如何拓展金融同业存款

㈠ 同业存款操作流程 一、合法合规：符合人民银行文件精神。 二、资金来源：中国邮政储蓄银行。

定义：
同业存款是指各商业银行、信用社及财务公司、证券公司、信托公司等非银行金融机构开办的存款业务。
业务种类：
1.存放同业业务：是指本行在各商业银行、信用社及财务公司、证券公司、信托公司等非银行金融机构存放的存款；
2.同业存放业务：是指各商业银行、信用社及财务公司、证券公司、信托公司等非银行金融机构存放在本行的存款。
适用范围：
国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村信用联社、外资银行、证券公司、财务公司等根据中国人民银行规定能够从事该业务的交易主体。
业务流程：
1.申请开户。
2.填制开户申请书。
3.办理开户手续，存入或存出资金。
请采纳。

㈡ 一文看懂：同业拆借、同业借款、同业存款、同业存单（详细）

首先，要建立一个比较“正”的思维方式。正确的做法是，先看资产负债表中它们的“官方名称”，和之间的逻辑关系；再看相关的管理办法和实施细则等，了解做业务中需要注意的事项；最后看实务操作当中的真实情况，即实战经验。

【同业拆借】【同业存款】和【同业存单】并列，而【同业借款】属于【同业拆借】的子项。

在资产负债表中，以上业务类型的科目归属为：

当我方融出资金时，记账在资产端：

【同业拆借】在我方融出时口语称之为“拆放同业”、“信用拆出”，隶属于“投资类”的“拆出资金”科目，属于一级科目（与交易性金融资产、可供出售、持有至到期、应收款项、买入返售等并列）；

【同业借款】属于“拆出资金”项下的“同业借款”，属于二级科目；

【同业存款】在我方融出时口语称之为“存放同业”，属于“存放同业款项”科目下；

【同业存单】在我方融出时，属于“投资类”科目，即“交易性金融资产”“可供出售金融资产”“持有至到期金融资产”。

当我方融入资金时，记账在负债端：

【同业拆借】在我方融入时口语称之为“同业拆入”、“信用拆入”，隶属于“拆入资金”科目，属于一级科目；

【同业借款】在银行体系一般没有通过借款来进行融资一般直接通过【同业拆借】进行负债；

【同业存款】在我方融入时口语称之为“同业存放”，属于“同业及其他金融机构存放款项”科目下，属于一级科目。

【同业存单】在我方融入时，隶属于“债券发行”科目。

同业拆借是全国银行间同业拆借市场的金融机构之间通过全国统一的同业拆借网络进行的无担保资金融通行为，即具备冗余头寸的法人（或法人授权分支机构）将资金拆借给头寸短缺的金融机构。拆出方需要对拆入方进行授信，不同机构的授信管理不同，一般和存放同业共享综合授信额度，也有些会将综合授信具体切分到各个业务当中。

监管文件：《同业拆借管理办法》（2007），《商业银行同业融资管理办法》（2014），《关于规范金融机构同业业务的通知》（127号文，2014），《全国银行间同业拆借市场业务操作细则》（2016）等。

期限：不同金融机构的最长拆入期限不同，拆出期限则取决于拆入方的最长期限。政策性银行、中资商行及其授权的一级分支机构、外资银行、中外合资行、城市信用合作社、农村信用合作社县级联合社最长期限1年；金融资管公司、租赁公司、汽车金融公司、保险公司最长期限3个月；企业财务公司、信托公司、证券公司、保险资管公司最长期限7天。

量： 金融机构同业拆借实行限额管理，拆借限额由中国人民银行及其分支机构按照以下原则核定：政策性银行最高拆入和拆出限额均不超过该机构上年末待偿还金融债券余额的8%；中资商行、城市信用合作社、农村信用合作社县级联合社不超过该机构各项存款余额的8%；企业财务公司、金融资管公司、租赁公司、汽车金融公司、保险公司不超过实收资本的100%；

计息：以A360计息，参照上海银行间同业拆放利率（Shibor），并在该基础上加减点。目前Shibor的公布时间为11:00。

实战意义：过去信用拆借市场分场内和场外，场外即双方协定交易要素并签订合同，线下划款完成清算，随后向人民银行相关科室报备。场内则是通过全国统一的同业拆借网络完成，自动生成拆借合同并完成交易，无需额外报备。由于场外交易在合同内容、清算流程中存在一定操作风险，所以现在基本已停止，目前我们认为场外拆借，一般就是指同业借款业务了。

做为同业拆借的子类业务，一般认为商业银行在全国统一的同业拆借网络之外，向非银行金融机构借出资金的业务行为。在各项交易要素的限定上与拆借均有所不同。

监管文件：《人民币同业借款管理暂行办法》（征求意见稿，2002），但在该文件中，很多内容都不是很清晰全面（如参与机构等），《商业银行同业融资管理办法》（2014），《关于规范金融机构同业业务的通知》（127号文，2014）等。

期限：同业借款的期限为4个月至3年（含3年）。同业借款可展期一次，展期期限最长不得超过原同业借款期限的一半（但根据127号文，不得展期）。

量：根据《暂行办法》，同业借款双方借入与借出资金规模按照商业银行资产负债比例管理要求进行考核。借入方同业借款月末余额与其人民币总负债月末余额之比不得超过 40%。实际上由于是银行类机构向非银类融出，主要受到授信影响，以及127号文当中第十四条“单家商业银行对单一金融机构法人的不含结算性同业存款的同业融出资金，扣除风险权重为零的资产后的净额，不得超过该银行一级资本的50%”。

