金融危机如何控制现金流

① 国家对待金融危机采取了哪些措施

1、股权重组，增资扩股。政府对陷入危机的金融机构进行重组，增资扩股。比如美国把“两房”国有化，把私有企业变成了国有控股的企业。

2、坏账打包，切割剥离。把银行的坏账剥离，打包放在一边，银行复苏后赎回资金，如果银行倒闭了，由政府埋单，将坏账清零。

3、注入资金，解决流动性。当银行陷入流动性危机，老百姓挤兑时，注入资金，增加现金流。或者政府出面担保，增强社会信心;或者政府出面担保，让其他银行拆借。

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金融危机的影响

金融危机对世界经济的影响是深远的。中国社科院金融研究所提供的数据显示，目前次级债券衍生合约的市场规模被放大至近400万亿美元，相当于全球GDP的7倍之高。

日本媒体报道这次危机将导致全球金融资产缩水27万亿美元。前美联储主席格林斯潘撰文指出：“有一天，人们回首今日，可能会把美国当前的金融危机评为二战结束以来最严重的危机。”危机对实体经济的影响现已显现，世界经济下滑几成定局。

中国是这次危机中受损最小的发展中国家，直接损失较小，但是间接影响也不可小视。出口将减少，作为拉动经济增长的三驾马车之一，其作用开始消弱；投资者的信心有所动摇，投资积极性不高；银行“惜贷”，国内流动性不足。

② 金融危机怎么控制风险

对于国家而言，首先要控制外汇的大量流出，其次是制定宏观刺激经济发展政策，第三是制定货币政策。第四是加强宣传稳定人心，这样尽可能的控制风险。

③ 如何遏制现金流的下滑

这个可以做为参考，具体还要在分析当前情况的基础上才能给出：

“老板们最害怕什么情况发生?不管是大企业还是中小企业的老板，最害怕的就是现金断流!”现金流对于企业就像血液对于人体一样，不可或缺。做好现金流管理是企业动作的重要环节。下面的分享将提供你这方面的需求。

血常规检查的各项指标可以反映一个人的身体健康状况，与现金流相关的一些指标也能反映企业的运作是否正常。收益表反映企业财务健康情况;现金流
分析则能精确反映业务系统中资源如何流动，哪些产品线、客户关系或销售商绩效最佳，哪项业务能产生现金而不是消耗资金——这些都是关键数据，能帮助企业管理者更好地做出决策。

然而，在企业管理实践中，现金流所受到的关注程度远不能与它的重要性相匹配。一直以来，企业高管们往往认为现金流管理只是一项技巧性工作，是行
政经理们就能应付的雕虫小技。然而，现在的情况已经大不相同。全球金融危机堵塞了信贷来源，这让现金流管理成为一项战略性工作。营运现金流较弱的公司，很
难从外部筹措资金，于是，这样的企业很不幸地面临这样一个尴尬局面：在营运现金流最难产生的时候，它们却比以前更加依赖于营运现金流。

这种恶性循环能让全球最大的公司难以为继，通用汽车和克莱斯勒遭遇的命运就是最好的例证。相反，积极管理现
金和流动性的公司，运用其带来的视角和数据，即使是在经济动荡的环境中也能获得良好的绩效增长。例如，沃尔玛积极管理内部资源，利用竞争者的劣势开展行
动。为获取现金，沃尔玛缩减开支，停止股票回购计划，削减库存，将开设新店的现金转到已有店面的改造中来。这种现金流管理原则使得企业的运营更加有效，让
沃尔玛能够持续降价，却不损害自身利益。

许多高管都意识到，在资源紧张的时候，充分了解企业中资源的流动方式至关重要。通过现金流和流动性分析衡量出来的经济下滑，能告诉管理团队在不
同情况下，需要多少现金来维持商业运作。正确的模型能够揭示改进流程的关键点和机会，也能指出不同产品线、顾客渠道和销售商关系效率的不同之处，提示该关
注哪些杠杆，在什么时候拉动它们。同理，如果将目光转向外界，关注竞争者、顾客和销售商的现金流，这些分析能准确告诉我们哪些对手很脆弱、哪些顾客变得更
为强健、哪些供应商可能无法生存。

在现在的经济环境之下，对企业来说最重要的就是更有效地使用现金和资本。但是，这个方法见效需要一段时间。累积的数据帮助公司辨识模型，了解流
动性产生差额的原因以及这些差额怎样进入损益表。通过这种方法及其背后的具体步骤，公司就能预见商业巅峰和低谷带来的阻碍，为管理团队争取时间，让他们在
仍有选择时作出反应。最终目标是让公司更有远见，即使在持续的经济动荡中也能有效地进行管理。

