，忽然有一天，大家發現，白領們的工作溝通工具已經悄悄的又換回了QQ，而MSN已經悄無聲息的成為無人關注的龍套。
4，QQ游戲是如何打敗聯眾的?
2003年的時候，聯眾是世界上最大的休閑游戲平台，他的創始人鮑岳橋是UCDOS的開發者，中國軟體行業最早的技術大牛人。
在聯眾的最輝煌時刻，他擁有2億注冊用戶，月活躍用戶1500萬，最高同時在線人數60萬，在中國、美國、日本、韓國架設有伺服器，這樣的規模貌似是不可動搖的。
2003年，QQ游戲推出第一個版本，擁有打牌升級、四國軍棋、象棋三個游戲。鮑岳橋上去玩了一下，覺得不過爾爾，於是決定將研發重心投入到新的項目「聯眾新世界」中去，原有系統不再更新。
2004年，聯眾嫁入豪門，成為韓國最大的網路游戲集團NHN旗下子公司，大量的韓國網游資源可以移植過來，無論是產品、資金，還是人才，都是騰訊無法比擬的。而且這個時候，進入休閑游戲市場的不止是騰訊一家，還有網易、盛大、金山這些自主研發游戲的大佬們。
但在這一年，QQ游戲逐漸後來居上，實現了對強者的超越，超越的邏輯在於：
A，聯眾精力轉向大型游戲市場，休閑棋牌游戲不再更新，一些BUG長期存在，導致老用戶的流失。
B，騰訊快速更新迭代，以更精美的界面，更人性化的操作細節取勝。
我舉個例子，首先是界面。
在2005年的鬥地主版本中，QQ可以自定義用戶角色形象，側邊欄顯示玩家歷史戰況，背景清爽。
聯眾角色形象定義要收費，否則就是個空白，背景醜陋，廣告一堆，側邊欄是無關緊要的系統消息，毫無美感可言。
再看操作人性化。
聯眾自動找座位功能要收費，否則就要自己去慢慢找，有時我們好不容易找到了位置卻坐不下來，彈出提示說其他會員不願意和自己玩(理由多多啊，有嫌級別低的，有嫌網速慢的……)，真是無語。
QQ可以自動加入，自定義查找意氣相投的網友，而這些都是免費的。
正是這些微創新，在細節上擊敗了聯眾游戲。
5，騰訊網游是如何打敗盛大的?
2001年，盛大引入韓國網游傳奇，火爆全國，正式建立了網路游戲的商業模式。
2002年，網易自主研發的大話西遊二獲得成功，2003年夢幻西遊再次大受歡迎，從此成為自主研發網游領域的老大。
2003這一年，騰訊也開始進軍游戲市場，但是直到2007年為止，騰訊的大型游戲一直沒有什麼作為。
原因何在呢?不但騰訊沒有作為，作為網游模式創立者的盛大，在此後幾年引入了大量韓國大作，幾乎全部折戟沉沙。
這不得不讓人反思。
我認為這關鍵的原因就在於：盛大的成功，首先是商業模式的創新帶來的，但是產品上並沒有任何改進，大量採取拿來主義，隨著國內本土研發的進步和競爭的加劇，任何缺乏產品創新能力的企業都必將被市場淘汰。盛大如此，九城如此，早期在大型網游市場上的騰訊也是如此，即使他擁有火爆人氣的社交網路平台。
2006年，韓國網游市場上槍戰射擊游戲開始興起，「突襲OL」占據了主要的市場份額。據網路評測認為，此款游戲「真實的槍械數據、人體物理學向CS看齊、地圖設計十分精美和優秀，並且《突襲OL》的每一張地圖都具備了很強的可玩性。」這款游戲也很快被引入國內市場，只可惜並未能風光多久。
在射擊游戲市場上，占統治地位的還是CS這款老牌游戲，他優秀的操作體驗，絕佳的平衡性，不是哪個隨便進入的游戲能撼動的。
2007年，騰訊以極低的價錢從韓國一家不入流的小公司那裡買來了CF穿越火線這款游戲。
其開發者Smile Gate公司只是一家33個人的小公司，至今只製作出了CF一款游戲，研發實力實在有限，推出後在韓國一直不溫不火，甚至在2012年停止了運營，退出市場。
其實這一年的騰訊，已經通過QQ秀和棋牌游戲賺到了第一桶金，不但買回了CF，還買了英雄聯盟，地下城與勇士等一大堆的網游。
但是這一次，騰訊已經意識到，不是有流量就有一切的，失敗的產品在哪裡都是個死。
騰訊對買回來的大批泡菜游戲從新回爐打造，細致打磨。CF在經過一年的深度開發後，才推出市場。
請注意，CF在2008年3月推出後，到2010年2月，兩年的時間推出了22個版本，平均每個月推出一個新版本，多種多樣的模式、角色、槍械，不斷優化的操作體驗，在道具收費模式下相對最合理與平衡的體系，最終使他贏得了廣大玩家的肯定。
此後，騰訊自主開發或者引入的韓國網游大量獲得成功，正是通過這種研發微創新的復制，2010年，騰訊打敗盛大，登頂網游市場第一的寶座。
從此，中國網游市場發生了巨大的格局變化：那些只會引入國外大作，沒有創新能力的企業紛紛衰落，QQ炫舞取代了勁舞團，QQ飛車打敗了跑跑卡丁車，巨人的進擊啊。
另一方面，那些具有創新能力的自主研發網游企業，網易，暢游，巨人，越活越滋潤。2009年騰訊推出QQ西遊，被網易打得滿地找牙。
這充分說明了一個事實：騰訊網游的成功，是產品創新的成功，而那些相對平庸的作品，即使同樣具有QQ這個平台的導流，照樣要受到市場規律的無情嘲笑。
這個規律其實在騰訊身上反復的上演著：
QQ瀏覽器，QQ影音，SOSO搜索，拍拍網購，QQ殺毒，財付通，SOSO地圖，因為只有模仿，缺乏創新，始終只能甘當市場的配角;
QQ郵箱在早期一直不溫不火，直到將張小龍這個技術天才網羅帳下，才獲得突飛猛進的成功。
騰訊並不是不可戰勝的，但是他一旦找到了創新的魔法盒，那他就將脫胎換骨，黃袍加身。
6，微信的創新和未來。
2010年，移動互聯網呼嘯而來，騰訊在所有互聯網巨頭中第一個轉身。
大象的轉身是如此的輕盈而迅速。
從2011年1月推出到年底，微信在1年的時間里更新了11個版本，平均每個月迭代一個版本。1.0版本僅有聊天功能，1.1版本增加對手機通訊錄的讀取，1.2版本打通騰訊微博，1.3版本加入多人會話，2.0版本加入語音對講功能。直到這個時候，騰訊才完成了對競爭對手的模仿和追趕，開始創新之路。
2.5版本率先引入查看附近的人，正是這個功能的推出，實現了對主要對手米聊的技術創新和用戶大爆炸式增長。
3.0版本率先加入漂流瓶和搖一搖功能，3.5版本增加英文界面，全面進軍海外市場。這個時候的國際市場上，日本的LINE同時崛起，並且更早一步的開始了對東南亞的佔領。而美國的社交巨頭FACEBOOK仍在夢中，WHAT'SAPP仍在延續著當年ICQ的軟體思維，向用戶收取服務費。時不我待，機不可失。
4.0版本率先推出相冊和朋友圈功能，4.2版本增加視頻聊天插件，4.3版本增加語音搜索功能，4.5版本增加多人實時聊天，語音提醒和根據對方發來的位置進行導航的功能。微信的社交平台功能日趨完善，並且一步步向移動智能助手的角色發展。必須說明的是，在視頻聊天和智能語音搜索上，微信的比LINE更早了一步，產品體驗開始領先。(LINE的成功更多是明星營銷策略和商業化生態系統的搭建上，產品創新體驗上並無優勢。)