计息：同业借款的利率水平与计结息办法由借出入双方自行协商确定。除利息之外，借出方有权向借入方收取一定比例的承诺费，承诺费的收取方法由借出入双方约定。

实战意义：由于同业借款相对于同业拆借，属于场外交易，双方私下签订合同，相对而言多了很多“个性化”内容。 近年来最常见的业务即银行类金融机构出同业借款给金融租赁公司、汽车金融公司和消费金融公司，主流期限为6个月至1年，借款方则一般会将款项投资于更长期限的资产，甚至长达三五年。

同业存款业务是指金融机构之间开展的同业资金存入与存出业务，其中资金存入方仅为具有吸收存款资格的金融机构。同业存款业务分为结算性同业存款和非结算性（投融资性）同业存款。两者在账户界定和用途上有着严格的划分，原则上不能串用。

结算性同业存款账户一般用于现金解缴、代理支付等用途。例如正常情况下银行分支机构需在当地人行开立账户并划入部分头寸用于日常现金上下解（当天来存现金客户多了就上解给人行把现金送过去变成账户头寸；反之来取款客户多了则下解从人行提款）。当一些银行在当地业务较少（或其他原因）未在人行开立账户时，可通过在其他银行开立结算性账户由其他银行扮演现金上下解的中间代理角色；又或总行未接入某些特定支付结算系统（例如人民币跨境支付CIPS系统等）需要他行代理支付结算，也需要开立结算性账户。

投融资账户用于融资后再投资（或之前投资资产未到期但负债到期的头寸缺口补充）。相对拆放，存放同业在流动性危机时的“理论风险”更低。前者将头寸直接转入以对手方机构名为户名的账户，交易过程中头寸的“所有权”发生了转让，出资方在业务截止日前持有的是对该金融机构的债权；而存放同业是将头寸转入了己方机构在对方机构开立的己方同名账户，并未发生头寸“所有权”转让，融资方只是在该期间内得到了该头寸的“使用权”。当发生流动性突发情况如资金未能在到期日清算，前者定性是业务违约，而后者定性为兑付危机。更极端的情况当银行面临破产清算，清偿优先顺序是存款优先级更高其次才是债务。

监管文件：《关于对保险公司试办协议存款的通知》（351号文，1999），《商业银行同业融资管理办法》（2014），《关于规范金融机构同业业务的通知》（127号文，2014），《中国人民银行关于加强银行业金融机构人民币同业银行结算账户管理的通知》（178号文，2014），《中国人民银行关于存款口径调整后存款准备金政策和利率管理政策有关事项的通知》（387号文，2014）

条件：需要授信，融出方需要在融入方开立账户，融入方必须是具有吸收存款资格金融机构。

计息：A360。非常灵活。

期限：虽然没有专门针对同业存款的监管文件，但是127号文中第十三条规定了“其他同业融资业务最长期限不得超过一年，业务到期后不得展期”。

量：同样受到127号文限制，在授信范围内，同时不得超过一级资本的50%。

实战意义：优势：1）利率可以偏离市场；2）期限更加灵活：如对于基金产品等，由于同业存款可以有提前支取协议，在产品大额赎回等特殊情况下可以终止存款，更灵活。3）突破同业负债占比：根据127号文第十四条，单家商业银行同业融入资金余额不得超过该银行负债总额的三分之一，使银行的主动负债受到很大限制。而同业存款业务中，可通过保险协议存款进行融资规避该限制。根据《关于对保险公司试办协议存款的通知》（351号文，1999），保险公司协议存款是指商业银行对保险公司办理的一种可由双方协商确定利率水平的存款品种，金额最低3kw，期限最短5年，保险类机构在银行类金融机构的存款计入“一般存款”科目而非“同业存款”。2015年387号文出台后有了更多选择：“2015年起将非存款类金融机构存款纳入存款统计口径， 新纳入存款口径的存款包括证券及交易结算类存放、银行业非存款类存放、SPV存放、其他金融机构存放以及境外金融机构存放”。

风险：由于没有统一的中央交易网络所以在询价议价、账户开立、支付清算等方面，存在着大量点对点、分行对分行的情况。信息不透明不统一，在定价、款项用途等方面非常具有灵活性也隐含很多风险。近年暴露出不少操作风险和道德风险事件都是在账户开立、用印等过程中爆发的。以账户开立为例，根据178号文同一银行分支机构首次开户需采用面签制度，由开户银行两名以上工作人员共同亲见存款银行法定代表人（单位负责人）在开户申请书和银行账户管理协议上签名确认，还要照相、录像，需要占用大量的人力、物力。

同业存单是指存款类金融机构在全国银行间市场上发行的记账式定期存款凭证， 是一种货币市场工具。

监管文件：《同业存单管理暂行办法》（2013）

条件： 授信（比较特殊的是某些金融机构有授信即可投资，投资后不会扣减给对方授信额度），融入方（发行方）必须是市场利率定价自律机制成员单位，融出方（投资方）为全国银行间同业拆借市场成员、基金管理公司及基金类产品。

计息：1年以下固息（贴现发行）为A365，一年以上浮息为A360。

量：发行量（存量）不超过向中国人民银行备案的年度发行计划。

实战意义：优势：1、完善货币市场定价机制：在同业存单发展前，货币市场利率定价主要方式为Shibor，报价单位为几家信用等级比较高的大型银行。但在实际操作中由于参与报价的机构有限，所以对中小型银行的利率指导意义有待加强，没法更好的反应市场真实的供需关系。同业存单的发展有利于修复Shibor，尤其是中长期限上的Shibor定价机制，同时也是推动利率市场化的重要助力。

2、增加主动融资渠道：对于中小型银行而言，一般性存款的稳定性和规模不如传统大型银行，所以在业务发展过程当中，主动负债就显得尤为重要。而商业银行传统的主动负债主要依靠同业之间的批发性融资，包括了前面提到的信用拆借（同业借款）、同业存款等，而同业存单的发展，扩宽了银行业机构的主动融资渠道，丰富了流动性管理工具的多样性。