持续的现金流分析

在经济风暴来袭之际，只要对现金流和流动性更为关注，企业就会从中受益。根据分析得出的不同结果，行动方式也应该有所不同。资金被困的公司需要注重保护性措施——削减库存、减少开支、降低薪酬福利等。而那些像沃尔玛一样拥有丰沛现金储备的公司，就有更多的战略性选择。

采用提高现金流使用效率的方式十分直接有效。其中的关键是行动要果决，且有系统性。根据经验，关键的一步是实施持续13周的现金流工具，从公司
的最低端往上走，显示出每周和每月各个业务部门的现金流入和流出。目的是为了掌握现金流的实时信息，并将其与预算进行比较，这样，那些产生持续差额的问题
环节就会暴露无遗，让公司能及时解决。

这种方法能让企业更具远见。欧洲一
家大型高科技集团最近发现，虽然能够保证获得一年前的一大笔信贷，但全球经济减速仍使其资金周转困难。由于销售的减缓和客户支付的困难，几个较老的工业设
备的业务付款周期被拖延。在一些增长潜力最小的业务环节积压了太多现金。更糟糕的是，这使得前景良好的太阳能部门资金匮乏，而正是这个部门急需资金来抓住
一个重大的竞争机遇。

在这样的情况下，关键问题是逐项列出确保公司业务和职能正常运营所需的净运营资金，以确定从最初的原材料购买到最后的客户支付过程中，现金将会被滞留多久。当公司将自己的现金周期和竞争对手相比后，发现了关键部门的应收账款、存货和应付账款的效率与竞争对手相差甚远。竞争对手收款更快，付款则更加拖延，并且更加积极地管理存货。

公司认定，消除与对手的差距就能节约3.5亿到6亿美元的现金。这些资金能够在经济下滑期用于巩固成熟业务，还能为潜力巨大的太阳能业务注资。
于是，公司采取了如下举措：严格管理应收账款，完善与供应商的支付条款，并通过增加即时交货和缩短产品生产加工周期，更好地管理库存。其中的关键是提高公
司的信息获取能力，让经理们能集中精力。

现金流和流动性分析的一个重要好处，就是能专注于最有效的杠杆。许多公司发现，在经济低迷时，它们对自由流动的廉价资本的依赖，掩盖了许多问题。例如，一家大型化妆品公
司连续几年都为无效的客户渠道融资，在经济环境宽松时期这本不会带来太明显的负作用。但是，当银根紧张时，运营资本管理松散的高成本就会迅速显现。对高、
中、低额账户一视同仁，合同激励只是为了鼓励订购，而非购买。当商业减速时，现金流动周期加长，让这家高杠杆的公司面临着严峻的流动性问题。一项针对所有
投入的分析——包括资产负债表的资本投资——揭示了惊人的结果：这家公司为每1美元的销售投入了1.86美元。如果这家公司能够更加合理地投资，关注实际
售出，而非仅仅填充销售渠道，就能释放出高达8亿美元的资金，用于其他投资。

对竞争对手和客户的
现金流和流动性进行分析，可以发现一些很有价值的信息，这些信息有利企业进行战略决策。例如，一家全球性的消费品公司，抓住经济下滑的机会，计划用低价吸
引新顾客。之所以采取这样的行动，是因为他们知道主要竞争对手的资产负债表较弱，现金管理不善，对手不愿意也不可能对此做出反应。

在全面分析了对手的流动性之后，这家公司将价格定得足够低以吸引新客户，同时保证工厂正常运作。虽然这种做法影响了其主要业务的盈利率，但是高
层管理者认为公司能够承受该业务的盈利率降低，因为公司还有其他的产品线可以带来收入。而竞争对手的境遇则完全不同：业务的流失影响了固定成本和可变成本
间的关系，也大大降低了工厂的盈利率。由于不注重现金和流动性管理，对手不能及时应对降价，陷入了严重的流动性危机。而这家公司基于自身资产负债表的实力和竞争对手的劣势，有信心在其他公司都紧缩开支之际，进行大胆的战略性举动。

短期分析规划未来

对业务中的现金流动方式进行短期分析能加强长远的计划。基于对一段时期业务运作情况的了解，就能建立模型，观察在流动性陷入困境时会产生哪些业
务障碍。例如，面对当前经济危机，高管们可以建立模型，看看如果危机继续持续六个月、一年或者情况更糟时，他们的业务将会受到怎样的影响。“凡事预则
立”，通过跟踪假设的改变对现金流的影响，管理团队能够进行预测，反应也更为迅速，知道哪些行动能够带来最好的效果。

