愿景基金为什么这么重要

1. 拿下格力，高瓴交出“半条命”

究竟谁是格力的新主人？混改方案给出的答案是“无实际控制人”，这一点连深交所都看不懂了。1月18日，格力回复深交所问询函，就格力电器自身以及第一大股东的决策权分配问题，给出了非常详细的二次说明。

格力称珠海毓秀的决策权分配是三足鼎立，但混改方案还有个附加规定：“珠海明骏对上市公司提名的三名董事候选人中应保持至少两名董事候选人为格臻投资认可的人士”。

深交所对此也非常疑惑：“是否可以认为格臻投资实际拥有珠海毓秀 2/3 的表决权？”格力的回答是一句车轱辘话：“（以上条款）系对上市公司董事会席位的安排，与珠海毓秀三方股东各有一个珠海毓秀董事提名权的基本权利并无关联。”

众所周知珠海毓秀最主要的一项权利，就是提名格力电器董事的权利。如果在这一权利上做不到“三足鼎立”，那么珠海毓秀的所谓三足鼎立只是虚有其表而已。

也就是说，高瓴只得了“三足鼎立”的面子，却失去了“里子”。高瓴的这一“足”，要明显的弱于董明珠。

根据这份说明我们还知道了，珠海毓秀的三个董事席位中，高瓴原本占有两席，但为了董明珠放弃了一席，从而失去了多数席位。从多数席位，到“三足鼎立”，再到最后一足也不完整，高瓴面对董明珠是一让到底。这真是Buyout 历史 上最弱势的PE了。

格力一案，媒体已经冠以“ 历史 性的”、“里程碑式的”等大词，这些评价均不为过。Buyout从未真正在中国生根发芽，而在中国做杠杆并购的PE，高瓴不仅是“最牛的那一个”，几乎也是“唯一的那一个”。从百丽到格力，高瓴以一己之力把中国的杠杆并购带上了一个新的高度。

但格力一案，并不是一例典型的Buyout。围绕持有格力电器15%股份的珠海明骏，高瓴要向两位合作伙伴——董明珠、曹俊生——分蛋糕。格力混改详细方案的不多赘述，简单罗列一下高瓴最终保有的权利。

1.珠海明骏当中，董明珠的格臻投资享有11%的份额，曹俊生的珠海熠辉享有3.6%的份额，高瓴则需募集其余的85%。据报道，董明珠的份额豁免基金管理费。

2.珠海明骏的GP是珠海贤盈，也是有限合伙结构。高瓴享有24%LP份额，格臻投资享有20%的LP份额，曹俊生享有5%。其余51%由GP珠海毓秀持有。

3.珠海毓秀当中，高瓴的份额是49%，格臻投资41%，曹俊生10%。

这是一条线主要是珠海明骏的收益权分配。最终，高瓴在募集了珠海明骏85%资金的情况下，只分到了约一半的GP收益权。

另外是决策权的分配。交易方案宣称格力无实际控制人，针对这一点交易所刚刚发了问询函，格力1月17日给出了回复。根据格力的回复，决策权的分配已经非常清晰了。

1.珠海毓秀董事会3席，高瓴、曹俊生、格臻投资各提名一席。

2.珠海明骏可以提名格力董事会三席，这一提名权在高瓴、曹俊生、格臻投资三方间平均分配，各得一席。但是，高瓴和曹俊生的提名中，至少有一个要得到格臻投资的认可。

根据这一架构，高瓴扮演在格力扮演的角色基本上就是一位只出钱的大股东，决策权微乎其微。并且这一架构还被严格固化下来，高瓴书面承诺将维护格力无实控人的状态，未来也不谋求控制权。

纵览中外的Buyout，如此弱势的PE也不多见。对PE来说，格力混改最终的方案，是可以载入史册的“不平等条约”。方案一出就有PE人士评论道：如果以后企业家都要求像这样谈，那就麻烦了。

高瓴的开放和慷慨，在对曹俊生的权利安排上也可见一斑。曹俊生在珠海明骏中出资比例仅为 3.6%，却分到了10%的GP收益权，在决策权上更是与高瓴完全平等。

高瓴早期的成名战是投资腾讯，与马化腾交情深厚。腾讯用投资开道，从封闭走向开放，马化腾自称腾讯只保留了半条命，“把另外半条命给合作伙伴了”。

反观PE投资，实际上“半条命”是常态，另外半条命永远在对方手里，这是少数股权投资的永恒难题。但在格力一案中，200亿元的投资，都当上大股东了，高瓴仍然要交出半条命，这多少有些令人意外。

虽然无论是资金还是名望上，高瓴已经是中国最具实力的PE。张磊却一贯以低调的姿态面对企业家，反复说“我们是锦上添花的，而不去颠覆的”、“让企业家坐在C位上”、“企业家几十年的积累我们比不了的”。

“让企业家坐在C位上，这是高瓴资本坚守的第一原则。”2019年10月的乌镇互联网大会上，张磊在台上谈企业的“数字化转型”。当时高瓴正在与董明珠进行最后的谈判，张磊没有在演讲中提格力，但他的这句话很快被媒体解读为对董明珠的表态。

张磊说完“C位”论后不久，格力混改案尘埃落定。董明珠果然如愿坐上了“C位”。

高瓴要让董明珠坐C位，保证董明珠团队的稳定、捆绑管理层、送上股权激励大礼包，这都是意料之中事。但高瓴举起双手彻底交出主导权，这远远超出了外界预期。毕竟百丽一案中，张磊也说了要让企业家坐C位，但主导权还是牢牢掌握在自己手里。