3、减少操作成本及操作风险：同业存单的发行由于流程高度标准化，可以在面向市场众多交易对手时高效运作。这在头寸管理的真实操作环境中，是很现实的问题。如在集中吸收负债的密集期，每天有大量的资金来往，通过吸收同存的方式进行资金筹措，存在极大不确定性，从开户到存单开立中间任何一个环节出现意外都有可能导致头寸临时变动。另外一个现实的问题即分支机构通过业务所赚取的费用，也许尚难覆盖差旅所需的成本。

4、便于监管统计：同业存单统一托管在上清所，在公告发行、缴款登记、付息兑付等环节方面具有高度标准化、规范化的特点，这也有助于监管机构同业存单的数据采集、分析、管理等方面的能力的增强。与之相比传统的同业存款等业务，存在大量“个性化”定制条款，如“提前支取”，严重偏离市场价格的“异常交易”，包括在记账过程中的“账实不符”等等。

5、不占用广义信贷规模：相对于利率债及企业信用债而言，银行购买同业存单不占用MPA的广义信贷。但这一点，与同业拆借、存放同业是相同的（融资方是银行类机构时）。

6、同业负债占比:部分银行根据387号文，未将一级市场上非存款类金融机构购买的存单纳入同业负债占比，有时会在中介处募集到银行资金后，委托非银机构代投。但该点的合理性、可持续性存疑。

综上，同业拆借是金融机构之间最传统的资金融通工具，在资产端隶属于“投资”类科目下（现金、存放央行、存放同业、贵金属、各项贷款、投资等并列），在负债端属于“拆入资金”科目下（与向中央银行借款，同业及其他金融机构存放款项，交易性金融负债，卖出回购金融资产款项，吸收存款等并列），拆借是通过全国统一的拆借网络（场内，外汇交易中心）成交生成标准化合同，并将头寸直接转入对方的账户；同业借款是同业拆借的子类业务，一般是通过场外市场（线下）签订合同，由银行拆给非银的投融资性质的业务；同业存款分为结算性和投融资性，后者用于主动发起的融资再投资，场外成交后将头寸划入在对方机构开立的己方账户，合同上有很多“个性化”内容如提前支取等，是13年前同业市场“各种玩法”的基础；同业存单在负债发起和投资上，介乎同业存款和债券投资、发行之间（从各项监管指标的测算上来看），标准线上化操作，成本低风险小更稳定，目前在各项监管指标当中存在一些政策红利（类似ABS），但未来也存在调整可能性。

㈢ 同业存款操作流程 一、合法合规：符合人民银行文件精神。 二、资金来源：中国邮政储蓄银行。

定义：
同业存款是指各商业银行、信用社及财务公司、证券公司、信托公司等非银行金融机构开办的存款业务。
业务种类：
1.存放同业业务：是指本行在各商业银行、信用社及财务公司、证券公司、信托公司等非银行金融机构存放的存款；
2.同业存放业务：是指各商业银行、信用社及财务公司、证券公司、信托公司等非银行金融机构存放在本行的存款。
适用范围：
国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村信用联社、外资银行、证券公司、财务公司等根据中国人民银行规定能够从事该业务的交易主体。
业务流程：
1.申请开户。
2.填制开户申请书。
3.办理开户手续，存入或存出资金。

㈣ 银行同业资金业务如何开展

为积极应对金融市场对外开放进一步扩大和外资银行的全面竞争，国家将金融安全作为国家安全的重要组成部分，并以市场化和法治化为取向，积极推进金融体制改革和金融市场发展，银行、证券、保险、基金、信托等金融同业机构的分化、整合将进一步深入，专业分工逐步形成，同业竞争加剧与合作扩大将同时并存，各类金融机构将加快业务发展战略调整和经营管理机制改革，经营行为更加理性，提升服务品质成为金融机构拓展客户、扩大业务、获取利润、谋求发展的重要法宝。
一、建立健全同业金融经营管理体系，增强同业金融业务整体调控能力
要按照同业客户综合营销、统一管理和资金业务集约经营、专业操作的原则，构建全行同业金融业务矩阵式经营管理组织体系，强化总行同业金融业务部门的经营管理职能和业务调控能力；建立总行资金营运中心，实现全行资金业务集中运作，强化总行资金业务经营职能和盈利能力；根据同业金融业务特点，建立同业金融业务计划、考核体系。
二、树立“大同业”观念，拓宽同业金融业务领域，提升专业服务能力
实施“大同业”发展策略就是要做到宽领域、专业化。通过宽领域发展同业金融业务，可以使商业银行与证券、保险、信托、基金、财务、租赁和其他银行等不同金融机构间开展广泛的业务合作，实现功能互补和资源共享，突破分业经营、分业管理的政策限制，促进业务综合经营和快速健康发展。
三、积极开展以品牌管理为中心的各类专项营销活动，提升同业金融业务市场营销能力
一是要充分调动总行专业化的研发力量，持续开发、提供有针对性的同业客户专业服务解决方案和具有鲜明特色的服务产品，开展面向全国的高层次专题营销活动。二是要充分利用分行直接面对客户、服务客户的优势，开展各类同业特色产品和当地同业客户需求有机结合的专项营销活动和综合营销活动，塑造区域性市场同业品牌。三是建立总分行、银行与客户间的市场营销持续反馈和改进机制，提升营销成效和合作价值。合理分工，整合全行客户经理资源，建立总分行两级同业客户经理体系，实行同业客户直销制度。四是建立高效运作的同业客户经理制。五是根据重点同业客户评定标准，制定重点客户营销拓展和日常维护制度，选出总分行重点同业客户，配备专职同业客户经理，并对这些同业客户实行资源优先配置、政策倾斜、绿色通道等便利措施。
四、量化评估，差异化服务，增强同业客户管理能力
一要对同业客户评级标准进行梳理整合，重点从客户资质着手，建立可量化、可评估、可操作的客户评级标准体系，对客户实行科学分类，明确客户准入退出机制，促进同业客户结构的优化调整。二要在客户分类评级的基础上，充分考虑客户与本行的合作现状和合作潜力，建立账户核算制度，从资产、负债、中间业务和联动效益等方面入手，科学、合理、准确评判客户的贡献度和潜在价值量，并根据客户价值量和对本行贡献度配套不同层次的标准化合作方案，实现投入产出的匹配。三要根据客户评级和贡献度的评估，深挖合作潜力，并发挥同业联动平台作用，为客户提供综合化服务，开展全面业务合作，建立紧密型战略合作伙伴关系，最终确定本行的同业核心客户。四要研发内容丰富、资料翔实、全行共享的客户信息管理系统，增强总分行信息互动。
五、坚持市场导向，借鉴国际经验，增强业务创新能力
开发发行金融债券、大额可转让定期存单、同业借款等主动负债新产品，转变负债业务发展模式，拓宽持续、低成本的主动负债渠道。发挥同业金融合作平台优势，探索利用信托平台，通过资产转让设立信托计划，开展住房抵押贷款证券化、不良资产处置、中长期贷款证券化等资产证券化业务。加大中间业务创新力度，发挥同业业务联动作用，提供增值服务，积极发展代理类中间业务，促进业务发展模式和盈利模式转变。在资产管理业务方面，大力拓展开放式基金、企业年金、QFII等业务托管资格，开展基金、企业年金及信托计划等各类他资产托管业务。
六、建立健全风险防范机制，全面提升同业金融业务风险管理能力
一方面要使全行同业业务人员树立正确的风险经营观念，增强风险防范意识。需要正确面对风险，树立风险收益匹配的风险经营观念，强化制度建设和人员队伍建设，加强对宏观经济周期、金融市场改革发展形势和行业波动规律的研究和把握能力，尽快健全覆盖政策、市场、操作、信誉、道德等风险类别的风险识别、防控体系，建立风险分散、隔离、锁定、化解等工作机制，建立防范突发事件的快速反应机制和防范化解业务风险的有效办法，不断完善风险防控的长效机制，全面提升经营风险能力。另一方面要建立健全同业业务风险管理的相关制度，增强业务执行力。建立客户风险预警机制。建立重大事件报告制度。加强检查监督，建立并落实明确的同业信用业务授权审批责任制度和强有力的问责制度，尝试实施同业信用业务五级分类管理。同时应明确总分行各级授权管理制度，加强分行对辖内同业信用业务的管理。

