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如何提高股权设计

发布时间: 2024-06-13 10:26:04

1. 股权结构怎么设计合理有效

这4招股权架构,
让你1%股权拥有80%的控制权。

一、双层架构设计控制法,
假设a公司是载体公司,
在a公司之上成立有限合伙公司b公司,
投资人及员工在b公司做lp,创始人做GP。

二、协议控制法:
1.一致行动人协议,
2.委托投票权协议。

三、董事会设计控制法。
公司章程中规定,
创始人占有董事会2/3以上的席位,
新进董事和修改公司章程,
必须得到创始人的同意,
阿里巴巴的合伙制度类似这一种模式。

四、AB股制度。
AB股制度,
同股不同权,
A股B股一票,
B股一票可以10票甚至20票,
小米京东类似这种模式。
股权结构是指股份公司总股本中,不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力(义务)。基于股东地位(身份)可对公司主张的权利,是股权。

股权结构是公司治理结构的基础,公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构,从而决定了不同的企业治理结构,最终决定了企业的行为和绩效。

2. 作为股份制公司如何设计好股权结构

1、看出资

创业初期,做任何事情都必须要有钱,有钱好办事。如果空对空,事情是很难办的,所以,启动资金非常珍贵。比如注册一家公司要100万,一个人出60万,另一个人出40万,自然就以出资比例划分股权,这是最简单最直接的方式,但目前已经很少人用了。这种情况下,出资就显得非常重要,打比方,做一个项目,需要500万,我出200万你出100万,那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多,我出200万的话,可能占40%的股权,同时可能又担任其他的角色。

2、谁是老大

这是一个核心问题。一个团队总需要有人在Leadership和核心决策上拿最大的主意,也是牺牲最大的角色。他的股权在早期一定是最大的,而且必须是51%以上。配置股权的时候要有明显的股权架构梯次,作为老大才会有决定权,创始人也有一定的话语权。 

3、看合伙人的优势

创业过程中,无非就几个资源:资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创,发展,成熟,出现的变化。谁做的事情最多,最重要,谁就拿得多。一定要知道在公司的发展中最重要的人是谁,这个人的股权一定相对多一点。比如公司是以产品为导向的,那产品合伙人一定要比技术合伙人占股比例大。如果公司事业做不起来,即使持有100%股票也是一张废纸,没有任何价值与意义。

4、要有明显的股权架构的梯次

相对合理的分配方法是有区间梯次的,创始人持股51%以上甚至是2/3,联合创始人在20~30%,再预留10~15%的期权池。创始人肯定是老大,联合创始人有一定的话语权,期权池给员工做激励。

5、预留合伙人期权池

比如逻辑思维是18和82分配,如果申音可以预留20~30%的期权池给罗振宇,双方达成共识,公司做到一定的高度,这20~30%就无偿转给罗振宇,不仅会让他更有动力工作,也显得更有人情味,正所谓多劳者多得,而不是永远的18%。预留一定的期权池用来激励合伙人和员工,对公司未来发展也有很大帮助。

3. 股权结构设计要点都有哪些

有人说:投资=投资人=投资股权结构,由此可见股权结构的地位是多么的高,那么在股权结构设计的时候,有什么要点需要大家学习和注意的呢?一起来了解一下吧。

股权结构设计要点一:控制。

控制权大家非常重视,创始人会特别关心股权结构设计会不会导致创始人或核心创业团队有失去公司控制权的可能?当然如果只有控制权的问题,那么公司以100%的创始人控股或说创始团队控股就可以完美解决了,实际上这还会有各种因素的平衡。并不是百分百的控股才是最佳的股权结构,要考虑公司的众多因素。

股权结构设计要点二:集约。

创业初期甚至整个创业过程中我们通过股权的分散或出让去融资,吸收人才以及取得其他资源,然后将全体股东的资源集合起来为公司创造更大的动力,这是创业企业所必需的。

股权结构设计要点三:平衡。

股权的控制权和集约资源的功能在很多情况下会产生矛盾,所以股权结构设计的另外一个要素就是要找到两者之间的平衡。我们看到很多大的公司的发展能够取得如此巨大的成功,其实跟他的股权结构设计采取了合适的结构方式,可以合理平衡股东之间的利益诉求有很大的关系。