高瓴2017年总规模达150亿元的高瓴二期人民币基金，接近20%投向了格力。这还远远不够，剩下的172亿元来自境外，对高瓴而言这也是一笔大钱了——2018年高瓴募集了创亚洲纪录的106亿美元新基金，172亿元大约是它的23%。

单单是这些数字，就已足够看出这个案子对高瓴有多重要，还不用提这一案的强烈示范效应。而这样一个不容有失的案子，高瓴完全交到了董明珠手上。

中标结果公布后，舆论先是羡慕，而最终方案出炉后，却又多了些揶揄：原来高瓴是给董明珠打工的。这个先例可不是PE同行们想要的。高瓴为了拿下格力，付出的代价是不是有点大了？

高瓴多年来一直很“擅长”引起争议，从京东到百丽都如此。张磊对此也心知肚明，收购百丽后，张磊自己还开玩笑：“别人都说这会不会是高瓴的滑铁卢。”

张磊喜欢说“守正用奇”四个字，也不讳言赌，公开说过当年重仓腾讯“有赌的成分”。投资是风险的艺术，本就不存在100%的确定。对高瓴而言，格力一案不但值得一“赌”，甚至是不得不“赌”。

在格力一案一年之前，高瓴募集到106亿美元的最新一期基金，创下了整个亚洲PE业内单只基金的募资规模记录，让高瓴的总资产管理规模达到了600亿美元。

高瓴已经是中国资产规模最大的PE机构的事实，解释了高瓴为何必须要拿下格力，即便是接受如此苛刻的条件。因为规模即是压力，超级基金要投出超级案子。而中国能有多少个格力？过了这个村，高瓴几乎不可能找到类似的店了。

类似的话，不久前是用来形容孙正义和他的愿景基金的。2019年Wework的IPO失利、估值崩塌给整个风险投资业带来了一场地震，甚至在隔了一道太平洋的中国震感依然强烈。若问2019年最震撼的事件是什么，估计大部分投资人都会脱口而出Wework。

自2017年之后，孙正义就基本上包揽了Wework的融资，投入60亿美元以上。在Wework IPO失利之后，孙正义依然选择投入大笔资金输血，把软银的持股比例提升到了80%。这也直接导致软银在2019年出现了数十亿美元的 历史 性巨亏。

回到2017年，软银愿景基金为什么会选择重仓Wework？这个问题可以用另一个问题来回答：如果不投全球最大的独角兽，那么全球最大的VC基金要投什么呢？

以基金规模而论，软银愿景基金是全球第一，高瓴则已经做到了亚洲第一，张磊当仁不让是中国最接近孙正义的人，规模是超级基金不得不面对的“诅咒”。当然，除了规模这个点之外，高瓴和软银并没其他共同点。把高瓴称作中国的软银，或称张磊为中国的孙正义，过于牵强附会。

考察高瓴，除了106亿美元的超级大基金之外，令人印象深刻的还有它翻倍式的规模增速。众所周知，张磊是在2005年拿着耶鲁大学捐赠基金的2000万美元创立高瓴的，而到2010年高瓴的管理规模已经增长至25亿美元。2014年这一数字是160亿美元，2017年300亿美元，2019年600亿美元。

驱动高瓴管理规模增长的，是一个个超级大案子。2017年531亿港元的百丽并购案，直接让高瓴能够在2018年募集106亿美元的超级基金，紧接着，2019年高瓴成为了市值4000亿人民币的格力的大股东。

这一“更大的案子-更大的基金”的螺旋，在国内成长期投资主导的私募股权市场上显得有些突兀。虽然一个明星项目成就一只基金的现象并不鲜见，但总体而言VC基金是以投资数量和命中率取胜的，而不依赖个案驱动。

但在杠杆并购当中，这是一个常见螺旋。典型例子就是杠杆并购模式的开创者、上世纪80年代的KKR。从1976年的1000万美元起步，到1987年募集了56亿美元的基金。

但这个螺旋却戛然而止，雷诺兹-纳贝斯克没有让KKR赚到钱，这一案之后KKR进入了痛苦的收缩期，比雷诺兹-纳贝斯克更大的案子要到二十年后才会出现。

格力一案，让张磊的名字“出圈”了，就像当年的亨利·克拉维斯，可以说是妇孺皆知。但PE不是国王，就像KKR一样，高瓴资本的“更大的案子-更大的基金”螺旋也会有停下来的一天。

当然，简单的类比总是会损失大量细节而严重失真。三十年过去了，杠杆并购早已沧海桑田，高瓴没碰过几十倍的杠杆，中国也没有垃圾债券。高瓴的管理规模总有一天会停止翻倍式扩张，但不会是以KKR的方式。

中国的杠杆并购，有自己的制约因素。

与收购百丽时的兴奋不同，高瓴在格力一案上格外低调。

包括张磊在内，高瓴在百丽一案上的发声相当积极。投资逻辑、理念，并购后的运营，包括分拆滔搏上市，都被高瓴反复对外谈论。

但到目前为止，尽管外界已经沸反盈天，格力股价大涨，对高瓴意图的解读已经摞起来三米高了，高瓴却依然没有只言片语。

对面的董明珠倒没有那么多顾忌。在2019年底的一次公开论坛上，董明珠毫不意外的被问到，格力未来会与新股东高瓴资本有哪些合作和协同。这是一个必问的例行问题，董明珠的回答听起来却平白有了一丝火药味。她说：“最起码现在我没有看到（合作和协同）。”然后她又补充道：“如果一个资本就能解决企业的问题，那我们怎么看今天那么多搞资本的都爆雷了。”

关于高瓴资本的问题看起来激起了董明珠的倒刺，原因可能是这个问题隐含着格力现管理层做得还不够好的意味。董明珠是一位中国最顶尖的企业家，《财富》杂志说她是中国最有权势的女人之一，她确实没理由像外界那样对高瓴资本高看一眼。

