长远统筹规划如何做好股权激励
⑴ 股权激励如何更好的实施
1、 讲透股激
世间道理,唯有讲明白, 讲透彻,人们才有可能听得懂,做到位。企业在导入股权激励前,首先要向员工阐述清楚股权激励能够带来的精神价值和物质价值,让员工能够真切地明白股权激励的好处;其次要向员工解释清楚导入股权激励的类型、激励的总额度和分红比例,让员工充分地了解到股权激励机制的重点内容;最后要明确告知员工绩效考评和股权激励关系,以及退出机制所罗列的所有规定,让员工在获得股权后能抱有危机感。
2、 培养作主
员工的被动性转为主动性,不是一蹴而就的事情,而是需要一个过渡的培养过程。因此,在股权激励机制导入前,老板就要开始调动员工的主动性,培养员工当家作主的主人翁精神。最好能让员工参与到股权激励的设计当中,让他们与自己共同商讨股权激励的细节问题,并积极地采纳他们的合理意见。让员工们在此次股权激励的设计中,充分地获得参与感,荣誉感和价值感。
3、坦诚相待
以诚相待,才能换来信任和真心。这是恒古不变的道理。在股权激励导入前,老板应该坦诚地向员工交待公司当前的经营现状,并向员工公开公司的财务信息,不做隐瞒或者欺骗。只有这样,员工才能实实在在地看到老板的诚意,意识到老板真的把自己当成合伙人看待,从而由衷地对股权激励生出信任感和认同感。
4、树立愿景
正所谓,有奔头,才有劲头。愿景是奔头的代名词,是激励企业员工奋勇向前,拼搏向上的动力之一。在股权激励导入前,老板要适时地树立起企业愿景,描绘企业的大好前景,让员工对企业的未来充满希望,以此增强他们对股权激励价值的肯定,明白到公司给予的这份股权或将有朝一日实现他们一夜暴富的梦想,才能让他们形成较强的期盼感。
一鼓作气,效果更佳
俗话说,好的开始是成功的一半。倘若要让股权激励在导入后起到更好的效果,那就要格外注意开始这一环节。当准备导入股权激励的时候,老板就要开始向员工讲透股权激励知识、培养他们当家作主的意识、对他们做到坦诚相待、为他们树立起美好的愿景。以便于股权激励导入后,能够起到一鼓作气的强大作用。
⑵ 如何合理设计股权激励计划
如何合理设计股权激励计划?在早期创业的时候,公司要对股权激励有一个整体的规划。由于公司人数少,工作状态比较清晰,激励对象的选择以及授予数量可以按照激励对象的重要性及贡献程度来决定。
等公司到了成长期或中后期,则需要用科学的方法去计算激励的数量以及行权成本。常见的方法是按“职级体系”分权重计算。根据职级的登记,同时考量岗位重要性和在职时长,最终给出授予数量。当然这仅仅是一个依据,更多其实还是要考虑到公司是否有上市计划。
股权激励计划方案设计是整个股权激励计划的核心,一般由专业的股权激励方案设计公司安排。而在方案设计环节中,大家一般都着重关注什么时候开始、期权池有多大、给哪些员工等方面,这里就个人与上百家企业创始人沟通的经验,聊聊自己的看法。
股权激励方案什么时候启动,富途ESOP专家认为越早启动越好,因为时间越早,激励的作用就能够越早地发挥出来,也能够在早期吸引人才加入推动业务发展成熟,企业应该A轮就开始考虑股权激励事宜,当然在发放时需要注意比例的问题。
一般而言,企业会留出8%-15%的期权池用于股权激励,当然也会根据公司的业务形态不一样上下浮动,但整体而言期权池子就这么大,股票期权是很珍惜、份额有限并且不容易再生的资源,将这样的资源给到哪些员工,创始人应该提前心里有数。
在发放对象上,以研发产品为主的知识型企业,全员持股是可以理解的,但如果是销售为导向的公司,因为销售有成熟的分成和薪酬体系,股权并不一定是员工所需,还需要根据公司实际情况量体裁衣。
⑶ 如何设计合伙人和员工的股权激励方案(创业老板必须
在设计股权激励方案之初,很多企业并没有进行全面的思考,而是根据企业面临的几个突出人才管理问题决定是否做或者如何做?这无疑是补救式管理方式的延续,虽短期效率最优,但长期成本和风险却双高。作为涉及到公司的现金和控制权两大核心利益的股权激励,企业需要先想清楚再行动,用长远的眼光做利于长远的事。不是每家企业都能做股权激励,也不是每个股权激励方案都一样,先思而后行,才能铺就未来之路。具体要思考什么?我们按“企业需求—客户需求—资源现状—未来发展—达成共识”的逻辑梳理了企业需要先期思考的五个问题。
你清楚股权激励的目的吗?