㈤ 银行如何发展对公存款

一、要深化与客户的合作，实现客户发展与银行发展的共赢。银行在同业存款市场的竞争中，要采取科学而稳健的措施，避开竞争的焦点，与客户强强联合，实现优势互补，达到协作共赢的营销目标，面对客户的多元化金融服务需求，要积极主动与金融同业及当场政府联系，成功代理相关项目贷款资金的管理，并利用代理金融同业业务的优势，成功营销其他相关的优良客户，由此实现服务措施的多元化供给。 二、以优势产品赢得客户，是增强服务磁场的必要保障。银行要充分利用现有产品资源，把客户营销与客户理财相结合，把品牌营销与整合产品资源相结合，积极加强金融新产品的营销，把营销重点企业、行业龙头企业与现金管理平台、企业年金、企业财务顾问、网上银行、国际结算、金博士IC卡等一系列金融产品相结合，进行联动营销。同时，要针对民营企业的需求进行一系列本土化的创新，融入可循环使用自助贷款功能、账户透支、票据买入、单位定期存款自助质押贷款、活期超额转定期或通知存款、单位定期存款自助质押贷款功能。积极利用现金管理平台拓展行政机关存款大户。 三、要把为客户提供全方位金融服务作为根本保障。针对客户对金融产品及服务的特殊需求，结合企业的不同特征及需求，为企业度身定做个性化的综合金融服务方案。通过优质服务才能赢得客户的信任与支持，多元化的产品更应成为银行向客户提供特色服务的综合能力体现。因此，要拓展本外币贷款、银行承兑汇票、国际结算等综合业务办理的效率，实现更多的优良企业进一步与银行的业务合作领域。 四.做好银行中间业务,把中间业务的服务增值能力扩向,各个企业.实现网络营销. 五.最后还有强调就是"银行行长","主任"的营销能力.改变观念,注意比银行实际柜员还细的细节. 如果还有什么问题:可以E-mail.交流

求采纳

㈥ 请问银行的金融同业部主要工作是什么希望听到个人化的理解和体会

同业部是做金融机构之间同业资金的往来的业务部门。也就是资金营运部。
主要工作内容：
1、负责制订与国内银行往来业务管理的规章制度，建立、维护和管理国内银行数据库，制订往来政策和指引
2、负责与国内银行总对总协议的安排，协助相关业务部门安排与国内银行间的专项业务合作协议，并推进相关协议的实施，构建多层次、多元化的国内银行合作框架
3、负责组织争取充足的国内同业授信额度，满足日常业务需要，并不断扩大同业负债
4、负责协助风险管理部制定对银行同业授信管理的准入标准、参考限额及信贷掌握意见并组织实施
5、开展对直营客户的授信业务的尽职调查、信用评级、评估分析、拟定授信方案，以及授信管理工作，并对分行拟定的授信方案进行初审
6、负责境内清算账户的管理，理顺清算渠道，提高资金清算效率
7、负责牵头营销国内银行同业的来委业务的资产、负债和中间业务，提高业务往来收益；与其它业务部门紧密合作，营销高端个人业务
8、与其它业务部门紧密合作，营销高端个人业务
9、负责拟定、修订和组织实施国内银行业务发展战略，并组织实施
金融同业指的是与金融相关或与银行有共同客户市场的业务，比如保险、期货、证券等。金融同业部主要是负责这些同业客户，并与之发展互助合作关系，比如银保业务、银期和银证业务等。由于属于不同业务范畴，有不同的终端客户群体，所以彼此之间有很多业务边界需要明确，而在目前不允许混业经营的情况下，金融同业还是有很大的发展空间的。
银行同业业务是指以金融同业客户为服务与合作对象，以同业资金融通为核心的各项业务，是商业银行近年来兴起并蓬勃发展的一项新业务。
具体包括：代理同业资金清算、同业存放、债券投资、同业拆借、外汇买卖、衍生产品交易、代客资金交易和同业资产买卖回购、票据转贴现和再贴现等业务。近年来，一些股份制商业银行同业业务发展迅速，同业业务量、收入、利润等在商业银行各项业务的占比和贡献明显提高。