况且董明珠不喜欢资本也不是什么秘密了。在董明珠的言论中，与资本联系在一起的总是“野蛮人”、“搞乱实业”一类的词汇，放过狠话将会不惜动用一切资源反对“野蛮人”。在格力混改案进行中，董明珠就多次公开怒批野蛮人，尽管投标的是高瓴、厚朴这样的PE机构，当年瞄上万科、格力的野蛮人早已销声匿迹。

最终董明珠如愿驯服了资本，在与高瓴资本的谈判中大获全胜。资本不但没有威胁到董明珠，反而被董明珠牢牢控制。

那么格力最终的权力架构能令高瓴满意吗？我们不得而知。但无论如何，这是必须做出的妥协。客观上，在中国还没有可以与董明珠“平等”的PE机构，高瓴也不行，这是大环境决定的。更何况高瓴一直在试图打造“企业家朋友”的形象，小心翼翼的避免像当年的KKR一样被打上“贪婪”、“傲慢”的标签。这是宛如走钢丝的平衡艺术，高瓴需要重新适应。

在百丽一案中，百丽管理层看高瓴的眼光是向上的：当时百丽陷入困境，高瓴被视为拯救者。并购之后，百丽80岁的创始人邓耀套现离场，张磊亲自出任百丽董事长，过了一把“资本企业家”的瘾。张磊说他花了很多时间研究鞋子，思考数字化转型，甚至还爱上了逛街，只为观察女性如何买鞋。最重要的一步棋分拆滔搏独立上市，是高瓴早就定下的策略，并得到了迅速的执行，效果也令人满意。滔搏目前市值达690亿港元，已经远远超过了百丽退市前的总市值，保证了百丽并购案的收益下限。

但格力的情况完全不同。一方面格力一案的重要性比百丽更大，高瓴的投入更多。格力是高瓴通向更大基金、更大案子的踏脚石？还是像雷诺兹-纳贝斯克之于KKR一样，成为这一螺旋的重点？

另一方面，高瓴的这半条命却并不在自己掌握之中，而是交到了董明珠的手上。好处是，高瓴得到了一位已经经过证明的优秀企业家，而无需为格力的经营操心；坏处是，这位企业家对高瓴虽谈不上怀有敌意，却也更谈不上仰慕。无论是产业赋能也好、数字化转型也好，这些高瓴自豪的核心能力，并没有被保障足够的施展空间。（文/陶辉东 来源/投中网）

2. 软银愿景基金是什么

风险投资基金。软银愿景基金是成立于2017年的风险投资基金，隶属于软银集团，它拥有超过1000亿美元的资本，是全球最大的以技术为中心的证券投资基金。

3. 论愿景的重要性

我们日常的思维方式大都是解决问题式的思维方式。 工作中遇到什么问题，然后就考虑如何解决问题； 生活中遇到什么麻烦，就考虑如何解决麻烦。 许多人虽然工作勤勤恳恳，生活中任劳任怨，但是依旧过的不幸福。  这就像极了路边摆摊的象棋残局。  不管你如何绞尽脑汁的应对，你都很难达到自己想要的结果。  是我们不努力吗？  不是，是我们的思维有问题，是我们的视角有问题。     你如果真的想要改变这种现状，那你需要从眼前的具体事务中跳脱出来， 重新考虑你想要得是什么。     畅想你想要的到底是什么？  在脑海里有一个清晰的画面。    不要被过去羁绊， 不要考虑我只是一个大专生，不要考虑我家境不好，父母都是农村种地的，不要考虑我以前做什么都没做成，从零开始思考。  认真的深入的思考。

当你有了清晰的愿景，就把她写下来。 然后分析为了达成这些自己向往的愿景你该分几步走，每一步需要达成什么目标，怎么做。  是愿景在指引着普通的我们走向不平凡。  就像我们的革命先辈们在他们心中有一个愿景，那就是实现中华民族的解放，让全中国穷苦的老百姓不再受压迫，人人都能吃饱饭穿暖衣。 无论遇到多大的困难，哪怕付出再大的代价，再大的牺牲，都一往无前。 所以才有了几万人起家的共产党打败了几百万军队的国民党。   

生活中我们都局限于眼前的人和事，思考的也都是眼前的解决之道。这就像极了路边摆摊的象棋参与，纵使你有天大的本事，也无法下出你想要得结果。  你只有重新摆盘新棋，才有可能得到自己想要的结果。   也许你会说我已经人到中年，但是那又怎么样哪。 只要你想开始，任何时候都不晚。

为什么先有愿景会成功哪？  因为愿景属于最高层， 愿景能影响我们的行为，影响我们的价值观，进而影响我们的做事方式。   而我们日常的思维方式都是在考虑做事的方式，它处于最底层，很难影响我们的价值观和行为模式，更难影响到我们的梦想。   你只在底层努力，永远改变不了自己的人生。 

4. 愿景的重要性

一、企业愿景的概念：
企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。
二、企业愿景的作用：
企业愿景的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的价值判断基准。为此，在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或"近视(myopia)"的期望值。如沃尔玛公司(wal-mart公司)的"顾客第一 "P&G公司的"品质第一和正直的企业"等正是体现企业提供价值的代表性例子。
企业愿景的另一构成要素企业目的是给企业员工指示发展方向，提供激励的基本框架，如merck公司(美国默克集团)的"帮助同疾病斗争的人"，GE公司的"以技术和革新来使生活丰饶"等都是体现企业存在目的的代表例子。