5.0版本添加了表情商店和游戲中心，掃一掃功能全新升級，可以掃街景、掃條碼、掃二維碼、掃單詞翻譯、掃封面，微信支付體系打通，一個移動商業帝國的框架已經基本搭建完畢。
從全球來看，LINE的商業化無疑更早獲得成功，國際化的腳步也更快，但是騰訊最擅長的從來就是後來居上：只要方向正確，專注創新，奇跡總會發生。
2013年4月，海外用戶突破4000萬，8月突破1億，月均以超過1500萬的速度滾雪球，按此速度，年底將突破2億，明年將達到4億，全球用戶達到10億量級。
如果一切順利，騰訊將真正成為全球互聯網的創新領導者。接下來，讓我們見證奇跡吧。
7，騰訊的創新之道。
在我看來，騰訊的創新主要體現在以下幾點：
一，騰訊是世界上最早具有互聯網思維的企業之一，正是這種思維讓他區別於ICQ和AOL，成為了世界上唯一獲得大規模商業成功的即時通訊企業。
二，騰訊是世界上最早獲得成功的真實社交網路平台，通過QQ和QQ群在2002年的創新式無縫連接，讓他從陌生人社交轉向了真實社交關系，摧毀了傳統的聊天室商業模式，並在QQ秀上賺到第一桶金，這種轉變在時間上比facebook領先兩年。
三，最早執行快速迭代微創新的互聯網企業之一，正是這種微創新能力讓他擊敗了MSN、聯眾、盛大等眾多的互聯網巨頭，獲得強大的盈利能力。平台導流只是讓他放大了這種商業成功，否則無法解釋騰訊旗下眾多失敗的副產品，譬如SOSO搜索等。
四，騰訊是所有大象企業中最執著於創新的企業之一，這體現在微信的成功和在移動互聯網時代的快速轉型上。即使在全球來看，騰訊的轉身也要早於美國的facebook，僅僅慢於谷歌。
截止2013年一季度，騰訊擁有2萬5000名員工，其中超過一半是研發人員，累計申請專利7000項，全球互聯網企業中僅次於谷歌和雅虎。
這就是騰訊的創新底蘊。
8. 方正現在怎麼這么衰落啊
公司變革：為什麼少數成功，多數失敗？
--從變革戰略角度對比方正與惠普之間的差距
公司的生存與衰亡，正像哈姆雷特喊出的那聲疑問一樣：tobe or not to beis a question（生存還是死亡是個問題）。1956年的財富500強，到1992能夠在前100名中找到的只有29名，在整個80年代，財富500強中有大約230家公司（占總數的46％），都從財富500強中消失了，而19世紀最大的100家公司，到20世紀結束的時候，只有16家仍然存在。
所以，經營企業的根本問題仍然是：為什麼有些公司能夠長盛不衰，為什麼一些公司卻曇花一現？在從公司戰略的角度對比了聯想與戴爾，海爾與GE，格蘭仕與沃爾瑪等一批公司之後，我們把眼光轉到企業家與企業變革上來，我的基本結論是：一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。
公司為什麼會成功：惠普與方正的成功比較
· 方正與惠普的成功是「企業家創新」與「時運」結合的結果，從 「高科技」角度看，方正與惠普之間沒有什麼本質性的區別，區別在於成功背後的制度與企業文化。
惠普公司由戴維·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett於1939年創立，合夥企業之所以被命名為「休利特－帕卡德公司」，因為在用拋硬幣的方法決定名字的前後時，休利特獲勝。
在大多數公司的「第一次創業」成功中，大都包含著兩個基本的「特點」：第一，創始人對市場或對技術的「創新」；第二，好的「市場機遇」或「時運」。這兩個特點在惠普的體現是，首先，兩位創始人雖然只投入了538美元，工作環境也很簡陋是在帕卡德屋後簡陋的汽車庫但他們成功開發了一種阻容式音頻振盪器。這種振盪器使用白熾燈泡作為部分導體來提供可變電阻，這在當時的技術設計上是一個突破。其次，當時正好沃特·迪斯尼公司製作影片《幻想曲》急需要這種儀器，以每台54美元的價格一次性向他們定購了八台，使這個小公司站穩了腳跟。1940年，惠普公司逐步擴大經營范圍，產品也增加到八種，第二次世界大戰爆發後，美國政府的訂單更是如雪片飛來。
1943年，惠普開始為美國海軍研究實驗室開發信號發生器和雷達干擾器等產品，率先進入微波設備製造領域，成為信號發生器研究製造領域的領頭羊。1947年惠普公司轉制為股份制有限責任公司，1957年成為上市公司，市值達到4800萬美元，也是從這一年開始，惠普公司開始擴展海外市場，在歐洲建立了辦事處和生產基地。60年代惠普公司開始涉足計算機領域。1972年，惠普公司推出了他們第一台多功能電腦——HP 3000小型機。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通過噴墨和激光列印機成功地進入了列印機市場，HPLaserJet成為業界公認的世界標准。1994年惠普成功推出彩色激光列印機。
在1990年之後，惠普的獲利成長率就一直維持在20％以上，1990年公司的銷售收入是130億美元，1994年達到250億美元，1997年達到428億美元。1994年是惠普的巔峰，銷售額和利潤增長率遠超過IBM及其它競爭對手，當年的《福布斯》雜志評惠普為當年績效第一名，惠普總裁路易士·普拉特被《商業周刊》選為年度最佳CEO。
方正的成功也是一樣。1985年初，張玉峰從北大物理系借調出來，到學校開辦公司——「北達科技服務部」。「我當時不知道什麼是公司，也不知道怎樣辦公司，北大就給了我們十平米的辦公室，一部電話，三萬元開辦費。」這是張玉峰當時的話，也是那時一批知識分子下海的真實寫照，因為大家都不懂，所以幾乎那些年開公司的都賺到了錢，張玉峰也不例外。而在北大計算機系，有一位叫王選的教授從1974年到1988年，經過14年的努力，開發出了一個很偉大的產品——激光照排系統。
這就有了方正的開始。「有了錢，有了技術，又有了一定的經營經驗，天時地利人和，方正一下子就發展起來了。」而實際的情況是，當時中國的計算機市場已經啟動，大量的計算機從操作系統到辦公軟體全是英文，所以，不僅有自主知識產權的方正「發了」，連做漢化的「巨人」等一大批公司，都在國外廠商還沒開發中國市場的時候發了。1989年，方正和香港金山公司聯合投資開發方正SUPER漢卡，隨後於1992年成立漢卡部，該產品占據同類產品50％以上的市場。