这三个要素就是要满足三个需求:一是创始股东控制公司的需求;二是集约各方面资源的需求。这个需求往往可能跟创始人的需求或者是部分股东的需求会发生一些摩擦和矛盾;三是平衡的需求。要平衡公司和股东之间、大股东和小股东之间、管理团队和股东之间的利益,同时也要平衡战略投资者之间的利益平衡。

什么样的公司股权结构最优?这个是没有统一答案的。每个公司创始人可能都有自己理想中的股权结构,但可能由于初创投资、融资、引进技术人才等原因,最后不是他想像的那样,股权结构是在不断的演变、妥协、变化过程中形成的。现实中的公司结构要复杂得多,同时除了通过控制股东会的投票权控制公司之外,还有董事会的控制权以及管理层的控制问题。

所以公司的股权结构设计围绕这三个要点展开,但又不局限于这三要点,要结合实际情况,设计出符合自己公司要求的最佳股权结构方案,这时就需要大家多花心思学习 股权知识 。

4. 股权的博弈:如何做好股权设计,让激励最大化

在设计股权激励方案之初,很多企业并没有进行全面的思考,而是根据企业面临的几个突出人才管理问题决定是否做或者如何做?这无疑是补救式管理方式的延续,虽短期效率最优,但长期成本和风险却双高。作为涉及到公司的现金和控制权两大核心利益的股权激励,企业需要先想清楚再行动,用长远的眼光做利于长远的事。不是每家企业都能做股权激励,也不是每个股权激励方案都一样,先思而后行,才能铺就未来之路。具体要思考什么?我们按“企业需求—客户需求—资源现状—未来发展—达成共识”的逻辑梳理了企业需要先期思考的五个问题。
你清楚股权激励的目的吗?
针对第一个问题,不同背景的企业可以给出不同的答案,但都会落到“人”身上。总体来说我们可以将通俗意义上的目的分为吸引、留住和激活人才,但很多企业停留在了这一层面上,没有进一步的延伸。上述这些目标只能说是百米赛跑中70M的目标,那么终点的目标是什么?是通过提升员工的主观能动性,最终提升企业的业绩。在制定激励方案的时候,这个目标看似人人都知却常常被忽略,心怀70M的目标制定不出能达到100M的方案,所以制定方案前先把目标定长远。
你了解员工的真正需求吗?
把激励对象比作客户,如果公司想从客户身上获取价值从而达到最终目标,最基本的问题就是搞清楚客户需求是什么?首先我们需要明确的是大部分激励对象的最终需求绝对不是股权,而是良好的未来收益。股权对大多数激励对象来说只是一种保障,是由于员工与企业之间的不信任从而寻求法律意义上的保护的一种外在表现。当然,还有部分高层管理者的最终需求是经营权和外界对自身的认同感,所以差异化对待不同人群的激励需求是原则性的思路。针对不同激励对象的需求,我们如何合理的满足?对于长期收益需求的激励对象,我们采取的方式是合理的将实股的各项的权利分离,还是将虚股做实?针对有经营权需求的激励对象时,我们如何拿捏好股权与控制权的关系,这类问题还有可以延伸很多,但明确需求是关键的环节。最后,激励对象还有一个关键的过程性需求:公平性,这点也需要我们在进行分配时特别注意。明确了客户需求之后,下面就需要回到企业自身去思考企业的资源是否可以满足客户的需求?