5. 它基金的它基金愿景、使命和策略

愿景：一个人人善待动物的世界
使命：传播动物之美，帮助人们了解动物，推动观念、行为、政策和法规的改变
策略：它基金利用其擅长公众传播的优势，将广泛的动物保护话题，以温和、理性和合作的方式传播给公众；激发人们对动物的同理心，让人们自发地改变对待动物的方式；从而实现有关动物保护方面观念、行为、政策和法规的改变。

6. 愿景的重要性

愿景是指一种项目成功后将会带来的情景的生动描述。每个项目的愿景都具有独特性，当愿景中所描述的场景实现时，各个项目干系人就会感知到。

为了说明清晰的愿景在指导项目启动和项目执行中将发挥的作用，我们在此分享德国的托马斯·胡利博士（Dr.Thomas Juli）的一个例子。托马斯·胡利博士著有《项目成功的领导原则》（Leadership Principles for Project Success，2010）。

作为多年的项目管理专业人士，我参与并管理过许许多多、大大小小的项目。并不是所有项目都是成功的。这其实不是坏事，失败教会我如果要确保项目成功，哪些因素是至关重要的。我感觉，项目管理技能是必要的，但是只有项目管理技能还不够。有效的项目管理需要在项目和团队领导力方面具备坚实的基础。

并不是所有的项目经理天生就是当领导的料，天赋也并非必要。但是每个项目经理都应该了解项目成功所需要的领导原则。最重要的原则之一是项目领导者要能够建立一个公认的项目愿景。项目愿景超出了正式的项目目标描述。项目愿景构成了项目的目的，它描绘了项目整体的蓝图。

构建公认的项目愿景不是一项能从书本上学来的知识，这是一项实操性的工作，也可能相对简单。为了更好地表明观点，我向您介绍一个项目，这将能够很好地证明这一观点。

我们所在的镇上没有可信赖的学前班，这让我和我的爱人非常头痛。我们的大女儿刚刚上完学前班。在那之后不久，这个学前班就关闭了，而社区里又没有其他学前班。我们因此正在积极地为小女儿寻找学前班。在我们这个地区是有其他学前班的，然而，它们不是价格特别昂贵就是需要上一年或者更久的时间，这简直是浪费时间。这显然不是好办法。一天晚上，我们和其他家长们见面，他们也面临着同样的困境，同样感到头痛万分。我们谈到，如果我们镇上能有一间可信赖的学前班该是多么让人舒心的事情啊！我们简直可以看到学前班规律的作息，孩子们每天都非常开心，那里应有尽有。

然后我停止了人们的讨论，问道：“我们为什么不能自己创办一个学前班呢？我们已经有了学前班的愿景——看到它每天运转，开心微笑的孩子们。我们在愿景中看到开心的自己。很快，我们一开始对于创办和经营学前班这个想法的怀疑就被兴奋和企业家精神所取代。我们看不到投入，只看到产出。一周之后，我们又碰到一起，建立了一个组织，作为法律上所要求的学前班创办之前的必要条件。仅仅9个月后，我们就在镇上开起了学前班。6年后，学前班依然在运行并且还扩大了规模。它已经成为我们社区当中的一项公共事业。”

这个项目取得了很大的成功，这当中有许多原因。然而成功的基石是我们的愿景以及我们对于成功的信心。创办和运营我们能够信赖和能够花得起学费的学前班的愿景驱使我们每天都在计划，并付诸于实践。一开始，我们对于如何实现我们的愿景毫无头绪，并且还有许多障碍阻挡着我们。人们和其他组织告诉我们说，要创办学前班至少需要2～3年的时间。然而，我们用实际行动证明他们是错的。我们的愿景指引着我们，帮助我们跨越障碍。我们的愿景甚至有可能使我们藐视显而易见的障碍，以至于我们战胜它们时，感觉到这些障碍并没有想象中那么麻烦。我们证明，批判我们的人是错误的，并且在不到一年的时间就实现了这件看似不可能的事情。

这个故事告诉我们，拥有恰当的愿景可以指引我们走得很远，因为恰当的愿景定义了项目的方向，构成了项目开始的首要原因，为整个项目奠定了基调，并且勾勒了你希望实现什么样的成果。愿景帮助人们超越障碍，因为它是一股驱动力。

要掌握愿景，并使它成为一个好领导的生活的一部分，你应当理解如下几点。

●愿景始于内在。愿景始于内心。发掘你的天赋和欲望。更好地了解自己；向他人征求意见，来全方位地了解你的能力以及需要改进之处。

●愿景源自阅历。愿景源自领导者的过往以及他周围的人们。

●愿景满足他人的需要。真正的愿景是很难实现的。

●愿景有助于聚拢资源。愿景越宏伟，越有助于吸引潜在的资源。

愿景从哪里来呢？要找到对于领导力而言极其重要的愿景，做一个好的倾听者吧。我们需要倾听的是如下声音。

●内在的声音。你知道作为项目经理，你的毕生使命是什么吗？

●不悦的声音。对于现状的不满是愿景的催化剂。

●成功的声音。没有人可以单打独斗获得成功。要实现一个伟大的愿景需要一个杰出的团队。除此之外，你还需要倾听在做领导这条路上你的先行者们的意见。如果你想要引导他人走向卓越，请找到一名导师。你有没有一名能够帮助你使愿景变得更加完美的顾问呢？

●高远的声音。虽然愿景确实始于内心，但是不要让它被有限的能力所禁锢。

愿景不仅仅对于在组织中启动项目意义重大。我们在生命中会管理很多项目，其中一个就是开拓我们作为一名项目经理的职业发展。每个项目经理都需要将他的职业生涯作为项目来管理——或者，更准确地说，是作为项目集来管理——这需要愿景。在个人方面和专业方面成长是项目经理的义务。这些成长需要时间、精力、热情、坚持和耐心。在愿景上下工夫来搭建自己的职业生涯。如果没有愿景，作为项目经理取得大的成就，就不是一件容易的事了。