十多年來，北大方正已發展成為集團公司，擁有4個控股的上市公司：方正控股、方正數碼、上海方正延中科技和馬來西亞方正，有17家獨資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元，並在美國、加拿大、香港等國家和地區設立了分支機構。方正主營業務是軟體開發、系統集成、硬體開發和互聯網四大塊，主導產品仍然是王選教授主持研製的「北大方正電子出版系統」。
方正與惠普的成功，都是所謂「企業家創新」與「時運」結合的結果。我們很難去判斷，如果沒有迪斯尼的「及時雨」，如果沒有第二次世界大戰軍方的需求，惠普能不能成功？或者還會以什麼其它的方式成功？同樣，如果90年代初計算機在中國不是以當時那種「半公半走私」的普及形式，如果沒有王選的「排版系統」，方正會不會成功？如果我們再去看所謂高科技公司的創業史，國際著名的蘋果公司、思科公司、微軟公司，國內著名的聯想公司、用友公司、四通公司，無不是這種模式的結果。
因此，從所謂的「高科技」角度看，方正與惠普之間只是50步與100步的區別，我們看不出有什麼本質性的區別。也許我們可以說，方正的技術水平遠比惠普差多了，但技術水平同樣差的戴爾不是一樣將惠普擠下個人計算機舞台？經營公司畢竟不完全是一個技術游戲。既然如此，接下來一個自然的問題就是，到底是什麼決定了公司之間持續發展上的差別？為什麼有些公司能夠長盛不衰，而一些公司卻曇花一現？
公司成功後的持續基因：惠普與方正的文化、管理與戰略比較
· 惠普之道從三個方面完整地構成了惠普發展的動力系統：第一，「以員工為導向」的企業價值；第二，追求高品質的企業目標；第三，不斷進取、精益求精的經營方式和管理方式。
· 北大方正就像一隻背著金子在飛的鳥，總以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。
國內高校校企管理往往不能盡如人意，北大方正「恰好」就是其中的一個典型。聯想之所以比清華或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是聯想很早就與科學院之間「談」清了界限，這才有「柳傳志沒被告倒」的故事。
同樣是知識分子成堆的地方，為什麼惠普、思科等國外的公司卻成功地過了管理關呢？我們先看思科模式。思科過管理關的模式是創始人退出，1984年斯坦福大學的一對科學家夫婦發明了路由器，在風險投資的幫助下，他們辭去大學教授的職位，成立了思科公司。1990年思科上市，無意於商場的科學家夫婦將手中所有的股票全部出手，離開了公司。而在這之前，曾經在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作過的莫格瑞德（JohnMorgride）已經成為公司CEO正是經驗豐富的莫格瑞德幫助思科建立了一支職業和管理團隊。1991年，他從王安實驗室挖來錢伯斯（JohnChambers），1995年當他將CEO的位置讓給錢伯斯時，他對思科的全體職工說：錢伯斯將會使思科無往不勝。
而惠普模式則是另一種「基業長青」的典型。1957年惠普公司上市，在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經理來到舊金山以北的索羅馬旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今後的發展方向，並確立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6個利潤、顧客、業務領域、發展、職工和公民義務，其基本核心是「客戶第一，重視個人，爭取利潤」。這些宗旨後來經過多次修改，並制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為「惠普之道（HPWay）」的經營管理模式。可以說，惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。
到今天，惠普之道已經完整地構成了惠普發展的動力系統，這一系統充分地體現在三個方面：
第一，企業價值。惠普從車庫創業時期就明確了自己的原則，即「群策群力，迎接挑戰」，由此形成了「以員工為導向」的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一個不斷讓人學習成長的環境，每個人就會為惠普的目標盡其所能。
第二，企業目標。貼上惠普商標的儀器，就代表著儀器的精確、耐用，惠普之道意味著對產品與顧客價值的追求，惠普產品就是高價格、高品質的象徵。
第三，經營方式和管理方式。惠普發明了走動式管理、目標式管理及開放式管理、十步業務計劃法、全面品質管理以及短期目標制定等等，惠普車庫還成了美國加州政府列為保存的歷史古跡，惠普文化也成了美國企業文化中代表不斷進取、精益求精的代名詞。
反觀北大方正，卻一直在產品層面和如何變現「北大招牌」上徘徊。這方面的努力也許能夠幫助方正獲得暫時的利益，但卻會積累優勢背後「外在資源」與「內在能力（核心競爭力）」之間的矛盾：產品技術優勢的背後是王選的個人權威與北大方正商業戰略之間的矛盾（北大方正的董事長魏新多次表白，說方正進入「後王選」時代不確切，王選「目前作為方正靈魂人物的地位和作用沒有太大的變化」），而「北大招牌」優勢背後是學校董事會、公司管理層與市場趨勢之間的矛盾。我們可以推算，這些矛盾基本上無解，因為如果沒有明確的企業遠景和核心價值觀，沒有基於市場和競爭態勢的戰略安排，沒有基於公司組織能力去構築的核心競爭力，那麼，某個人的技術權威優勢，產品技術上的優勢與品牌上的優勢，甚至政府支持上的優勢，都一錢不值。這就像一隻背著金子在飛的鳥，以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前的外在的財富很可能恰好就是你飛不過大海的原因。
更為基本的是，由於產權和人事制度上的模糊不清，北大方正無法獲得變革的動力源和制度支持，從而使這家「產品或技術導向」的公司在新的競爭環境中，很難獲得戰略思想與組織變革方向的統一。而所有這一切的背後，是北大方正的董事會、公司管理層到今天也沒有在最基本的商業邏輯（比如用什麼來凝聚員工思想？用什麼安排持續增長的業務線？用什麼驅動組織競爭？什麼才是公司持續增長的動力源？）上，獲得最基本的「組織性」認同。