㈦ 银行如何拓展资产业务

对一个支行负责人来说，其主要工作基本上围绕着两个方面进行：第一个方面是如何从严峻的市场态势中发现商机，寻找拓展的突破口；如何利用自有资源去维护老客户和拓展新市场？第二个方面是如何加强对内部的管理，以形成良好的业务秩序和服务氛围；如何提高员工的积极性和工作的主动性，以培养整体的凝聚力和团结精神？这两个方面概括起来就是拓展与管理。因此可以说，拓展与管理是在银行经营管理课题中的一个需要不断总结不断探讨不断摸索以求不断深化的永恒主题。对作为银行核心业务之一的资产业务而言，同样如此。我始终相信：对拓展和管理中任一环节的忽视、偏差、失衡，都无法打开资产业务的良好局面。然而在实践中，毋庸讳言，我们资产业务的拓展与管理工作的确面临着一些困难和障碍。就拓展而言，市场空间的有限性、金融产品的同质化、关系营销的波动和高成本，市场竞争的激烈，以及我行某些机制的滞后性和不灵活性，诸如此类都给市场拓展带来相当的难度；就管理而言，客户经理能力的参差不齐、勤勉程度、不良贷款、历史包袱、管理系统等等因素，也使得信贷管理工作不容易顺利开展。所以如何突破和克服这些困难与障碍，也就成为摆在我们面前亟待解决的重要问题。现我结合东山支行成立一年半以来在资产业务方面的一些探索成果以及本人在工作中的点滴体会，在此与大家交流探讨，以求共同提高。
一、对拓展而言，在总体战略上，我们奉行“12字要义”，即“认识、观念、制度、人才、策略、方式”，也就是要“深化认识、更新观念；构建制度、善用人才；策略先行，方式灵活”。
新东山支行从2002年2月1日成立至今已一年半了，各项存款余额从39亿元增长到71亿元，贷款余额从65亿元增长到90亿元，不良贷款比例从33%降为8.4%；利润从——到6612万元。成功拓展了广州远洋运输公司、南航集团、省公路局等优良客户，并发放贷款45亿元。盘活贷款企业10户，盘活金额3.8亿元，清收两呆贷款本息2.2亿元。诚然，任何成绩都不是单脚站立的，而是各种因素的合力效应，在这之中既有上级行的鼎力支持和智力指导，也有我们员工的精诚团结和紧密合作，若从拓展战略和方针角度来说，一定程度上也是我们“12字要义”在实践中应用和贯彻的结果。
1、深化认识、更新观念。
谈认识和观念，的确是老调重弹。正是因为是“老调”，所以导致我们在更多时候忽略了或者漠视了其所蕴涵的真正意义而将其形式化表面化和口号化。但实际上，思想观念任何时候都是行动的先导，没有正确的认识和一种全新的观念，无论是对市场的把握和判断，还是对现行制度的执行和思考，都可能有所偏差。那么我们要认识什么呢？一是认识自己。认识自己的优势和劣势，给予自己正确的定位。东山支行成立后，所面临的劣势之一是历史包袱沉重，资产业务薄弱，人、财、物等资源需要重整；市场需要重新划分和定位，事情千头万绪，可以说是百废待兴；而优势之一也就在于可借此破旧立新。二是认识资产业务的重要性。资产业务是银行的传统业务，更是主流业务，在我国目前中间业务于整个金融行业里面尚未成气候的宏观态势下，银行的利润相当程度上必须依赖于存贷利差，这则意味着信贷在现在及将来相当一段时间内是主要的利润增长点，起着举足轻重的作用。强调资产业务的重要性，主要是为了激发员工的参与热情和重视程度，以推行全行营销。为此我们专门召开了资产业务扩大会议，并将会议精神下达各个网点学习，号召全行员工支持和参与资产业务拓展工作。三是认识市场。市场竞争的残酷性自不待言，银行产品的同质化更使得我们没有太多的竞争优势，而对资产业务而言，总体市场虽然是无限的，但一定时期内，一定领域里，一定范围内市场空间却是有限的，像市政工程、高等院校等资产市场，做一个则少一个。主张认识市场，目的在于要真正立足市场，无论是机制上还是拓展方式策略上都必须应市场需要而调整。而所谓更新观念，首先是树立拓展意识和竞争理念，其次是要摒弃零风险观念，树立有效的风险意识和创新意识。有时候，市场拓展与信贷风险往往是相互矛盾的，过于专注考虑风险，可能导致失去市场，而过于专注考虑市场，可能导致不良资产飙升，而要在两者的矛盾中进行有效地取舍，这就需要破除零风险观念。任何事情都隐含着一定的风险，坚持零风险运作，势必失去市场，失去市场，我们的收益也就无从期待。因此在实践中，必须把握这样的尺度：允许收益和风险并存，但收益必须大于风险，以及风险必须可控或者可防。我常常强调：一个金融人才，其意义就在于能够根据市场做出正确的价值判断，善于也敢于突破陈规，如果只是按照公式测算，符合条条框框才去做，那需要高级人才干吗？中专生都能胜任。
所以深化自己和员工的认识，更新自己和员工的观念，这一要义的作用不是立竿见影的，而是潜移默化的。通过宣传和学习，员工在这方面的成绩逐渐凸显出来，例如在工作开展中，制定了一些可行的拓展方案，制作了一些高质量的服务建议书等，取得了积极的效果。其他工作方式、工作效率等方面的良好表现，一定程度上也是这种认识和观念提高的结果。
2，构建制度，善用人才。
首先，构建完善的营销体系。我们支行围绕以服务客户为中心，初步建立了一套由客户经理、理财经理、产品经理、和支行后台支持体系组成的四级营销体系，各级都肩负着相应的营销职责，围绕“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念在各自岗位上营销着我行的金融产品。这一营销体系主要体现在：1、实行客户经理派驻制。对客户经理的管理以公司部为主，挂点办事处为辅。办事处主任负责客户经理的日常考勤和业务监督管理。公司部和办事处共同对客户经理进行行为考核，按各50％的比例汇总考核计分。通过这种双重管理的方式，使办事处主任积极参与到客户经理的管理和考核中来，形成统一整体；也可发挥客户经理的主观能动性，与主任默契配合开展拓展工作，改变以往办事处主任与客户经理之间缺乏沟通、各自为政，没有形成合力，进而削弱整体拓展能力的局面。2、推行理财经理制度。为更好地建立我行个人业务发展的基础，全力拓展个人资产和负债市场，完善网点服务功能，真正树立全员营销的经营理念，我行在各个网点配备了一名理财经理。理财经理是我行贵宾客户服务流程的主要操作人，对贵宾客户实行全过程的贴身服务。对理财经理和三级主管，我行实行竞聘制，竞争上岗。3、初步建立产品经理制。产品经理制是我行为满足客户不断提高的金融服务需求，让客户更加了解和熟悉我行的金融产品，也便于我行更好地营销金融产品而建立起来的产品专家组合制。我行组织人员对个人信贷业务、存款业务、公司信贷业务、信用卡业务等等金融产品进行整理，编制了支行的产品手册，并对每一产品确定一个专门的产品经理，负责对该产品的了解、组合应用、宣传和答疑等。4、建立支行后台支持体系。成功的业务拓展取决于前台营销部门和后台支持部门之间的通力合作。提高各部门之间的整体协调能力和营销配合能力是争取客户、赢得市场竞争的前提。“二线为一线服务，全行为客户服务”是我行内部协调的一个基本准则。我行的后台支持体系分三个层次建立，具体包括:（1）网点后台对前台的支持；(2)机关科部对网点的支持；(3)支行领导是后台指挥中心。这种由前台营销部门和后台支持体系组成的营销体系需要经营层、管理层和支持层之间的相互配合，默契协调。在我行主动向南方日报报业集团营销“网上银行”案例中，行领导作为组织和策划人员，负责高层切入，统筹规划，战略部署；公司部、基层管理科积极配合网点开展拓展工作，设计营销方案，准备网银资料；网点负责与单位联络等工作，通过这一支持体系，该次网银营销取得了良好的效果。
其次，规范信贷操作制度。支行成立不久，就积极整理下发了信贷管理方面的规章制度，从贷审会的运作、权限划分到信贷管理的具体流程都作了明确的规定，为业务操作提供了明确的指引，使我行的各项业务在合法合规的前提下顺利展开。同时，通过我行的内部网，将有关信贷的规章制度向网点宣传，以便网点主任、客户经理随时学习有关文件精神，熟悉有关业务的办理程序，提高其业务操作技能。