7. “愿景基金”（Vision Fund）实力怎么样

“愿景基金”（Vision Fund）实力非常强大。2017年5月，孙正义携手沙特和阿联酋阿布扎比两大中东土豪出资600亿美元，再加上苹果等公司的出资，软银自己出资331亿美元并承担普通管理人的角色，组建起了这只史上规模最大的、投资于非上市公司的基金，并起名“愿景基金”（Vision Fund）。

8. 愿景到底有多重要

      很多时候我们只是为了工作而工作，经营而经营，当工作或发展到一定时候，却发现不知道是为什么而做，并开始逐渐感到发展迷茫，这个时候很自然的就开始紧盯友商之间的竞争，或同事之间的竞争，似乎只有这样才不会迷失方向。

可是当我们把与友商之间竞争当成目标的时候，我们只是在被动接受挑战，同时如果友商方向错了，那么我们跟风策略也会陷入发展的陷阱中。

愿景是让团队看清发展方向，愿景也可以理解为梦想，团队所有人所做的一切都是为了这个目标，企业只是一个平台，每个人在这个平台中去实现自己的梦想，一个好的愿景可以激发所有人的潜力，并形成一个凝聚力、战斗力超强的组织架构。

现在的竞争只依靠个人能力就能够成功的例子少之又少，优秀团队的每个人紧密合作才可能创造出指数型组织，才可能创造出无法想象的成功。

能够激发团队大部分人努力奋斗的愿景，企业核心管理团队的决策者，必须拥有丰富的个人经历与多年沉淀的知识及超强的学习能力，最关键的还是商业直觉。

商业直觉是一种能力，是对市场的洞察能力，能够敏锐发现市场新的发展趋势，更有能力超强者能够看清10年以后的市场，王兴、张一鸣、马云等就属于这类人中的佼佼者。

愿景可以分解为无数个小目标，每天实现一个小目标，愿景的距离就会越来越近了。

思考：

如何实现自己的愿景目标？

9. 从亏损407亿，到净赚2948亿，“投资之王”孙正义1年间都做了什么

2019财年，软银集团净亏损7000亿日元，折合人民币407亿元，是软银上市15年来最大的亏损，也是软银首次出现年度亏损。而到了2020年，软银集团“起死回生”，净利润达到了4.9万亿日元，折合人民币2948亿元。

从亏损407亿，到净利润2948亿，缔造一个如此大落又大起“神话”的，正是软银集团创始人孙正义。

2020年，孙正义到底做了什么，能让亏损1.35万亿日元的软银从“地狱”走向“天堂”？

提起孙正义，大家一定会联想到马云。2000年，马云与孙正义在一次IT初创企业面谈会上首次碰面。孙正义是一个眼光毒辣、行事狠决的人，仅用6分钟便看透了马云阿里巴巴未来的“钱景”，当即决定斥资4000万美元投资阿里巴巴，占股49%，马云觉得手里不缺那么多钱，最终孙正义2000万美元入股阿里巴巴，占股34%。

这是一笔让孙正义“封神”的投资。

2014年9月，阿里巴巴在纽交所上市，孙正义投资的2000万美元变成了500亿美元，涨幅高达4000倍。

在这一年，孙正义荣登“日本首富”。

当然，孙正义引以为傲的投资并非只有阿里巴巴，比如国人熟知的：雅虎、新浪、网易、PPTV、人人网、盛大网络等。

2016年，孙正义前往沙特阿拉伯为软银的“愿景基金”募资。在私人飞机上，孙正义翻阅着即将展示给中东投资者的PPT，PPT上预期募集规模为300亿美元，这个数字已经超过了当时全球最大的私募公司黑石的管理规模。而孙正义思索片刻，竟对助理说：将募集规模从300亿美元改为1000亿美元。助理怀疑自己是不是听错了，要知道从2014年到2016年，全美风投行业募资到的资金一共才1100亿美元。

而孙正义却微笑说：人生短暂，格局要大。

2017年成功募资1000亿的愿景基金随孙正义开始“扬帆出海”，成为了全球风险投资领域一股彪悍的力量。

风险投资一般投资流程是在小规模企业，进行小规模投资，待企业做大后，再追加投资。

但孙正义的“疯狂”不允许他这么保守，1000亿美元每天接近上千万美元的利息也催促他快速盈利，孙正义给指定领域最成功的 科技 公司巨额资金投入。孙正义就是要证明，一口气能不能吃成个胖子？

从2017年到2019年，愿景基金累计投出了86家公司。

共享办公独角兽，WeWork：185亿美元；

共享 汽车 独角兽，Uber：93亿美元；

手机芯片设计独角兽，ARM：82亿美元。

愿景基金犹如一只巨鲸，每一笔都想要颠覆整个行业。

然而狂热的投资，市场给他好的回报了么？

仅2020年上半年，孙正义投资的企业就有三家破产。其中，德国支付大鳄Wirecard申请破产，软银直接损失为9亿欧元；美国电商平台Brandless倒闭，软银又痛失2.4亿美元；明星创业公司Oneweb申请破产保护，软银之前投资的20亿美元打了水漂。

2019年，曾被孙正义看好，被称为“下一个阿里巴巴”的WeWork上市失败，这个被孙正义一手养大的“巨婴”还因不满软银未能履行30亿美元的股权收购要约，将孙正义告上了法庭。

接受媒体采访时，孙正义坦言：愿景基金投资的86家公司中，有15家可能会破产。

除了破产，愿景基金投资的很多公司均出现了不同程度的裁员。

其中，美国共享出租车平台Getaround裁员25%，智能披萨外卖公司Zume裁员80%。这种大规模裁员，要么是破釜沉舟，要么是已处在破产的边缘，总之，很不乐观。