為什麼我反復強調「基本」？因為我認為所有的商業活動必須遵循某種底線，否則就不是在做公司，而在底線之內是沒有太多發明和創造的。相反，要使公司在新的競爭形勢下獲得新的競爭優勢，要使公司獲得持續不斷的動力支持，你所要做的是改變自己，在基本的底線上重塑公司的制度、文化與戰略，而在這一點方正可以向惠普學習的就更多了。
公司成長與變革的邏輯：沒有永恆的成功，只有永恆的失敗
· 一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新，惠普面對危機時真正起作用的就是它的制度與文化。
· 如果你想走出各種危機帶來的死亡地帶，你就必須創立新的生長邏輯，北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司，自己的戰略和未來在哪裡？
1998年6月，惠普公布了一個令人吃驚的數字：當年增長率只有3％，而在兩年前還達到30％，公司同時還宣布2400名中高級經理人暫時減薪5％，這是惠普歷史上最傷心的一頁。
為什麼會這樣？從宏觀環境看，基本的原因是亞洲金融危機與個人電腦產業的價格戰，但華爾街分析師卻不這么看，他們質疑，為什麼在同樣的情況下，戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷，為什麼惠普的適應力比其它競爭者遲緩？
而業界也有專家認為，惠普遇到了所謂的「400億美元撞牆危機」：據麥肯錫的統計調查，許多規模龐大的跨國企業，營收達到400億美元以上時，就開始面臨所謂的「撞牆危機」：成長趨緩、效率減低、獲利縮水甚至虧損，必須歷經大幅重組或裁員才會轉危為安，這個現象或許和產業或領導無關，而是當企業組織到達一個規模的時候，就會自然出現。當年的IBM在郭士納（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面臨的也是這種「撞牆危機」。面對這種狀況，惠普CEO普拉特呼籲，惠普要改變自己來超越這一危機。
不管從哪一個角度分析，惠普的危機顯然來自內部制度、組織文化與競爭環境的矛盾，而惠普管理層在成績面前沒有足夠認識到這種危機的來臨。比如，在惠普的成功中事業部起了很大作用，這種分權文化能夠使各事業部門有自主的權力與資源，快速響應顧客和市場需求。但是事業部的過度擴張，就會演化為沒有戰略方向的「利潤中心」，所以當產業環境發生變化、利潤中心不再有利潤時，問題就出現了。像作為主要業務部門的惠普儀器部門，在90年代末成長開始趨緩，1998年，儀器部門的營收只佔惠普全年470億美元中營收中的76億，約為16％，接下來的問題就是，事業部如何自救？
答案是，基本不可能，因為在這種體制下惠普CEO無法真正成為一個戰略家，而成了一個救火隊員。惠普CEO普拉特感嘆，他一星期要花很多時間在處理各個事業部的問題上，而無法真正去思考惠普的未來戰略，以至於錯過了網路大發展的最佳時機。當惠普應急式地提出「e－service」戰略時，它的各個業務單位卻不知道真正在那兒下手，它的客戶就更不知道惠普的強項在哪裡了。最後的結果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型計算系統方面最主要的競爭對手，而現在，IBM的對手換成了Sun，而不再是惠普。
在研究公司持續增長戰略時，我有一個結論，即一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。我們發現，當惠普面臨著重大危機的時候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超過60歲的默契）與制度（HP宣布分拆及其與康柏的合並，制度化選擇CEO）。
1999年，HP宣布分拆，一分為二：醫療、科學、工程等儀器和零組件的部門獨立為安捷倫科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成為包括企業計算機服務、計算機產品、噴墨以及激光影像事業在內的四大事業集團，目的是保持惠普的專業和高品質形象。
CEO普拉特宣布將於一年內退休，盡管他要對惠普在互聯網時代的落後負責但在危機關頭他表現的優秀品質和能力受到了廣泛的稱贊美國《財富》雜志就指出，在全美500大企業中，就很難找得出像普拉特這樣有魄力的領導人。
宣布惠普需要一個新CEO來帶領惠普走向新時代為此惠普成立了CEO遴選委員會，並制定了挑選新CEO的條件：1 接任者必須能和惠普文化結合；2有能力形成惠普新願景，並能夠將願景執行出來；3 具有把觀念目標轉成具體行動的能力；4 要在科技產業有成功的經驗，有大公司的經歷。正是在這種條件下1999年惠普宣布聘請朗訊公司全球電信供應事業部女總裁卡莉·菲奧莉納（CarlyS． Fiorina）為公司CEO。
卡莉·菲奧莉納上台之後，不負眾望，從四個方面改組惠普：第一，強調公司品牌，將所有產品歸於惠普品牌之下；第二，整合事業部；第三，調整企業評估指針，從內部導向（譬如成長率或獲利率）轉向外部導向（市場佔有率）；第四，強調速度第一重要。而她最重要的舉動，無疑是促成了惠普與康柏的合並，以及倡導快速行動的新惠普之道：「轉變這些經營策略的關鍵在於，必須遵守一個原則，那就是時刻與企業目標保持一致性，並充分體現公司的核心價值觀。」
現在我們來看北大方正。從財務數據看北大方正的衰落與惠普的危機幾乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1．68億港元，到1999年北大方正全線走下坡路，利稅總額從1998年的3．3億元人民幣下降到2．4億元。面對這種下滑，「北大上下為之震撼」。但被這種格局「震撼」的恐怕也就北大人，業內人士對方正這種結局並不吃驚，早在若干年前，就有人對方正下了判斷：「產品技術優勢掩蓋了方正管理與制度的缺乏」。
實際上不需要業內人士，幾乎誰都可以看到方正從成立開始管理層就處於頻繁的變動之中基本是「每三年一大動」。1992年，總經理樓濱龍下台；1995年，創業者之一的晏懋洵出局，總工宋再生被撤；1997年張兆東替換賀文成為總裁，張玉峰出任董事長；1999年9月，張玉峰王選之爭突現檯面，2000年6月，張玉峰退出方正。
對於這種變動，媒介有評論：「股權風波、人事振盪這些都只是一種表象，方正的根本問題在於體制問題，產權沒有清晰界定，現代公司的法人治理結構也沒有建立起來」。不過，如果我們將北大方正所有的問題都歸於體制問題，無疑誇大了「前提」的作用。事實上，對比惠普在危機前後的應對，我們不難看到北大方正的問題之中，還有著董事會和管理層在基本商業邏輯前的某種「迷糊」：