再次，组建科学的组织结构和建立合理的分工制度。公司部按照与上级行对口的部室成立了房地产业务组、公司、机构业务组、综合组等业务小组，科学、合理地划分工作范围，明确工作职责：房地产业务组负责管理房地产项目贷款及指导客户经理资产业务，协助个人部拓展按揭贷款；公司、机构业务组负责拓展、跟进公司、机构类贷款及各类公司业务产品的推广；综合组负责贷款审查、档案管理、报表编制等内务工作。各组之间各负其责而又相互配合。通过分工合作为上级行及基层网点的沟通提供了有效的途径。
除了制度的构建、整合和完善之外，对人的使用在资产业务拓展中也非常重要。因为在任何一个团体，人力资源的运作和配置是极其关键的，运作得好，就使得这一团体走向深远，运作得不好，就使得这一团体走向深渊。而且每一个资产项目的拓展，都是一个系统复杂的工程，其中有分工，更有合作。有些人适合攻关，擅长建立和巩固关系；有些人适合产品设计组合，能够提出符合实际的服务方案；有些人适合协调指挥，各有所长，各用其长。人用得其所，工作团队的人员配置合理，工作就容易开展，并且效率高效果好；反之则造成资源浪费，贻误战机。目前我行的管户人员变动较为频繁，人力资源急需补血，所以我们支行大胆起用新人，在近两年毕业的大学生中选拔优秀人才充实到公司部，经过一年的培养，部分人员能承担大项目的跟进工作，近期的南航集团、省公路局的拓展工作均有这些新人的参与。通过实践，我们认为，正是这种明确的分工及大胆的起用新人制度，使我行渡过了信贷人员青黄不接的困难时期，并在业务拓展中起到了积极的作用。
3、策略先行，方式灵活。
每一个项目的拓展，无论大小，都好比一场战役，在这之中，任何的盲目、无理性、随意和毫无准备都可能导致战役失利。所以策略先行，非常必要。拓展中的策略，就好比文章中的框架，框架搭建好了，思路清晰了，行文就不会离题万里或是磕磕绊绊。因此，我们首先对所获取的资产信息进行细心分析，结合企业情况，制定符合实际的拓展策略，组建拓展小组，明确分工。在信息充分或者条件成熟的情况下，尽可能细化策略，将拓展的阶段、优势、难点、竞争状况、拟采取的拓展思路、需动用哪些资源，何时动用、应急方案，近期工作部署，下阶段安排等等情况都先予以确定下来，作为整体的一个行动方针，以避免无的放矢，空鸣枪瞎放炮。但这个策略，不是固定不变的，随着拓展的推进和信息的汇集，我们会及时结合反馈信息进行调整，灵活地采用工作方式，以达到最佳效果。从实践来看，广远的拓展如是，南航和公路局的拓展亦如是。
在工作中，我们严谨遵循一户一策的原则，不拘泥于形式，不受制于固定模式。企业情况不同，我们拓展资源和拓展力量不同，市场环境和条件不同，竞争态势不同，我们采取的策略就不同。在此策略基础上，所采用的方式就更是多种多样，无一定律。但概况起来，基本有以下几种：
1、上下联动。
支行的力量是有限的，无论是智力资源还是策略资源都需要上级行的支持和帮助，所以上下联动是一种行之有效的方式。尤其是大项目，更是需要上级行联合拓展。广远、南航、公路局都有上级行的介入和指导，才得以成功。事实上，在支行成立的这一年多的时间里，我行的拓展工作并不是一帆风顺的。诸多大项目均是在同业激烈竞争的环境下经过上下各级艰苦攻关，才取得胜利。如：今年拓展的省公路局33亿元公开统一授信，是在去年我行成功中标代收养路费项目后，找到了切入点，办事处主任积极跟进，与客户建立了良好的关系，在我行得知省公路局的贷款需求时，在该局没有提供任何资料的情况下，由省行、营业部、支行三级行组成的项目小组成员通过4个通宵的加班，克服重重困难，短时间内完成了从融资标书的制作到项目评估报告和调查报告等系列工作。在上级行的鼎力扶持下，该项目最终通过了总行的审批。于本项目中，我行首次作为银团贷款的主办行。
2、锲而不舍。
市场靠的是细心和耐心一点一滴地争夺过来的，在拓展中，尽管困难重重，但我们不轻言放弃。特别明显的是对南航的维系和拓展。由于种种原因，我行在对南航的维系中遭遇了特殊困难，障碍纷至沓来。尽管我们付出了很大的代价，为巩固银企关系做出了很大的牺牲，但仍有诸多人为因素使我们的工作无法开展，与南航的关系一再亮起红灯。尽管如此，但我们没有放弃，依然锲而不舍地跟进服务。我们的诚恳和服务逐渐得到了南航的认可，在多方面的努力下，终于夺取了50亿元的授信。在南航一波三折的拓展历程中，我们深刻感受到：锲而不舍，以诚致胜是我们的一大法宝。
3、效率致胜。
对于优质大项目而言，企业永远处于主动地位。这一主动地位带来的往往是对时间的苛刻要求。公路局项目如是，广远项目更如是。诸多银行打的基本上都是效率战，从时间中要优势，从效率中要效益。公路局33亿元的融资项目，其融资标书的制作只有1个晚上的时间，评估报告和调查报告的制作只有1个周末。在广远3.3亿美元的置换贷款中，我行2002年3月19日才介入其中，足足迟他行半年，而企业却要求6月5日必须放款。丧失先机本来就是一种很被动的竞争形势，而且我行还需要更多的时间去理顺拓展思路、制定拓展策略以及对有关资料进行谨慎和详尽的研究和分析。而另一方面，我们的竞争对手却已经做好了充分的准备。这则意味着要想在这场争夺中获胜，唯一的途径是用最高的工作效率来克服时间上的障碍。公路局、广远的突击战无一不是挑战和考验我们的工作效率，而事实证明，我们经得起考验。
现在两个大项目都已成功，它们留给了我们很多很深刻的启示：一、任何一种成功都不是单一因素作用的结果，一个大型项目的成功拓展更是一种合力的凝聚效应，在其成功的背后，强力支撑的是一种团体合作精神。二、没有一种敏锐的市场触觉、没有一种准确的市场判断力，没有敢于开拓、勇于进取的竞争意识，对拓展的任何成功期待都近乎不可能。广远贷款项目是我行与其他银行短兵相接的一次激烈对抗。在我行无法在第一时间抢占先机的情况下，并不是知难而退，而是迎难而上，果断地介入其中，经过不懈努力击败对手，获得成功。三、效率意识是我们成功拓展的重要武器，因为只有高效率的工作才能在最大程度上适应快速反应的商业运作。竞争现实使我们认识到，商机往往在于瞬息之间。这不仅仅意味着捕捉商机，寻找出击时机要准确及时，而且在整个操作流程中也要尽可能地压缩时间，提高效率。高效率不仅仅能满足客户的商业要求，而且能给予客户强大的信心保证，因而在成功夺取客户业务的同时，也就在无形中树立起了良好的银行形象。在当前整个社会运作节奏加快的情况下，时间往往成为决定成败的第一要素。可以说，广远项目贷款在很大程度上是靠效率取胜的。从调查、分析、审查、审批，整个过程都充分地展现了我部员工强烈的效率意识。用最短的时间，出最大的成果；用最少的时间成本，来获取最大的效率利益，我们的“广远贷款项目”正是践行了这一商业理念。3.3亿的美元贷款，是高利润，也可能是高风险，其中的决策关键是如何进行科学的宏观环境把握和微观情况分析。这是一项庞大的智力工程，因为它牵涉的范围甚至延至整个行业状况和世界市场气候。这就不仅需要详尽的资料，而且需要高强的业务技能，还需要充裕的时间，但是横亘在我们面前的障碍是：我们没有时间去慢条斯理地争辨和论证；而且这是总行审批的项目，中间层次很多，工作流程的复杂可想而知。因此可以说，只用短短两个多月的时间，我们完成了3.3亿美元从介入一个全新市场到成功放款的整个过程，这的确是一个效率取胜的成功典范。四、领导的关注与支持，确保了一致的拓展步调和明确的拓展目标；一支吃苦耐劳，业务精纯，有奉献精神的拓展员工队伍，是我们拓展的力量源泉和智力资源。作为一个庞大的项目，“广远贷款”、公路局项目在其生产环节和过程中，都离不开各方面的鼎力支持和精诚合作。