2020年4月，软银2019年年报一经出炉，整个市场都震惊了。

2019财年，愿景基金规模缩水1.8万亿日元，折合约为167亿美元。3年过去了，愿景基金的投资人亏损了16.7%。虽说人有失手、马有失蹄，但这次孙正义失手的好像有点大。孙正义从“日本首富”跌落成“日本首负”。

不知当时愿景基金最大投资人沙特王储萨勒曼作何感想。

为了自救，孙正义开始了壮士断腕。

首先是出让股票，如不想办法腾挪足够的流动资金，软银恐怕难以支撑到下个财年。

孙正义首先抛售了流动性最好、市场接盘意愿最强的阿里巴巴股票，单单这一笔，孙正义收回了154亿美元。

随后，孙正义又陆续抛售了美国第三大移动通信运营商T-Mobile、英国芯片设计公司ARM部分股权。

除了出售股权，孙正义在2020年7月成立了股票和衍生品投资部门，投资一些流动性好、可以随时变现的中国互联网概念股，如爱奇艺、哔哩哔哩、拼多多等。

孙正义的愿景基金从投资创业企业的一级市场风险投资基金，摇身一变成为参与二级市场交易的私募基金，对此孙正义解释：自己只想投资指定领域里最出色的公司，至于对方是否上市，他并不关心。

也的确，当年孙正义以 470亿美元的估值投资WeWork时，其“天价”估值已经不需要上市了。

而最令孙正义欣慰的，当属此前投资的创业公司“回春”了，愿景基金开始“自愈”了。

2020年3月，孙正义分别向链家旗下的自如和贝壳平台各投资了10亿美元，折合人民币140亿元，占股7.1%。2020年8月，贝壳以“居住服务平台”第一股的身份在美国上市，上市当天涨幅为87.2%，贝壳市值最高峰时曾超过6600亿元。仅半年的时间，孙正义投出的140亿元变成了470亿元。

2020年底，美国餐饮平台DoorDash成功上市，上市后给孙正义和愿景基金带来约110亿美元的浮盈。

除此之外，美国打车公司Uber、韩国电商巨头Coupang陆续上市，给愿景基金带来了新的生机。

软银2020年年报出炉，净利润高达4.9879万亿日元，折合人民币2948亿元。孙正义重回日本首富的宝座，软银也成为全球第三大赚钱的公司。

至此，孙正义终于可以松一口气。

这个世界什么都在变，唯一不变的就是变化本身。仅一年的时间，孙正义以446亿美元的身价，从“日本首负”重回“日本首富”，位列全球富豪榜第33位。

孙正义的成功有运气成分，但更多的独到的眼光，和大胆的行动。

如今的孙正义刚年过60岁，他的野心、抱负丝毫未减。

有人说孙正义一半是马云、一半是索罗斯。一半是疯狂的企业家，一半是疯狂的投资人。

当然，合在一起，那便是100%“疯狂”的孙正义。

10. 再见，烧钱时代

“为没有实现盈利的企业提供慷慨资金的日子已经结束了。”在WeWork宣布中止IPO计划以后，摩根士丹利首席美国股票策略师迈克-威尔逊（Mike Wilson）发布这一观点，并迅速广为传播。

金沙江创投朱啸虎在朋友圈截图分享，易凯资本王冉更是在新婚之时依然发布长篇微博，称非常同意， “这个正在被结束的时代是一个什么时代？简单来说，就是一级市场胡乱估值并且可以不受惩罚的时代。”

在前两年的移动互联网创投大潮中，无论创业者还是投资人，成长性都被视为重中之重，许多没有找到商业模式，持续亏损的公司，只要能对外讲述一个高速增长的故事，都不难从市场上获得资金支持。

当面对如何挣钱的疑问时，他们的回答通常模糊不清：腾讯一开始也不挣钱，但你看现在。其中深意不言而喻：腾讯初期通过QQ获取大批用户但没有建立商业模式，如今却成为互联网巨头，市值跻身全球前列，这确实是一个能够说服提问者的绝佳例子——只是巨头们在获得大批用户后艰难寻求盈利模式的过程，通常被大多数人忽略。

但风向显然已经转变，在经历了狂欢般的移动互联网创投热潮后，一切正在回归理性。 而回顾 历史 ，相同的故事总是重复上演，只是披上了不同的外衣。

很难有人能够忘记，五年前，在分别获得腾讯和阿里的资本扶持后，滴滴与快的掀起的补贴大战，这是中国互联网史上最疯狂的烧钱战争，它们甚至拥有自己的网络——打车软件补贴战。

双方近身缠斗，战况胶着，简单回顾，一切仍显疯狂。

2014年1月10日，嘀嘀宣布在32个城市开通微信支付，使用微信支付，乘客车费立减10元、司机立奖10元。十天后，“快的打车”和支付宝宣布跟进。此后，补贴策略逐渐演进为限定出行单数进行补贴，到该年3月底，嘀嘀打车公布，自补贴开始，其用户数从2200万增至1亿，日均订单数从35万增至521.83万，补贴达14亿元。 虽然每单补贴已从最高峰时下降了三分之二，但每个月依然得砸下数亿元。

补贴大战为双方都带来大量资金消耗，2015年情人节，滴滴快的宣布合并，但补贴大战并未结束，Uber中国的大肆进攻让战火转移到了本土巨头滴滴与全球巨头Uber之间。