首先是公司定位問題。北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司。方正排版系統在市場的壟斷地位使方正至少在1998年以前基本是一個沒有戰略的公司，當李漢生在方正提出「e－media」的時候，這一戰略比惠普的「e－service」還要讓下面的人摸不著邊際。所以，當危機來臨的時候，北大方正很難獲得方向上的統一，沒有戰略的結果是資源的巨大浪費。為什麼所有公司在應對危機時都是採取的「業務收縮和裁員」？根本的目的就在於要堅定不移地突出戰略主線與核心業務，而不是為改革而改革。
第二是業務戰略與相關的管理控制體系問題。方正曾經表示過不追聯想，想做GE，要將高科技市場的高利潤高風險，與傳統行業的穩定結合起來，依靠傳統行業來增加企業的抗風險能力。但問題是，GE的多元化是與其戰略的超業務性（全球化、服務、六西格瑪、電子商務），與其卓越的業務管理系統相聯系的。北大方正到目前為止基本上是一個以產品技術導向為主的公司，這種公司在面對危機的時候去做多元化，前景讓人擔憂。
最後是企業文化問題。李漢生主導北大方正時曾提出了一個「三步計劃」：第一步是建立卓越的運作和管理模式；第二步，建立公司的戰略和利潤模式；第三步，建立有東方文化特色的企業文化理念和價值觀。在這三步中，李漢生稱最核心的是企業文化。那麼什麼是企業文化呢？李漢生對此是深悟其道的，他提出企業文化是公司大部分管理層和員工探討公司發展所認定的價值觀。就此來看，方正這些年的管理層和員工對支撐發展的價值觀有共同的認識么？如果沒有，我們很難想像「表面和氣、暗裡爭斗」的組織中能夠產生對抗危機的凝聚力。
從百年乃至千年的更長周期來看，所有企業的成功都是暫時的，而所有企業的失敗則是永恆的。為什麼大多數的公司在變革中都失敗了？為什麼只有少數的公司在變革中獲勝？根本的邏輯在於，企業是有生命周期的，比如小公司在營業額超1000萬美元時就會出現管理困境，而大公司在達到400億美元時就會出現「撞牆危機」。如果你想走出各種危機的死亡地帶，你就必須創立新的增長邏輯，就像GE通過文化與制度創新超越了「多元化陷阱」的邏輯，惠普通過惠普之道的創新去超越「400億撞牆危機」的邏輯，否則，就無法戰勝危機的挑戰。
當一年前卡莉·菲奧莉納與李漢生各在執掌惠普和方正大權的時候，惠普的大部分員工一定看到，這位女強人為惠普創造出了新的增長邏輯，因此在惠普2001年股價大跌時並沒有讓她「下課」。同樣，在與康柏合並案中，當董事會中的家族股東反對並購時，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其他股東獲得支持。相比而言，從惠普來的李漢生卻很難在方正移植惠普的邏輯，從而使方正獲得超越現實邏輯的力量，結果就只有靠李漢生離開來迴避邏輯的矛盾。
矛盾可以暫時迴避，但卻無法永遠迴避，對於方正的領導層來說，tobe or not to be is still aquestion如何讓方正獲得新的增長邏輯，仍然是一個問題，盡管我們所有的人都對它充滿希望。
9. 為什麼很多人辛勞一生，仍然生活在社會底層
因為辛苦，所以主要是因為水平太低。沒太高的文化所以只能幹底層工作，中間又沒有刻苦的學習？充實自己，一晃就好幾十年過去了。結婚之後，再加上家庭孩子需要掙錢，從泥瓦工開始，乾的是體力活乾的是跑營銷的業務，工作上不求上進，只適合出苦力，種地，營銷，做泥瓦工，沒有大的進展，
一生碌碌無為，總是干最底層的工作，辛苦勞累這就是一個普通人的一生，這樣的人在全國佔大多數，成功的人很少，當領導的有權威的也很少，鳳毛麟角，普通人還是大多數。這就是普通人，打工族沒有成功，只能掙一些辛苦錢最真實的現狀，忙忙碌碌一輩子，辛辛苦苦一輩子，掙來的錢只能說夠養老的就不錯了，這是很現實的。
10. 《我在碧桂園的1000天》讀後感
當細細地品讀完一本名著後，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，需要回過頭來寫一寫讀後感了。到底應如何寫讀後感呢？下面是我收集整理的《我在碧桂園的1000天》讀後感，僅供參考，大家一起來看看吧。
《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇1
《我在碧桂園的1000天》，這本書是前碧桂園CFO、執行董事吳建斌先生從財務視角近距離深度還原了碧桂園從2014年—2017年的發展歷程。從2014年4月到2017年1月，作者吳建斌做了1000天碧桂園首席財務官。在這1000天里，碧桂園在房企中的排名從第七升到了第二。他離開11個月後，碧桂園成了宇宙第一大房企。2018年12月31日，《2018年度中國房地產企業銷售TOP200》排行榜發布，碧桂園2018全年銷售7286.9億元，位居榜首，領先第2名萬科1200億元。
據說，這本書出版後，碧桂園掌門人楊國強先生直接找到出版社，將此書全部買走，隨後甚至追到了作者——前碧桂園首席財務官吳建斌的新公司，要求作者收回送給朋友的樣書。倒也是一樁趣事，更激發了我閱讀的興趣。
一、關於碧桂園和它高速增長的秘訣
碧桂園，曾是廣東順德的一家區域房地產企業，名號遠沒有招商、保利、萬科、恆大響亮，但就是這家企業從2011年至2018年，其合同銷售金額分別為432億元，476億元，1060億元，1288億元，1402億元，3088億元，5508億元，7287億元，7年時間內銷售金額增長了15.9倍，這樣體量下的增長速度在房企中甚至於在所有企業中都是不多見的。
每個人對企業成功或者說高速發展的解讀都不盡相同，更遑論我們是通過讀書來判斷企業，也就不可避免受到了作者的影響。粗略看來，堅持利益分享、堅持大人才觀、堅持大的格局和保持定力是其高速發展的重要因素。
堅持利益共享。碧桂園掌門人在企業銷售遇到困境、成本居高不下時，先後及時啟動了「成就共享」和「同心共享」計劃，一舉激發了全員的最大潛能，帶領企業走上了高歌猛進的道路。簡單講，就是企業把一些特定項目的利潤按一定比例分享給項目員工。從項目經理和員工角度，項目執行過程中每節省的一元項目成本費用或每擴大的一元有效銷售和回款都直接折算0.2元（即利潤的20%）的獎金發放給項目員工，同時鼓勵甚至強制高管和員工入股項目，一方面緩解集團資金壓力，同時獲取更高收益。基層項目經理和員工的積極性被空前調動，由於房地產項目屬於資金密集型且利差豐厚，動輒幾億元甚至幾十億元的投資，按照獎金規則折算到項目經理一個人甚至能拿到幾千萬乃至上億元的獎金，集團都按照規則完整兌現，最大程度激發了全員的無限潛能，並將大家的利益與企業的利益高度捆綁。