针对第一个问题,不同背景的企业可以给出不同的答案,但都会落到“人”身上。总体来说我们可以将通俗意义上的目的分为吸引、留住和激活人才,但很多企业停留在了这一层面上,没有进一步的延伸。上述这些目标只能说是百米赛跑中70M的目标,那么终点的目标是什么?是通过提升员工的主观能动性,最终提升企业的业绩。在制定激励方案的时候,这个目标看似人人都知却常常被忽略,心怀70M的目标制定不出能达到100M的方案,所以制定方案前先把目标定长远。
你了解员工的真正需求吗?
把激励对象比作客户,如果公司想从客户身上获取价值从而达到最终目标,最基本的问题就是搞清楚客户需求是什么?首先我们需要明确的是大部分激励对象的最终需求绝对不是股权,而是良好的未来收益。股权对大多数激励对象来说只是一种保障,是由于员工与企业之间的不信任从而寻求法律意义上的保护的一种外在表现。当然,还有部分高层管理者的最终需求是经营权和外界对自身的认同感,所以差异化对待不同人群的激励需求是原则性的思路。针对不同激励对象的需求,我们如何合理的满足?对于长期收益需求的激励对象,我们采取的方式是合理的将实股的各项的权利分离,还是将虚股做实?针对有经营权需求的激励对陆段象时,我们如何拿捏好股权与控制权的关系,这类问题还有可以延伸很多,但明确需求是关键的环节。最后,激励对象还有一个关键的过程性需求:公平性,这点也需要我们在进行分配时特别注意。明确了客户需求之后,下面就需要回到企业自身去思考企业的资源是否可以满足客户的需求哗悉核?
你能给员工多少股份?
说到股权的问题,创业公司是最好的例子。对于一个科技型初创企业来说,初期企业最想要激励的人员无疑时是技术人员,但等到产品有一定市场,企业才发现销售是最重要的人员,后期规模逐步扩大,财务等职能的重要性突出,这时候企业的核心人员属性又发生了变化。如果我们各个阶段实施股权激励时只关注当前,那么最后的股权肯定不够分从而威胁创始人的控制权。每个企业都有各自的发展阶段,每个阶段的人员需求是不同的。对于股权激励来说,企业发展阶段对其的影响远远大于行业要素的影响,所以每个阶段的股权规划一定要为接下来的发展阶段留出相应的合理空间。要从股权标的的储备量上看看企业有多少资源,能拿出多少资源满足员工的需求。
你准备用什么钱激励员工?
巧妇难为无米之炊,如果企业现在没有现金流,可预见的未来也没有,那么这个股权激励即使执行也注定是失败且毫无意义。我们认为股权激励收益有很多种:未来创造的“多出来”的钱、大家一起努力得来的钱、企业快速发展带来的钱、未来资本市场认可的钱等。当聚焦于收益来源的时候,股权激励的钱只有两种:内钱和外钱。这两种钱中,都包含了一定的时间要素,所以企业要考虑我现在能给出多少内钱和外钱,未来我该怎么利用好内钱和外钱。外钱因其收益巨大一直是激励对象比较关注的点,特别对于拟上市公司的激励对象来说,外钱更代表了巨额收益。企业需要想清楚如何规划好现在的两种钱和未来的两种钱,只有企业想的清楚才能有激励效果,同时才能规避一些风险。
你能让员工看到希望吗?