在上一次经济低迷时，高昂的库存成本导致一家汽车租赁公司面临着严峻的挑战。它采取的措施可供企业借鉴。根据合同，该公司必须每年向汽车厂商购买价值几十亿美元的汽车。为了有效地管理库存，公司需要详细了解在所有情况下，租赁每一种车型的营运资本。

该公司找出了大量有关关键因素的数据，比如业务最佳和最差的区域、利润空间最大的商务旅行者最常去的地方、人流量最大的机场、改变这些情况的季
节性因素等。管理层还进行了持续13周的现金流分析，以判断系统中现金怎样流动，在不同的业务境况中各个区域的现金退出和流动方式。采集了八个月的数据之
后，该公司已有能力建立业务模型，观测不同宏观经济环境下的现金流动和盈利变化。一切都随之变得显而易见。若情况变糟，管理者需要拉动现有的几个杠杆来保存现金，支撑运营。

其中之一涉及到公司的客户服务中心，其温馨舒适的服务吸引经常旅游的人士，允许他们在公司的任意一个车队用相同的价格租赁任何一辆车。从市场营
销的角度来看，该中心很有竞争优势。但是，从现金流的角度来看却是一团糟：每一个车队都有自己的营运成本，但客户支付的是固定的价格。虽然这是一个有效的市场营销战略，但总体效果不佳。

短至一周和长至一月的现金流跟踪令该公司深入了解了这些关系，知道在业务紧缩时该采取什么措施。通过了解利润空间最大的商业客户的行为和每一类
型汽车的现金周期，高管们调整了车队，只在最重要的区域提供最佳选择。而在非核心分店，或是去除客户服务中心，或是大大降低顾客的选择度。这个模型预测一
些顾客将会离去，但能节省2亿到3亿美元现金——很显然，对于该公司来说，这个结果是完全能够接受的。

建立全局观

根据现金流分析制订的方案，除了能帮助公司把握全局，观察运营如何影响资产负债表之外，还能让管理者看到，部门经理、工厂经理和其他经理所采取
的的举措会如何直接影响现金流和资产负债表。这些方案帮助确立和实施有关现金清算、库存目标、应收账款周转天数以及其他营运资本项目的政策措施。这样做的
目的是让一切都确定下来，而不是让经理们自己定夺。

现金流和流动性分析帮助企业把握效率和利润最高的业务环节，自然引发对每项业务的资本回报的分析，从而将资产负债表和损益表联系在一起。它能帮助管理者决定资本流向，让总回报最大化。同时，避免盲目地将资本平均投入到公司的各个业务环节，而这种做法是企业的通病。

从长远的角度来看，现金流管理帮助管理者在了解每周业务运营的全局观之上完善公司的战略。这样就能在经济下滑期充分了解信息，做出选择，节约资本，把握机遇，投资于盈利性最好的业务。

现在，即使是最可靠的预言家都没有信心预测此轮经济动荡将在何时结束。也许动荡还将持续很长一段时间，但是只要管理者能够敏锐地发现企业运作中存在的各种细微问题，并采取适当的措施加以改善，就能让企业在动荡中安然自如。现金流和流动性分析能助高管们一臂之力。

④ 如果金融危机来临，要如何去保护自己的财产呢

前面我们也提到了金融危机的本质是债务危机，而在金融危机发生的时候，很多企业都因为还不起债务而被拍卖各种资产，企业也面临破产。

同时在金融危机发生的时候，各种资产价格也会迅速下跌，这时候如果手头资金比较多，那大家就可以以较低的价格进行抄底。

因为金融危机发生不会永远存在，在金融危机发生之后，政府往往会推出刺激政策，然后又开始新一轮的经济复苏，在经济复苏的时候，各种资产价格也会相应的逐渐上涨，到时不论是房产土地还是股价都可能继续上涨。

这意味着大家在金融危机的时候，以低价抄底的资产价格，在经济复苏的时候就可以以较高的价格卖出去，从而赚取可观的利润，这样不仅可以保护自己的财产，还可以实现资产增值。

现实当中很多人都是利用金融危机高手，比如正威集团的王文银就善于在危机中抓住机会的高手。

比如在2008年发生金融危机的时候，王文银以较低的价格购入了大批铜矿以及矿产，结果等金融危机过后全球的铜价上涨了，他转手一卖就赚了很多钱。

所以想要避免金融危机带来的冲击，大家一定要对未来有一个预判，当市场出现价格猛涨存在资产泡沫的时候，一定要减少负债，同时增加现金，这样才能在金融危机当中保护自己的财产，同时抓住更多的机会实现资产增值。