關於大人才觀。碧桂園從2014年起開啟「未來領袖」學員培養計劃，定位國內外一流名校（包括斯坦福、麻省理工、倫敦帝國理工等），招聘精英博士生，納入培養計劃，剛入職即提供超過40萬元的薪酬並輔以全套高端培養方案。堅持找到優秀人才支持企業發展比守著一堆錢更重要，因此在人才選拔、聘用和資助方面不計代價。不計代價並非意味著楊國強先生真的不算成本，他是這么算賬的，100個博士一年開支不過4000-5000萬，雖然很大，但可以承受，如果兩年後100人中有1人成才，在房地產行業他給公司賺回的錢將遠遠超過投入的成本，更有甚者會覆蓋所有博士生的投入成本。
堅持大的格局、專注和戰略定力。過去幾年，房地產行業呈現了多次過山車的周期性特點。在整個行業持續低迷的時候，是收縮還是擴張，是聚焦一線，還是在二三線甚至四線儲備，能否抵禦外在誘惑和雜音，這些都是考驗一個企業舵手的重大挑戰。當別人貪婪的時候，我謹慎；當別人收縮的時候，我貪婪。楊先生成功地籍此實現了彎道超車。
二、關於財務人在企業中的角色
財務人員應該怎麼做，尤其是在民營企業的財務人員。作者從央企中海地產跳入家族企業碧桂園，從體制內到體制外，從相對駕輕就熟的國企高管到面臨著巨大的環境挑戰和壓力的民營企業職業經理人，作者勇敢地一躍並實現了平穩的過渡和華麗的轉身。
作者把碧桂園掌門人楊國強的一番話寫在了扉頁，「在做生意方面，財務要記住，在不違法的前提下，永遠不要讓公司受到任何約束，有的做就狠狠做，沒的做就耐心地等等」。
作者就職當天，就為碧桂園劃了一道凈借貸比率70%「紅線」，並維持至今。到2016年年中，碧桂園的凈借貸比率僅為62.6%。自作者2014年加入碧桂園以來，碧桂園平均利率由2013年的7.34%降至2016年年中的5.76%。這些靚麗數據背後，在香港擁有眾多資源的作者功不可沒。的確，作者初入民企，放低身段，調查分析，從戰略、預算、現金流管理、融資發債、信用評級、激勵機制等，逐一入手，一點點規范並提升碧桂園的財務管理水平和競爭力，截至作者離開時，財務組織架構調整已經基本到位，價值創造和共享平台已日趨完善，境內外融資渠道全面打開，融資成本持續下降，股價穩步提升，市值也大幅改善。
《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇2
在一個微信學習群裡面看到的這本書，關於講企業的書一般很少有寫的很好的，但這本書也貌似沒有立志寫那種最好的書，反而像日記體，工作匯報總結一樣，娓娓道來，也有一點意思。
裡面主要講的是以財務的角度來看一家企業，我以前涉及到的財務大部分工作內容就是稅務、成本兩個方面，這本書可以是拓展了我的眼界，順帶著對於財務的工作有了更深的理解。
1、自己沒有錢，去市場上找錢，找便宜的錢，來做自己的事情。
2、現金流是一個企業的生存之本，只有企業有現金流才能保證自己能夠抗風險。
3、在企業面臨危機的時候，股權質押、出售固定資產都是不明智的，因為出售的資產會被嚴重低估。最明確的舉動是，停止不能掙錢的項目，快速開發能掙錢的項目。
4、做事成功取決於能力與態度。這並不是分開的兩面，而是相互成就的。
5、一家企業，其實什麼都沒有，錢其實並不是自己的，人才才是決定一家企業生死。好的企業是利他性的，員工與公司是相互成就的。
6、人性中最大的一個特點是自私與貪婪。一般的企業通過利用這點來驅動員工，但是很多制度在初期會取得很大效果並能帶來巨大成效，但後面制度會滿滿失效並會帶來新的問題。（短期）長期卻只能建立企業文化認同。
7、財務（找到更便宜的錢）——工程（對用錢買的地進行附加值）——銷售（將公司對於這一塊的附加值變現）
銷售是最終的實現，沒有銷售都不是。但是銷售因為在末端不能參與到價值鏈之前的工作，其實也是最被動的。一般企業後面價值鏈之後還有一塊運營（通過運營使固定資產增值）
8、戰略領導者，戰術執行層。（老闆與職業經理人）；老闆不能放棄對於一家公司戰略層面的指導，並對變化的市場環境保持清晰的頭腦，溝通是能夠將老闆想法變為可執行的操作。這中間存在溝通漏斗。
9、不存在完美的制度，只存在合適的制度。市場環境在變，內部環境也在變，而企業的變是適應競爭環境，而內部制度是為了我們在外部競爭的時候保持優勢。
10、近代的職業崗位分工制度是近代的產物，專業化、職業化的工程中會失去對於整體的把握，各個部門各個環節，各掃門前雪，溝通成本上升。但也是大公司不得不面臨的問題，很多企業的選擇是規范化流程化以期望降低風險，但犧牲了效率增加成本。
其實是個選擇題，是風險還是效率，對於小企業來說的一味學大企業就會死的很快，成本是難以承受，而效率是小企業面對市場最有利的武器。
所以很多真正的老闆在活的好一點但有一定不確定與活的稍微不那麼好但是確定之中，選擇了後者。
但是在一個苟活還是體面的死去，無一例外選擇的都是前者。
不同情況下，貌似同樣的兩種選擇，但後果卻發生了改變。
讀後感很亂，只是作為自己梳理知識所用，望各位不吝賜教。
《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇3
這些年也讀了很多書，很多書很有啟發，很多書也教了很多工作生活中用得上的方法和技巧，但總是過段時間，忙一陣子，一本書給我的印象就漸漸模糊了。所以從這邊書起，我決定要寫讀後感，目的是反過頭來看時，就能讓我想起這本書帶給我的是什麼，留下在我的腦袋裡思想上。
《我在碧桂園的1000天》，但看名字，我其實不是很喜歡，好像紀實文學，看了前2章，又好像對碧桂園創始人的歌功頌德。還好我沒放棄，也恰逢有時間，才讀完這邊好書。
網路下來，原來這邊書已經沒的賣了，淘寶上也是盜版的。理由是書的作者是碧桂園的財務總監，核心管理層人員，講述了一些普羅大眾或碧桂園核心管理層以外，不為人知的創始人及碧桂園發展的核心。網傳是碧桂園把書封殺了，還把已經賣出去的書還要追回來，網上最高1萬塊錢一本。這一下就吸引我了，一個非常棒的營銷，雖然非主觀。
本書講的是作者在碧桂園原財務總監帶領核心團隊離職後，碧桂園找到他說服其加入，毅然脫離國企投入碧桂園懷抱，職位是財務總監，核心管理層。然後以財務總監的角度，記錄這3年碧桂園的發展，主要是通過一些實際參與的大事件和碧桂園的管理，來講碧桂園創始人。作者是高管，更是一個非標好的作者，可以說文筆非常棒!