很多企业在设计股权激励方案时,更关注机制的设立,而容易忽略一些软性因素的影响:员工对企业的良好预期、员工对于未来收益的感知度、员工对于股权激励目标的明确度等等。这些软性因素是实施股权激励的基础,做的好与坏直接决定激励的成与败。在做股权激励前,企业首先需要帮员工建立起对企业的良好预期,只有乱掘对未来有希望,面向未来的股权激励才有存在的意义。方案设计中要充分利用好员工的良好预期,设计合理的方案。完成后更要明确告知激励对象未来努力的方向和路径,并通过收益测算让其感知到达成目标后的收益。股权激励方案只是一个躯壳,激励文化才是有温度的血液,只有两者的充分结合,才能达到良好的激励效果。
我们在设计前期按如此的逻辑顺序抛出问题,就是想让企业回归到商业的本质从需求与供给的角度去思考股权激励。上述几个问题只是有关是否做股权激励,以及大体如何做的概括性问题。要想真正有一个初步的思路,需要考虑的问题还有很多,但任何有关股权激励的问题,都可以用三个方面来总结:业务、人员和资本,后两者围绕前者进行匹配,在方案设计前期把握住这三个方面,就把握了后期方案的正确方向。还是那句话:股权激励,先思而后行,才能铺就未来之路。
⑷ 如何做好股权统筹布局
企业家在做股权激励,激励内部员工,或者是在进行外部融资的过程中,最担心的问题就是如何把握公司的控制权,因为创始人的股份被稀释,很容易导致公司大权旁落,如果其他小股东进行联合反对,创始人甚至还有被踢出董事会的可能。投资还是要到一些正规的平台,像腾讯众创空间
新浪创始人王志东、真功夫创始人蔡达标、雷士照明创始人吴长江、苹果创始人乔布斯,都曾经丧失公司的控制权,为商业史添写一篇篇遗憾的传奇故事。
那么如何做股权统筹布局?我们可以从企业发展的四个阶段,做战略性统筹规划。
1、初创期
企业发展处于初创期时,公司实力非常弱,一无资源,二无资金,此时老板需要亲力亲为,伴随着企业逐步发展,此时需要更多人才加盟,股权激励是吸引他们加入最好的方式。此时最好采取进攻型统筹策略,确保公司创始人股份在67%以上,以保证绝对控股权。
进攻型统筹可放可收,可进可退,创始人不但拥有防御权,而且也有进攻权。在企业当中非常重要的大事,只要三分之二以上股东表决通过就为有效。也就是说,虽然释放了33%的股份,但实际上企业创始人拥有企业的绝对控制权。
当然,如果公司经营不善使得股东利益受损,通过其他途径无法解决的,持有公司10%以上股份一年时间的股东,就可以请求人民法院解散公司。
由于初创期,企业管理者还不成熟,他们不能独当一面。当创始人拥有企业的67%的股份时,可以顺利贯彻相关政策,确保运行顺畅。
2、发展期
企业处于发展期,公司逐步走向规范化,企业老板逐步将经营执行的权力下放,公司中层、高层已初具雏形,企业发展迅速。此时,老板可以抽身出来,进行企业的战略规划,长远的思考。这个时候我们可以将股份再次释放一些,给到高层干部,让他们从小股东慢慢变大,逐步成为公司的核心股东。这个时候,老板只需要做到管理型统筹即可。
企业在发展期,如果创始人要实现相对控股,最好拥有大于1/2的股份,52%的股份更好,这主要是针对未来上市考虑的。
假设企业要走上市路线,老板的股份必然会被多次稀释,最少有两次。第一次会有风投进来,一般风投入股会占10%股份。这时候要同比稀释10%。企业要上市,要发行公众流通股,发行公众流通股最低额度不得低于公司总股本的25%。因此企业的股份两次共稀释了35%。
假设老板以前是51%的股份,被稀释35%,还有33.15%的股份。假设老板是52%的股份,被稀释掉35%,还有33.80%的股份。33.15%与33.80%区别在于一个小于1/3,一个大于1/3。当老板拥有1/3的股份时候,就拥有对整个企业的一票否决权,外围股东不管怎么整合,股份加起来最多也不会超过2/3,外围股东必然会受到牵制。这在一定程度上降低了企业控制权旁落的风险。
3、扩张期
企业进入扩张期,市场份额逐步提升,不少风险投资基金也蠢蠢欲动,如果创始人在前期就有资本战略的考虑,那么此时,企业已进行了几轮融资。
企业一方面需要吸引风险投资,另一方面需要完善公司治理结构,做好股权激励。股权的价值在这个时候凸显,股权激励的效果也会非常明显。
公司可以进一步释放股权,经过与资本市场对接以及股权激励,创始人最好仍然拥有公司三分之一以上股份,这意味着老板拥有企业的重大事件否决权,以保证企业的安全,我们将此结构称为防御型统筹。
股东大会或股东会做出特别决议时,要采用绝对多数通过的原则,绝对多数指的是股东会或股东大会做出特别决议时,应有代表股份总数的2/3以上的股东出席,并由出席会议的持有2/3以上表决权的股东同意方可通过。比如是否解散公司、是否同意合并、重组等重大事件,当创始人拥有三分之一的股份,便意味着可以对此事进行否决。
4、成熟期
随着企业继续发展,公司逐步走向成熟,这个时候创始人就不需要掌握三分之一以上的股份,哪怕你拥有企业的3.5%股份,那也非常优秀,因为企业已经实现了公众治理。我们从公众治理的企业结构来看:
第一,公司章程。对于企业家来说,企业家族可能股份比例很小了,但是他们很早在这个时候就设立了一个游戏规则,那些律师已经在公司章程中,格式化地写了几条保护原创大股东核心利益的条款。
