c基金公司股票交易员绩效考核方案优化

⑴ 私募股权基金绩效怎么考核

私募股权基金业绩是考察和评价基金的最重要指标。在全球范围内，各类私募股权基金业绩对标体系（又称Benchmark）是行业进行业绩比较的重要依据。国际著名的私募股权基金Benchmark体系包括Cambridge Associates， Preqin ， BISON等。中国国内的私募股权投资行业发展还处于早期阶段，数据完善程度尚有所欠缺，且国内一直缺乏进行专业基金业绩整理和分析的机构，因此中国区域内的私募股权基金业绩对标体系一直处于空白状态。
由于私募股权基金的“私有”特征，各基金的业绩信息属于核心数据和机密信息，基金管理人一般仅向其投资人披露其基金管理业绩，外界难以获知真实和动态的基金业绩。市场化媒体和数据公司一般通过公开信息搜集整理部分数据，但皆为管中窥豹，只见一斑。
诺承投资作为中国机构类投资人的另类资产配置顾问，在过去三年中代表社保基金、保险公司、地方引导基金、富裕家族通过尽职调查和投后管理等活动实际调研了数百只的基金业绩数据，并在持续更新当中。通过搜集、整理、分析PE基金的实际业绩数据，经过长期的准备，编制了具有初步统计意义的中国PE基金Benchmark体系。
参照国际标准，在任何一支Benchmark体系中，都不披露或体现某一特定PE基金的名称和业绩。而是以整体统计的形式，描绘出整体行业在不同投资年份上的业绩分布情况。一般认为，处于行业前25%的PE基金是表现优秀的PE基金。

私募股权基金现在能够在投资领域中快速的走红，还是来源于这是一只非常的具有爆发力的并且收益相当的不错的一种投资产品，深受现在投资者们的青睐。随着经济市场的发展，随着社会公众对投资理财这一方面的越来越看重，于是经济投资基本上是愈演愈热，已经成为了现在的社会上必不可缺少的一个话题。但是投资领域中所涉及到的各种产品是相当的多的，股票，基金，债券等等都是现在的主流的投资产品，而基金一般来说是大多的公众所选择的投资产品，因为投资基金的风险是相当的小的，

⑵ 某公司薪酬方案与绩效考核体系 某公

员工绩效考核方案参考
一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办
（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）
①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）
③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评
（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；
u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；
u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。

3楼
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）
③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）
⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）
⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；
2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），
注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；
l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；
l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；
l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理
1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、附则（待定）
十、各种附表（待定）
品行考评所用各种量表：
1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）
2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）
3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）
4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）
5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）
6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：
1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；
2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3
3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）
4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；
5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；
7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）
其他量表：
1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

⑶ 绩效考核体系的优化有何意见和建议

绩效考核中存在的问题与对策
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保
障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项
经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核
是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作
方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过
考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并
以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动
报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及
辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依
据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，
增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而
有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人
力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效
考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。

一、绩效考核存在的问题
作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已
经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但
仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在
的问题主要表现在以下四个方面：
（一）难以建立科学客观的考核标准
首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准
应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作
分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相
关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性
的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩
效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比
如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，
一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。

其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员
工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于
科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标
具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断
多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样
的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不
同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无
法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最
后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或
以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩
效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门
考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影
响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的
重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一
些心理干扰，影响考核的质量。
1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效
的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被
考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一
好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，
因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分
不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这
一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会
得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。
2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对
下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员
却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程
度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是
很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严
格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观
和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员
都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核
得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平
或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中
倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间
或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去
价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进
行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能
为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必
定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者
的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整
个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”
代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核
者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近
因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。
5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、
世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定
思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，
在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员
工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”
等方面得到的评价均低于年轻员工。
6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工

的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评
定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评
定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来
属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可
能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去
的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来
有所改进的人可能被评为“较好”。
（三）绩效考核沟通与反馈的问题
1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，
首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委
任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果
来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资
源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要
性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进
行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，
没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员
工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的
好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作

任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工
会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会
有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。
2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间
双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅
是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的
优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确
其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核
前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核
者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现
与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结
果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结
果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考
评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久
而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视
为流于形式的一项活动。
（四）考评周期与考评方法的问题
工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的
间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能
否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年
底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有
清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有
的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周
一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要
的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内
容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考
核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，
并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。
在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排
序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每
一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业
在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果
出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，
企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混
不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同

样会使考评结果失真。
二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策
如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化
管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩
效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业
就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动
其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。
为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的
正确性，需要采取以下措施：
（一）制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明
确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把
员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建
立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以
理服人。
绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由
岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工
作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是
考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，
同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。
二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建
立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一
般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务
完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到
工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同
时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权

重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在
描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。
比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，
并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的
大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，
并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖
的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会
使考核者容易对考评结果进行解释。
（二）选择考核人员，进行培训
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是
使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩
效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主
管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，
由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考
核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财
富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩

效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度
绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、
同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而
全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案
实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考
核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮
效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首
先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知
水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要
指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标
准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考
核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考
核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判

断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容
易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。
（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通
过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种
进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中
加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建
立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工
作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良
好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解
员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
（四）选择合理的考评方法和考评周期
考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发
放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在
公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对
员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之
前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定
业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定
业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可
以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因
此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和
专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们
的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应
该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的
员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些
管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响
到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进
行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个
评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员
工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国
惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况

选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的
一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之
后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。
为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业
在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合
理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，
关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工
的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环
境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的
工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非
常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的
工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非
常低的独立性要求到非常高的独立性要求

⑷ 请问基金公司年度考核,是需要把股票卖了,兑换现金才能算他们业绩吗

这个不是的，就是看他在年末最后一天的净值是多少，盈利是多少，来考核他的业绩。

⑸ 如何对员工的优化进行考核

如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（Manager）们有所启发：

1、用人所长。

员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

2、加强培训。

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标。

我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

6、及时反馈考评结果。

在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改进绩效的方法

当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？

业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

8、给出改进的最后限制

对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。

这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。

有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。

9、及时激励

我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。

另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。

⑹ 基金公司的证券交易员的职业发展大概是什么情况薪酬是什么水平呢

引言:众所周知，近年来，我国经济模式不断创新，出现了很多新的经济形式，股票、基金等等很多人都对其了解不少。很多人也会选择在基金公司当证券交易员，想必，大多数人对证券交易员这个职业不是很了解。下面，就让小编来带大家了解一下。

三、薪酬

证券交易员在现在市场可能从业人不是很多，但是随着时代发展，这个职业也会被越来越多人所知道了解，也会成为越来越多人心里梦想职业，他们也可以从这些行业中，学习的相关有用知识，来武装自己。使自己变得更加优秀，同时也能更加提高自己生活质量，让自己生活变得更幸福。