你能给员工多少股份?
说到股权的问题,创业公司是最好的例子。对于一个科技型初创企业来说,初期企业最想要激励的人员无疑时是技术人员,但等到产品有一定市场,企业才发现销售是最重要的人员,后期规模逐步扩大,财务等职能的重要性突出,这时候企业的核心人员属性又发生了变化。如果我们各个阶段实施股权激励时只关注当前,那么最后的股权肯定不够分从而威胁创始人的控制权。每个企业都有各自的发展阶段,每个阶段的人员需求是不同的。对于股权激励来说,企业发展阶段对其的影响远远大于行业要素的影响,所以每个阶段的股权规划一定要为接下来的发展阶段留出相应的合理空间。要从股权标的的储备量上看看企业有多少资源,能拿出多少资源满足员工的需求。
你准备用什么钱激励员工?
巧妇难为无米之炊,如果企业现在没有现金流,可预见的未来也没有,那么这个股权激励即使执行也注定是失败且毫无意义。我们认为股权激励收益有很多种:未来创造的“多出来”的钱、大家一起努力得来的钱、企业快速发展带来的钱、未来资本市场认可的钱等。当聚焦于收益来源的时候,股权激励的钱只有两种:内钱和外钱。这两种钱中,都包含了一定的时间要素,所以企业要考虑我现在能给出多少内钱和外钱,未来我该怎么利用好内钱和外钱。外钱因其收益巨大一直是激励对象比较关注的点,特别对于拟上市公司的激励对象来说,外钱更代表了巨额收益。企业需要想清楚如何规划好现在的两种钱和未来的两种钱,只有企业想的清楚才能有激励效果,同时才能规避一些风险。
你能让员工看到希望吗?
很多企业在设计股权激励方案时,更关注机制的设立,而容易忽略一些软性因素的影响:员工对企业的良好预期、员工对于未来收益的感知度、员工对于股权激励目标的明确度等等。这些软性因素是实施股权激励的基础,做的好与坏直接决定激励的成与败。在做股权激励前,企业首先需要帮员工建立起对企业的良好预期,只有对未来有希望,面向未来的股权激励才有存在的意义。方案设计中要充分利用好员工的良好预期,设计合理的方案。完成后更要明确告知激励对象未来努力的方向和路径,并通过收益测算让其感知到达成目标后的收益。股权激励方案只是一个躯壳,激励文化才是有温度的血液,只有两者的充分结合,才能达到良好的激励效果。
总结
我们在设计前期按如此的逻辑顺序抛出问题,就是想让企业回归到商业的本质从需求与供给的角度去思考股权激励。上述几个问题只是有关是否做股权激励,以及大体如何做的概括性问题。要想真正有一个初步的思路,需要考虑的问题还有很多,但任何有关股权激励的问题,都可以用三个方面来总结:业务、人员和资本,后两者围绕前者进行匹配,在方案设计前期把握住这三个方面,就把握了后期方案的正确方向。还是那句话:股权激励,先思而后行,才能铺就未来之路。