二、在信贷管理上，我们提倡三字原则：严、细、紧；对不良贷款的管理，我们的要求是 “三心一法”：责任心、细心、耐心；善用办法。
银行的终极目的在于盈利，而盈利则意味着没有风险或者收益大于风险，因此风险是银行的第二条生命线。风险防范在于完善信贷管理机制。这就是我们一手抓资产业务拓展的同时，用另外一只手狠抓信贷管理的原因。而贷款的长期性和变动性，要求我们在贷后管理中必须做到“严、细、紧”，严，是指严格，无论是贷前还是贷后，调查、审查、系统维护、资料更新等等环节和方面都必须严格要求；细，因为贷款的管理工作不是一朝一夕即可完成，情况复杂，琐事繁多，所以要求管户人员的工作必须做得细，才能做得好；紧，是指跟进要紧密，及时。贷款后，企业的情况不断地变化，只有密切跟进，才能及时了解和反馈信息，掌握企业动态，以有效地进行决策。对不良贷款来说，管理的难度更大。我行是贷款管理困难户的集中地之一，例如东峻、南图、海金轮等。因为不良贷款基本是历史遗留问题，复杂，无序，残缺，不配合，是管理中面临的最大问题，所以必须有责任心才可能管得好。有责任心是必要条件，但不是充分条件，管户人员的工作还必须细心，认真梳理各种错综复杂的关系，勤勉踏实，有耐心，此外在工作中还要特别注意运用办法。对于这种陈芝麻烂谷子的事情，单凭勤奋和细心，是做不好的，还要多想办法、善用办法，点点滴滴、千方百计地盘活或是减少损失。
我们支行成立时，面临着22亿元的不良贷款，不良贷款比例高达33%，其中存量房地产项目达36个，金额28.7亿元，不良贷款余额9亿元，还有大量的隐性不良贷款产生。面对东峻集团、南洲系列企业等大量的历史遗留问题，我们没有推诿，而是逐个分析，提出管理方案，采取有效的风险防范措施，落实管户人员具体跟进。通过采取有效的帐户监控，严格的用款审批，适时的跟踪管理，及时的上报情况，以及采取果断的处置措施，我们盘活了房地产项目5个，盘活金额共计3.5亿元，收回贷款本息13527万元。在对南洲系列房地产项目的管理过程中，我们主要采取了以下措施：（1）、签订有关项目、资金监管协议，并严格执行。（2）、定期和不定期会同专业管理公司对项目进度、资金使用情况进行审核。（3）、针对海金轮系列公司债信观念较差的情况，通过项目用款控制、抵押涂销控制等制约海金轮系列公司，督促其履行还款、还息等约定。（4）、对南图、南洲等贷款增加抵押、保证等担保，逐步降低我行信贷资金风险。（5）、通过现场安装转帐终端（pos机），项目按揭100％由我行办理、委托中介康田律师所负责预售契约的保管、签订等措施，落实项目销售资金的回笼至我行监控帐户，以便我行对项目资金的监控使用（包括还贷、还息）。
通过严格的贷后管理，目前我们收回伟强公司承包项目后欠息：其中南图公司702万元，伟强公司173万元；提前收回南洲公司在我行1300万元注资贷款。目前除南图公司承包前约2000万元欠息按有关约定偿还外，伟强、南图、南北、南洲、海金轮均无欠息。