烧钱大战二度开启，资本持续提供弹药。

2015 年 7 月，滴滴快的宣布完成 20 亿美元 F 轮融资，而这距离其 1.42 亿美元 E 轮融资仅过去两个月。9月，滴滴快的再次宣布，F 轮融资加入了新的投资者，20 亿美元变成了 30 亿美元，估值上升至 165 亿美元。同一个月，Uber 在中国的独立注册公司雾博也完成了 12 亿美元 A 轮融资。2016年 1 月，中国优步又完成了约 20 亿美元 B 轮融资。

面对激烈的战况，滴滴CEO程维在一封内部邮件中这样写道： “Uber 是美国 历史 上融资能力最强的公司，携巨资进入中国，要支持多业务线打赢，融资战役是生死时速。”

而Uber创始人Travis Kalanick则表示，“我希望这个世界不是这样的。我更喜欢创造（Building），而不是一直拼命融资（fundraising） 。但如果我不参与到大规模融资里面来，就会被其他花钱买份额的竞争对手挤出市场。”

就像坐上了一趟高速奔跑的过山车，尽管身为企业创始人，但无论程维还是Travis Kalanick，没有谁能够控制事情接下来的走向。

打车软件补贴大战打开了中国互联网市场竞争的新局面，由此开始，烧钱补贴成为初创企业获取用户的主流方式。

2014年暑期档《变形金刚4》拉开了线上售票平台对电影票价进行大规模补贴的序幕。《变形金刚4》内地首周末票房超过6亿，其中猫眼以美团作为导流入口，出票达到450万，贡献30%以上的票房，烧钱模式效果显著，补贴大战迅速引爆，高峰时期，猫眼、淘票票、微影、网络糯米四个有巨头扶持的玩家同时奋战，9.9元、19.9元一张的电影票成为了市场主流。

同样的情节在外卖、在线 旅游 等领域不断上演。当补贴能够轻而易举俘获用户心意的时候，心无旁骛通过改善产品、改进体验获取认可的老办法就显得不再那么性感。

资本入场迅速催熟带来的成果显而易见，成立仅两年但烧掉15亿之后，滴滴的估值在2014年便被快速推高至100亿美元。但吊诡的是，打车软件补贴大战的三位参与者，如今处境都不算好过。

Uber的估值高峰接近900亿美元，而在今年5月份上市后，Uber首日破发，市值跌破700亿美元，如今Uber股价在30美元上下徘徊，市值为500亿美元出头，与巅峰时期的估值相较接近腰斩。后期入场Uber资本局的玩家，显然无法拿到可观的回报。

而滴滴在去年遭遇乐清顺风车司机杀人案后，不仅在舆论上被多方讨伐，更是因此下线了其利润最高的顺风车业务线，并且重新上线遥遥无期。这一黑天鹅事件打乱了滴滴IPO计划的同时，还加剧了滴滴盈利难的困境，而在Uber上市表现不佳的背景下，滴滴要在二级市场取得好成绩可谓难上加难。

2018年4月，美团收购摩拜，为烧钱的共享单车战事划下句号，也为从2014年开启的互联网烧钱大战划下句号。

多重因素助推下，2018年互联网公司上演IPO潮，一级市场的疯狂迎来了二级市场的检验，从结果来看，大多数并没有那么如意，一二级市场估值倒挂成为常态。

寒意向许多人袭来，那辆曾经无法被控制的过山车，就这样渐渐放慢了速度。

“ （如果股价） 好，则大家继续做爆炸成长梦想；不好，则风险投资的一个泡沫时代结束。” 2018年，在小米、美团赴港上市前夕，著名投资人王功权在社交网络立下Flag，并不幸应验。

2018年7月，小米终于在港交所敲锣上市，然而开盘便跌2.53%，报价16.6港元。在今年年初发布首份年报之后，资本市场继续释放不看好的信号， 财报发布次日，小米收盘于11.66港元，下跌了4.43%；当天恒生指数下跌了0.38%。 近段时间以来，小米股价持续在低位徘徊，这家曾经引领风口的公司，正在承受阵痛。

朱啸虎在年初的一次演讲中用数据揭露了残酷的真相：“去年可能是中国过去10年IPO最大的年份，但这些公司市值加在一起也差不多是 1200亿美金，一级市场的私募基金投资人，80％都占不到。 上市公司一般给公开市场的投资者15％以上，创业者至少20％以上，私募资金占比不到70％，1200亿*70％，也就800亿美金，全年投资1000亿美金，全行业 （指风险投资） 同样是亏损的。”

互联网公司的最大吸引力在于高成长性， 纳斯达克的成功便在于能够吸引优秀的公司在市值很小的时候上市，此后让投资者不断分享其高速成长的红利，产生财富效应。

然而，过去十年互联网创投领域发生了大变化，朱啸虎将此总结为： 聪明人太多了，大家都知道要赚企业价值增长的钱。而抓住企业价值，最好的是在一级市场的时候就投进去。 这是过去几年中，资本为何扎堆为高速成长但暂未找到商业模式的企业持续输血的重要原因。

新的创投环境中，软银愿景基金是最具代表性的玩家。软银的投资策略被外界总结为： 以规模为中心，秉承赢家通吃的战略，瞄准市场份额在50%至80%之间的公司，并通过巨额投资使这些公司新的业务能够在全球范围内快速增长。 愿景基金投资的下限是1亿美元，但大多数都在5亿至几十亿美元之间，通常是公司20%至40%的股份。

孙正义压中雅虎和阿里巴巴的故事让其在中国创业者中具有极高的声望，在此前的中国移动互联网创投浪潮中，软银也是一位活跃的参与者，滴滴的投资者名单中便有软银的身影，在全球范围内，WeWork、OYO等风口公司，都被软银收入囊中。