第二个,基金分析师。中国不少优秀的明星企业如蒙牛、国美等,不少股东是外资,是投资者。每个投资机构都会有基金分析师,一旦你的企业做出一个重大决策。基金分析师立刻会拿出一个报告,分析这个决策会不会影响投资者利益,影响股东盟约。一旦影响股东利益,股东就会施加压力,或者会联合其他股东,比如说企业家族,来给职业经理人施加压力。
第三个,律师。在海外,要在美国上市非常的容易,只要商业模式好,真的能为股东们创造效益和价值,他们就会相信你,企业也容易上市。但上市以后,机构发现企业做的跟说的不一样,不但狠狠地限制,而且罚款会很高,惩罚很重。在中国不一样,是反过来的。企业上市之前被查的非常严格,上市很困难,但上市以后相对宽松。
公众型的公司治理结构需要进一步完善以董事会为核心的公司治理结构,完善股东大会、监事会,建立以董事会为核心的各级委员会。
⑸ 如何做员工股权激励效果最好
1、股票期权:在一个特定的时间内,使用特定的价格,购买公司股份的计划。
特点:购买的权利,股票期权是使用最广的股权激励计划。
2、绩效股份计划:一种根据事先确定的内部或者外部绩效目标的达成情况而授予的股票授予计划。必须在一定时期内(三至五年)达到这些目标,激励计划的接受者才有资格获得这些股票。
特点:将绩效目标和股票价格分红有机结合。
3、限制性股票奖励:限制性股票奖励是雇主授予雇员的股票奖励,但员工所持有股票的权力受到一定的限制并且存在丧失的风险。
特点:一是有时间限制,一定程度上有利于留住员工。限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制,在限制消失之前,员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。然而,员工可以在受限期间获得股息和投票权。
一旦限制消失,员工会获得所有的非受限的股份,同时可以将其进行抵押、出售或者转移。员工如果没有遵守这些限制性要求,就会失去相应的股份。二是与限制性股票单位相比,属于先给股票。
4、限制性股票单位:股票单位是在授予时发行潜在股票的协议,在员工达到授予计划的要求时才可能会有实际上的股票授予。
特点:未来一定时间内可以购买的约定。未来三年再给你股票。
5、加速绩效限制性股票激励计划:与传统基于时间授予的限制性股票奖励相伴而生的是基于绩效授予的方式,通常被称为“加速绩效限制性股票激励计划”。在这种类型的计划中,时间限制可以延伸到更长的10年而不是3年,以提升保留人才的功能。
特点:更长的时间,强化了提前确定的绩效标准限制的激励特征。
6、股票增值权:股票增值权是一种长期激励工具,通过股票增值权计划,公司授予其高管一种获得预期股份未来增值等额的奖励的权利。
特点:不必购买或者增发股票,可以从公司股票增值中获取利益。
7、影子股票:公司授予高管的一种基于公司股份登记价值、公允市场价值或者公式价值等增值安排。
特点:不实际拥有公司股票,一般也没有投票权利,但是有资格接受分红或者其他等价物。
⑹ 到底怎么才能设计出一个完美的员工股权激励的方法呢
在了解怎么设计一个完美的员工股权激励设计之前,首先我们还得彻底明白什么是股权激励方案,那么什么是股权激励方案呢?
所谓股权激励,即是一种职业经理人通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度,使经理人能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
总之,员工股权激励机制已经逐步成为企业员工长期激励的一个重要组成部分,越来越多的企业希望引入员工股权激励计划,但是,一定要注意,需要根据企业的实际情况综合考虑后,再确定是否使用员工股权激励。此外,员工股权激励机制是一个较为复杂的系统,企业在使用时还需要引入专业人员进行系统全面的设计,之后再分步实施。
⑺ 如何做好股权激励方案
调研、面谈、方案、实施、调整!
每一个步骤都至关重要,非三言两语可表达的。
⑻ 公司股权激励制度怎么设置比较好
在给企业导入股权激励之前首先要检查企业的股权架构是否合理,严格来说,合理的股权结构是指相对合理,并没有唯一的标准。在不同阶段、不同背景下,股权结构有差别,我们称之为“动态合理”,也就是在控制权、合规性、经济性和灵活性方面寻求平衡。换句话说,一个动态合理的股权结构应该是以当下为基础,先解决企业现实问题,并预留出操作空间,为企业未来发展股权变动未雨绸缪。
至于怎样设置股权激励制度更容易被各方接受,每家公司的发展阶段和情况不一样,没有可以照搬的方案,需要调查和分析。这方面的问题需要有特殊的专业和经验,专业股权激励律师的门槛比较高,需要掌握的不同专业的技能,一定要熟悉公司股权法律规则、财务、人力资源以及相关的管理等。碰到这类问题,如果不想留下后遗症,免得股东日后惹上麻烦,最好问问专业人士,像上海的徐宝同律师团队,深圳的韩德晟律师团队,都是股权激励方面做的比较好的律师团队,既懂法律又懂管理,算是国内比较专业的做股权激励的团队。