我行的资产业务拓展和管理工作现在取得了一定的成绩，也摸索出了一些经验。但我总觉得，任何的经验都有一定的局限性，因为它毕竟是从市场中产生出来的，而市场却是变化的。任何的理论或规则只有适应市场，才有生存的空间。所以放弃对市场的分析而专注于经验，这是舍本求末的做法，是不可取的。实践的过程一定程度上确实是应用经验和规则的过程，但更应该是摸索、修正经验与规则的过程，只有这样，我们才有进步，才不掉入经验主义的泥潭。所以对资产业务拓展和管理这一永恒主题，还待于在实践中结合市场实际，不断地学习、总结和探讨。

㈧ 如何更好拓展金融机构存款

就我所知简单说两句，仅针对“同业存款”。我觉得同业是一种“属性”，协定、协议都是一种形式。同业之间也可以做协定、协议的，但这协议不管怎么做，都是同业存款。

对于“同业”的具体判定原则，人行一般取“同属金融业”之义，即根据调统司发布的《统计季报》中对金融企业的界定，包括汽车金融、证券公司、基金公司、交易所、信托公司、财务公司等等等等。正规的定义是：今年5月份，五部门联合发布“127号文”（即 《关于规范金融机构同业业务的通知》）规定，同业存款业务是指金融机构之间开展的同业资金存入与存出业务，其中资金存入方仅为具有吸收存款资格的金融机构。同业存款业务按照期限、业务关系和用途分为结算性同业存款和非结算性同业存款。

众所周知，同业存款一般不交存款准备金。但是有一般就有特殊。两类企业在银行的同业存款要交准备金。一是保险公司，二是金融控股公司。对于后者，人行又有详细定义，包括中信控股、光大集团等等。

同业存款的另一个问题是，目前同业存款貌似不计入贷存比。不过未来可能“会将稳定、非结算类以及有固定期限的同业存款计入存贷比。”监管层吹风存贷比改革 稳定同业存款或纳入

所以我认为，对于同业存款，主要是在资金头寸上必须有所考虑。