感觸最深的是碧桂園的幾個管理機制，1是「成就共享」;2是「同心共享」;3是「未來領袖」
「成就共享」是指具體的項目，如果達到一定的標准，主要是1年內收益COVER掉成本及給集團交的錢，集團把多餘的利潤的20%發給項目組。由於房地產行業很暴利，每個項目都是一個樓盤，20%的獎金非常多，項目組從上到下非常有干勁，組內各部門會相互督促。管理機制來源於創始人，1是慷慨，捨得拿錢出來，為自己的遠大目標而奮斗，而不是追逐金錢;2是管理上，抓住「人性是自私的」的本質。
弊端也很明顯，就是如果滿足不了「成就共享」機制的項目，就變成為了完成而完成。區域總監也會從拿到激勵的項目中抽出一部分做些許的平衡。
此機制其實只覆蓋了部分人，作者諫言說不公平，希望採取股權激勵的方案，但是被創始人駁回去了，因為股份分配問題，每個人分配多少股，大家很快就相互知道，反而造成新的不公平和矛盾。不搞平均主義，鼓勵大家努力工作，誰能給公司創造效益，就按機制分成，乾的不好，就拿不到錢，沒話說。
「同心共享」是指一個項目，從集團高層到普通員工都可以投錢，有錢大家賺。高層到項目經理是強制投，希望未來做到清潔工也可以投(插一句，順德這邊的清潔工都是拆富翁，真的可以，哈哈哈)。目的是把大家都綁在碧桂園這輛戰車上，沖鋒向前。此機制覆蓋了集團高層等「成就共享」機制沒有覆蓋到的人。
有個例子很有意思，有一個剛來的高管，沒那麼多錢投，就只能低壓了北京的房子。沒有豐厚的家底，真做不了碧桂園的高管，哈哈哈。
「同心共享」機制是本身作者搞出來的，在合法合規等方面做了很多工作，但總體思想仍然是創始人的，創始人覺得對則繼續推進，覺得不對則繼續修改。
以上2個機制，作者都指出了一些缺陷，但是總體利大於弊，指出不同階段需要不同的戰法，從總體結果看，碧桂園的銷售業績逐年攀升，就是對的方法，逐漸完善即可。
「未來領袖」計劃是指引入400個博士，從高管身邊學習，以後出任一些關鍵崗位，成為碧桂園的頂樑柱。全書反復提及創始人的用人之道，做非凡之事，必用非凡之人。這些未來領袖，是要在未來5-10年發揮作用。舉例了一個程博士的例子作為標桿。
以上3個管理機制，有效的支撐了碧桂園商業模式的發展。
那碧桂園的商業模式是什麼呢?有什麼獨特性呢?
截取文章原文，也是創始人的原話：「我們的商業模式很獨特，別人想學也學不來。」楊主席說「我們低成本拿地，快速開發，配套到位，低價開盤，精裝修交房;我們專注三四線城市。拿凈地，面積要大，付款要分期;拿地的同時，設計基本完成，三月內必須開工;第四五個月可收回資金;後續開發，要視市場銷售進度而定。這樣的速度別人做不到，這樣的把控別人做不到，我楊國強能做到。」
拿地，快速開發，快速賣出，資金迴流，再拿地，周而復始。不太懂地產，但是本書反復提及拿地的重要性，快速的資金迴流的重要性。
節選：張主席的指示越來越清晰，越來越堅定，他選擇了超強進取的做法，提出2016年上半年要買500億元土地，下半年要回籠500億元資金並繼續投進去。「沒有投入就沒有產出!」楊主席反復教導大家，「沒有大投入，就不會有大產出」
還有就是薄利多銷的策略，來自於沃爾瑪。不知道房子是不是真的可以薄利多銷
以上節選，其實也能看出碧桂園粗放的發展模式，作者加入的這3年，房地產又經歷了一次低谷，碧桂園也調整了策略，提出了差異與以往項目的「勞斯萊斯」項目。提出了大平層的設計。引入國有資本的第二大股東，教育產業上市，酒店產業發展，轉向養老房地產等多元化方向。
有一個特別有意思的點，創始人對中國發展的堅信不疑，有些偏執，就算遭遇市場低谷，但是終相信政府有能力有意願把市場搞起來。另一個就是很多戰略發展，都借鑒了共產黨的做法，比如「打土豪分田地」。
書中也對碧桂園口號「給你一個五星級的家」，碧桂園商標鳳凰代表什麼。創始人是什麼樣子的為人，想要做什麼，堅持為社會好的理念。這一切，給你一個立體的碧桂園和一個立體的創始人形象。
文字也對創業者和職業經理人提出了一些非常好的建議：
節選：有時不要想的太多，所謂職業經理人呢，就是一個打工仔。老闆需要你發表意見時你可以說出你的看法，不需要時把自己工作范圍的事做到極致就行。
節選：創始人問：怎樣做管理工作?自答：要真正解決問題。
節選：現代管理大師德魯克認為：管理者做的是激勵和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福利……因此，管理不是控制，而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來就有的善意，「凡是沒有明確規定不準做的你都可以嘗試!」
節選：我一直相信，企業的發展需要明確的發展戰略。沒有發展戰略的企業，其實就是機會主義者。機會主義者的成功是僥幸。
節選：面對中國房地產日趨成熟而導致利潤率下行的壓力，把住宅房地產和保險業務綁在一起，走出一個金融地產組合，也許是一個好選擇。
節選：品牌的作用起碼有六個方面：第一，是產品或企業核心價值的體現;第二，是識別商品的辨別器;第三，是質量和信譽的保證;第四，是企業的搖錢樹;第五，是賣得更貴、賣得更多的保證;第六，是用來區別競爭對手及確立強勢地位的識別碼。
節選：關於定義優秀人才的說法，楊主席很多表述，如要總結歸納，主要包括：
是否竭盡全力、用心做事?
是否了解公司和了解老闆，而且艱苦創業過?
是否做事拒絕平庸、不走尋常路?
是否做事敢於創新，而且花錢少、效果好?
如果身處投資部門，是否買到了公司認可的土地?
如果身處其他部門，是否工作高效及具備創造價值能力?
如果是區域總裁或項目總經理，同樣條件下，是否業績很突出?
面對管理工作，是否具備真正解決問題的能力?