软银的投资策略是风险投资偏好的代表，而这些投资偏好一定程度上助推了创投圈形成泡沫，甚至催生了TO VC模式——通过促销带来用户，做大交易量，再拿着好看的数据去融资，用融来的钱继续大促带来用户，循环往复，实际并未建立 健康 的商业模式，基本上需要靠VC的输血才能活下来。以至于出现了创业团队投广告、软文，是以投资人平常在朋友圈转什么号、看什么号为准的现象。

在资本 游戏 能够顺利运转的时候，孙正义及软银被捧上神坛，但当泡沫破裂，他们则会被人用放大镜检视过失。

“孙正义先生的软银基金，1000亿美金代表了现在风险投资的顶点， 所有聪明人都希望更早期地抓住一些优秀的企业，能够和它们成长。 1000亿美金投资那些初创型企业，造成了上市时间的推迟。本来可能3、4年上市的企业，现在要5、6年才上市。” 在今年年初的一次演讲中，朱啸虎做出如上评价。

王冉则更直白的将过去几年互联网创投出现过热现象的原因归结为疯狂的资本：只要有一个疯子跳出来给了一个高估值（特别是如果这个疯子还有很响亮的名字和很令人羡艳的成功案例），所有的投资人都会觉得这就是一个现实中的“可比”标杆，所有的创业者都觉得你要不给我同样甚至更高的估值你就是占我便宜。

“没有人去想，那个疯子可能真的就是个疯子。也没有人去想，这些年整个一级市场建立在一两家可比公司和一两个大牌投资人基础上的估值方法论可能真的就是错的。”

对此，梅花创投创始合伙人吴世春对「深响」表示， 单个公司可能是由不理性的资本给高估值，但是整个市场的估值还是合理博弈的过程，不可能只是不理性的资本造成泡沫。

“繁荣的曲线没有看到衰落的时候，大家都对未来比较乐观，给的估值都按照繁荣能够延续的方式去给，但一旦有各种因素造成繁荣崩塌，整个估值就会受到很大的挑战和影响，所以泡沫就破灭了。”

多方合谋造就狂欢，但泡沫还是迎来了破灭的时刻。

无论中外，小米、Uber等明星公司上市后的表现，都引发了市场对过去互联网创投模式的反思。

在吴世春看来，代表性的公司估值崩塌，意味着新一轮互联网泡沫破裂，“和1995-2001的互联网泡沫一样。”

互联网泡沫，又称科网泡沫或dot-com泡沫，指自1995年至2001年间的投机泡沫。在欧美及亚洲多个国家的股票市场中，与 科技 及新兴的互联网相关企业股价高速上升的事件，在2000年3月10日NASDAQ指数到达5048.62的最高点时到达顶峰。

初心资本曾以与携程模式类似的Priceline（现已更名为Booking）为例，展示了上一轮互联网泡沫的疯狂。

Priceline成立于1997年，于1999年在纳斯达克上市，是从互联网泡沫中幸存的“活化石”（另一家是亚马逊）。作为互联网泡沫期间的明星公司之一，Priceline在发展初期通过大量补贴来留住与获取用户：当时Priceline平均每卖出一张机票，就要亏损30美元——就如同当下瑞幸的补贴模式一样。

1999年，Priceline在纳斯达克挂牌上市，发行价为每股16美元，当天最高一度涨到了每股88美元，最后的收盘价为69美元。这让Priceline的市值达到了98亿美元，创造了当时IPO首日市值记录。

但彼时，Priceline的亏损远超其营收，然而无论普通投资者还是专业投资机构都并不在意亏损，因为 与亏损但快速增长相比，平稳发展看上去太没有吸引力了。

疯狂并没有持续太久，泡沫随着1999年、2000年美联储连续上调利率，并采取措施抑制过高的股市价格措施出现而破裂。2000年3月10日，纳斯达克指数到达5048.62点的顶峰，随后股市持续暴跌，Priceline股价跌去了94%。

这轮风暴中，中概股也被波及：新浪股价从60元跌至1美元，网易股价一度跌到13美分，遭遇退市危机，成为丁磊的至暗时刻。

度过危机的方法很简单：减少亏损，寻求盈利。

为Priceline创造了“Name your own price”的创始人Jay Walker，在互联网泡沫破裂后被证明，相较于帮投资人创造利润，他更善于融资。在Priceline尚未盈利之时，Jay Walker将“Name your own price”的模式扩展到了加油站服务、杂货、保险、抵押贷款、长途电话服务以及 汽车 销售等领域。

2001年10月，Jeffery Boyd接任CEO职位，其做了如下几个决定：

这些动作虽然饱受争议，却让Priceline在2003年首次实现盈利，在进入欧洲市场，通过收购booking.com在在线酒店预订业务上站稳脚跟后，Priceline迎来高速发展期，如今，booking已成为了全球最大的OTA玩家，目前市值超过800亿美元，一度还曾触及1000亿美元的里程碑。

同样，网易度过危机的方法并没有什么不同。

2001年，网易通过无线增值业务从门户广告的阴影中走出，此后，丁磊大举开拓 游戏 业务，2001年底，《大话西游Online》问世，网易快速跻身 游戏 巨头行列；2004年，网易推出《梦幻西游Online》，被认为是中国民族网游标杆。

靠邮箱和无线增值业务作为基本盘，通过 游戏 ，网易从此走上快车道。2003年开始，网易股价在纳斯达克节节攀升，并助推丁磊成为福布斯和胡润两大富豪榜的中国首富。

诸多信号已经显示，互联网的寒意已经袭来，而前辈们的经历已经指示，走出低谷的方法没有那么复杂。正如吴世春所说，“ 历史 都是不断重复的，只是当前的节奏是更看重造血能力和现金流。”

当绚丽的外衣褪去，曾被鄙夷的平稳发展、谋求盈利等常识就到了需要归位的时候。