⑤ 如何应对经济危机

从企业角度来讲：

1、保证现金流。现金流是企业的血液，企业倒闭的根本原因就是现金流断裂。反过来说，即使是资不抵债，只要有现金流量，企业一样可以生存。

2、中小企业要抓好产供销各个环节的紧密衔接，密切监视产品和原材料的价格走势，严格控制企业回款情况；还要积极进行库存盘查，适度提高资产流动性，以提高抗击风险能力。

3、通过多种方式降低成本，提高生产与工作效率(生产材料定额发放、提高材料利用率、减少边角废料、加强库存管理等措施)、裁员减薪、压缩采购成本、开发价格较低的替代品。

4、强化核心竞争力。企业应分析在自身所处的产业链中是否能在一个到两个环节具有竞争优势。也就是说，我不要要在所有的环节上都要超过竞争对手，我只需要在一到两个环节超过竞争对手，就可以获得整体的竞争优势。

5、建立战略联盟。对中小企业而言，因为自身缺乏规模、能力及资源，所以构建企业战略联盟对获得规模经济至关重要。如果大家能成为一个默契的整体，资源共享，风险均摊、相互配合，这样更容易形成合力，以共同应对经济危机。

从国家角度讲：

1、深化人民币汇率形成机制改革。目前人民币汇率还不适合完全自由浮动，但人民币汇率形成机制改革要继续深化和推进，进一步健全有管理的浮动汇率制度，逐步扩大汇率弹性区间，以增强汇率对国际收支不平衡的调节能力。

2、尽快建立充分成熟的国内资本市场。目前，大量流入的外商直接投资和数据巨大的外债，已对人民币形成压力。如果要避免因为过分依赖外商投资带来的潜在风险，中国就必须尽全力发展自己的资金市场。

3、坚持正确的利用外资政策。合理控制外债规模和外债结构改革开放后的中国已成为世界经济增长最快和最富活力的国家之一，也已连续数年成为发展中国家中吸引外资最多的国家。

4、维持国际收支平衡，保持充足的外汇储备，提高国家经济的抗风险能力。

(5)金融危机如何控制现金流扩展阅读：

经济危机是指资本主义再生产过程中周期性爆发的生产过剩的危机。

这种生产过剩不是绝对过剩而是相对过剩，即相对于劳动人民有支付能力的需求和资本价值增值的需要而言的过剩。

一般表现是： 商品大量积压，生产锐减，工厂大批倒闭，工人大量失业，信用关系严重破坏，整个社会经济陷入极端混乱和瘫痪之中。

虽然危机的可能性在货币出现以后就已经产生了，但只有在资本主义生产方式下才具有现实性。这是由资本主义生产方式的基本矛盾决定的，即生产的社会性和资本主义私有制之间的矛盾。

参考资料来源：网络-经济危机

⑥ 如何实现现金流的控制

1、认真对行年度和季度现金流预测
如果公司业务不稳定，甚至应采取周预测。准确的现金流预测可以及时发现问题，防患于未然。现金流预测是基于数据之上有根据的评估，包括客户付款情况、未来费用评估、供应商付款期限。此外，应考虑诸如资本改善、贷款本金和利息等费用，还应将季节性销售波动带来的影响也计算在内。
2、改善应收账款的工作回收
如果是一手交钱一手交货，那么永远不会有现金流的问题。遗憾的是，实际情况往往并非如此。但是，可以通过加强应收账款管理改善现金流。关键在于加快资金流动速度、原材料转化为产品、存货转化为应收帐款及应收帐款转化为现金的速度。
3、加强应付账款管理
销售额快速增长常常会掩盖很多问题。如果管理一家增长期公司，应非常注意费用开支情况。不要仅仅满足于销售额的增加，因为随时都可能出现费用增长速度快过销售额增长的问题。认真审视各项费用，找出可以削减和控制费用的环节。也许有一天，你发现可能或已经没有足够现金支付各项费用。这并不意味着你是一个失败的商人，只说明你是一个缺乏长远计划的经营者。但一些日常经营中的好习惯可以帮你有效控制危机。
4、最重要的一点就是对现金严格管理，尽早并尽可能准确了解存在问题
银行总是对急于获得贷款的申请人倍加小心，而更愿意贷款给手头宽裕的企业家。所以，最好提前几个月向银行贷款。