美的和碧桂園都在北滘鎮，一個鎮能孕育2個世界500強，這個地方真是人傑地靈，政府有作為。作為美的人，讀起來有很多共通的地方，也有很多不一樣的地方。那些不同的.地方，真是有意思。最大的不同可能就是家庭成員的問題。美的是禁止高層親屬在美的。而碧桂園舉賢不避親，營造出了碧桂園大家庭的氛圍。美的已轉型成職業經理人掌舵，而碧桂園傳承給了第二代。兩家企業也都在轉型，是否成功，拭目以待。
《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇4
碧桂園這個名字聽說已經很久，知道是一個房地產企業，但不如萬科這樣的企業經常可以見到他的樓盤。第一次聽說碧桂園這個名字是前些年楊惠妍子承父業，成為中國的女首富；第二次聽到是在惠州的碧桂園十里銀灘開盤，有周圍的同事朋友去購房；第三次是在馬來西亞的森林城市，鋪天蓋地的打廣告。這次關於這本書是第四次聽書碧桂園，很好奇。
拿到電子版匆匆瀏覽了一遍，首先解答了一個疑問就是為什麼這么大的一個房地產企業，我卻一直只聞其聲，不見其樓。原因是這家企業一直戰略中心在三四線城市，採用農村包圍城市的戰略，所以無論在北京還是在深圳都沒有機會親眼見到他的樓盤。得益於中國房地產市場過去二十年的飛速發展，碧桂園的業績也保持了高速的增長，特別是從2013年銷售收入達到1000億之後仍然保持了強勁的增長態勢，20xx年的銷售收入已經超過了5500億元，躍升至全行業的首位。
戰略。戰略的選擇是碧桂園發展過程中經常會遇到的問題，曾經不止一次高級管理人員的討論，關於對北上廣深等一線城市的態度，關於對開展多元化經營收購保險公司的考慮，關於在資金成本壓力比較大的情況下是否應該繼續加大拿地力度的分歧。而在這個時候，企業最終是聽從一個聲音，那就是專注在三四線城市，堅持低成本拿到，靠高效的內部管理提升周轉效率，持續做大做強，事實證明從長期的角度來看這是一個正確的選擇。
激勵。碧桂園在20xx年的時候就退出了成就共享計劃，以項目為主題，項目負責人和關鍵人員跟項目深度捆綁，做的好的項目相關人員可以得到高額的匯報，甚至有的項目經理可以拿到千萬甚至上億的獎金匯報，這種激勵力度較之互聯網公司也不遑多讓。
融資。建斌總進入碧桂園的首要任務是為企業融資，而且是低成本的融資，在這方面書中重點介紹了幾次融資的過程，從中可以看到在資本運作這個層面上的工作，很大程度上是依靠個人的人脈和影響力的，也是企業CFO最重要的工作職責。
人格。書中對於楊志強這位企業的靈魂人物有著很多深刻的描述，是一位打著「農民」的旗號卻有著深刻人生哲學的思想家，堅持自己的思想，堅定不移以身作則的執行力，實在是值得欽佩。
最後想說一下，對自己的工作細節留存些記錄倒是一件好事，不管將來能否出書，這都是寶貴的經歷和財富，也是若干年後可以回憶和反思的材料。
《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇5
前些天，《我在碧桂園的1000天》這本書被碧桂園老闆楊國強回收了，一時洛陽紙貴。我頓感好奇，心想這是本什麼樣的書，竟不讓公開出版，便有了閱讀的沖動。最近讀完了這本書，並且看了兩遍，覺的這本書不僅內容有料，而且有趣。
這本書的作者吳建斌是地產界的明星人物，曾長期在中海地產擔任CFO，而中海地產是家優秀的房地產公司，曾經是萬科學習的標桿。在2014年作者以CFO的身份加盟碧桂園，在碧桂園任職3年後寫下了此書。作者不僅是地產行家，而且酷愛寫作，曾出版過《財務智慧》、《海之龍》等書。因此這本書耐讀有趣也在情理之中了。
近期，北大校長林建華在校慶大會發言時錯讀「鴻鵠」，引來大家的熱議。固然，對人不能責備求全，也沒有完美的人。但識文斷字，學好語文，用得體的語言把自己的想法准確的表達出來，也是理工科出身的一項必備技能。人文素養和專業教育不可偏廢。
這本書主要講述楊國強和他經營的碧桂園，重點講述了楊國強的經營之道。楊國強把碧桂園從偏安一隅的小地產商，經營成為一個聞名全國的知名地產商，居功甚偉。2017年，碧桂園銷售額高達5500億元人民幣，位居5000億元俱樂部三家之首，其它兩家是萬科地產（銷售額5239億）和中國恆大（銷售額5139億）。
對楊國強的經營之道，本書做了精彩的講述，在此不再贅述。但作為公司的一把手和領導者，深深感到擁有夢想，有膽有識是多麼的重要。
李嘉誠曾經說過「若世界上有』成功秘方』，那其中最關鍵的是對成功的慾望遠大於對失敗的恐懼」。逆水行舟，不進則退。
2014年至2015年上半年，中國房地產很不景氣，轉變出現在2015年下半年，中國的房地產市場有了一絲暖意，嗅覺敏銳的楊老闆感受到了這微妙的變化。看到國內的房地產市場將迎來一波上行機遇，盡管擴大投資買地將導致負債率上升，也有可能導致信用評級下調，當然也會給企業帶來資金周轉壓力，在權衡利弊後，仍毅然加大了投資力度，大幅買地，在2016年、2017年房地產大牛市中賺的盆滿缽滿。
我想若沒有對成功的渴望，沒有對中國房地產市場的持續跟蹤和研究，很難在眾人一致看衰中感收到變好的苗頭。成功不僅要有夢想，更要有把夢想變為現實的膽識，二者缺一不可。
京東成功的例子也說明了擁有夢想和膽識的重要性。當時京東自建物流體系時，業內幾乎沒有看好的。當時互聯網行業流行的觀點是輕資產運營，對京東投入巨資自建物流的這種重資產運營方式很不理解，因為和主流觀點不符嘛。但劉強東認為只有自建物流才能更好的服務客戶和提升用戶體驗。事後也證明京東自建物流的正確性。另外，京東雖以做家電起家，但當家電做熟以後，沒有躺在功勞簿上，而是擴大品類，當時京東新增圖書品類在內部也是不被認可和反對的。反觀同時代的當當，雖然當當比京東起步早，也因上市早擁有自建物流的資金實力，但就是沒有行動，結果京東後來居上，成為了互聯網時代網路購物的王者，這絕不是偶然。
做企業，猶如逆水行舟，不進則退。只有擁有夢想和膽識，方能成功。
做企業如此，做投資亦如是。等到布穀鳥叫的時候，已經太遲了。大凡成功的投資者，一般都會在眾人一致看衰中逆勢買入暫時不被看好的優秀公司股票，先人一步。
2008年，中國股市大跌，對投資者甚是煎熬。
楊天南先生在《嘉樹下成蹊》這篇文章中寫到：「最慘的遭遇當屬2008年全球金融危機，從2007年10月到2008年11月，我們的投資跌去了65%。股市投資最為殘酷的莫過於『漲到你買，跌到你賣』，因為忍無可忍」。還好，我們忍過來了。」
天南先生說：「信念的好處在於，可以讓人度過艱難的時光」。但是僅僅度過艱難時光還不夠。2008年下半年，中國推出4萬億經濟刺激計劃，中國股市也於2018年12月見底。敏銳的天南先生認為重大投資機會來臨，在市場咋暖還寒的時候，毅然加大杠桿買入股票，在2009年迎來了大豐收。
雖然領域不同，但成功的路徑都是相似的。那就是擁有成功的渴望，先人一步，提早布局。
我個人的一些經歷也驗證了這一道理。考慮到孩子小生初的問題，2011年在孩子上幼兒園時就准備買個學期房。自此對上海的房地產市場一直比較關注。2014年萬科張江的翡翠公園我也曾去看過。當時上海的房地產市場很冷，大家都不看好。2014年投資業績不錯，2015年的中國股市跌宕起伏，2015年先是5月前大漲，後是6月後開始大跌。由於持續關注房地產市場，感覺2015年5月份房地產市場已有起色，也感受到中國資本市場的變化，於是在股市高點賣掉了中國平安和大部分招商銀行股票，趁機於2017年6月在洋涇板塊買了一套學期房。2015年6月買的時候每平方米米4.1萬人民幣，到了2016年就漲到了8萬元。時機的選擇有時還是很重要的。