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7. 餐饮业怎么做好股权设计

泰山管理学院马方:餐饮业股权设计要把握哪些原则

餐饮业股权设计和一般企业股权设计,逻辑是一样的,只不过餐饮行业有其自身特点,比如门槛比较低,谁都可以进来,不像高科技领域那样对人才、资金会有比较高的要求,而且餐饮企业是劳动密集型企业,传统的餐饮企业也更依赖于厨师等,所以餐饮企业在做股权设计时也需要考虑到这些特点。餐饮业内因股权设计不合理导致的股权之争也不少,比如中国快餐行业数一数二的本土品牌真功夫,比如新近崛起的西少爷肉夹馍,还有这几年比较火却大多数以关门告终的众筹咖啡馆等,都是因为在股权设计上的失误让企业付出了惨重的代价。那么餐饮业在做股权设计时除了要遵循一般的股权设计原理以外,还需要把握哪些原则呢?

合伙创业的股权设计
合伙创业有很多优势,是创业者比较喜欢的模式,同时也是比较容易出问题的合作模式,其中的股权设计是非常关键的因素之一。一个可能合作成功的企业必须具备以下几个条件: 1、必须有一个“带头大哥”。2、要有一帮志同道合的“小兄弟”。3、大家都有一个创业者心态。4、要分工明确。5、股权设计要合理。
那么怎样进行股权设计才合理呢?首先,“带头大哥”一定要保持着大股东身份,其次,要让小兄弟们有安全感。合伙人在5个人以下时,“带头大哥”的股份通常要超过51%,如果合伙人超过5个人以上,“带头大哥”的股份可以不超过51%,这样那些小兄弟们就会感觉到安全,不会轻易闹掰。换一个角度来看,不给“带头大哥”绝对的权力其实也是对他的一种保护,因为绝对的权力会产生绝对的腐败。另一方面,这样的股权设计使得小兄弟们也可以提意见,大家都会有参与感和成就感,有助于团队凝聚。同时,“带头大哥”的存在也让这群人很自然的就有了主心骨,不会出现谁都想说了算的僵局,也不会出现群龙无首、互相争斗的局面。比如西少爷肉夹馍,最初三个创始人的股权分别为40%、 30%、 30%,典型的没有大股东的股权设计,缺少了一个“带头大哥”,以至于在后来的发展过程中,冲突不断,矛盾加深,公司刚刚走上正轨,其中一个创始人就被踢出门,创始人团队分崩离析。不管今天的西少爷发展如何,这都是一种沉重的伤害。分手的方式有很多种,伤害最小、代价最低的一定是好合好散。

众筹模式下的股权设计
众筹创业之所以会火,是因为这种模式门槛很低,几千块钱就可以圆大家拥有一个自己的咖啡馆、会所的梦想,但结果却并不好,大多都失败了。这并不是“得之于易,失之于易”那么简单,任何一种结局都是一种逻辑的必然结果。
众筹创业的模式从本质上和合伙人创业是一样的,其股权设计从本质上也和合伙人创业是一个逻辑,一要有“带头大哥”,二要有一帮小兄弟。不同的是众筹创业的股东人数比合伙人创业要多很多,而且有一些股东只是愿意投钱并不想参与经营,有一些只是想要个名,有个面子,其他的并不在意。众筹创业的股东其实更像散沙,更需要有“带头大哥”来主管这个事,有人专职做这个项目,或者组建一个创业团队做这个项目。
很多的众筹项目不成功,比如咖啡馆,大多是大家仅凭一片爱好去做,轮流组阁,轮流管事,结果都不专业,更缺乏连贯性,所以都管不好,最后只好关门大吉。众筹不会像一般的合伙创业那样,因为股权设计不合理产生股权之争,却会因为股权的高度分散和平均,导致没有主事的人,没有经营团队,这是众筹失败的最关键原因。CC美咖创始人也曾撰文披露她们的众筹咖啡馆是如何走向绝路的。
众筹失败的案例很多,但也不乏成功的案例。我一个安徽学生众筹的徽萃阁会所就非常成功,他是主要发起人,发动了很多的老板同学参与,兑的钱也不多,每个人也就一个点或者两个点的股份,股权自然很分散,但是他们很明白众筹的缺陷,因此找了一个主事的人来做“带头大哥”,同时聘请了一个有经验的专业人士做总经理,做的非常不错。对那些股东们来说在哪里应酬都是消费,在自己店里消费更有面子,而且年终还有分红,肥水不流外人田,何乐而不为呢?创业成功的因素有很多,徽萃阁的成功在很大程度上取决于他们对众筹项目股权本身缺点的充分认识和弥补,得益于合理的股权设计。

加盟的股权设计
和其他行业相比,餐饮业可以通过连锁店或者加盟店的方式快速扩张,这是餐饮行业的优势,一个成熟的餐饮企业可以开设多家门店连锁经营。虽然我们一直都在强调“带头大哥”和控股股东的作用,但是母公司对门店是不是控股没有太大关系。因为门店的品牌、供应链、管理体系都是母公司提供的,甚至管理团队也是由母公司来委派,在这种情况下,不管你是不是控股,控制权也都是你的,所以我们不要拘泥于形式。基于门店这样的特殊性,门店的股权设计就完全可以面向社会众筹,包括面向员工众筹,这个模式很简单的逻辑就是,一方面用别人的钱干自己的事,另一方面员工感觉是在给自己干,更有主动性,一举两得。
门店众筹做的很成功的一个案例是山东鼎好餐饮集团,其旗下有一个品牌叫“大厂房”,这个品牌下的一个门店就是用众筹做的,股权的50%卖给了门店的67个员工,另外的50%卖给了朋友,老板基本上没有出钱,但是因为品牌、管理都是母公司的,所以门店要向母公司上缴品牌费、管理费,母公司没有出资但是门店50%以上的利润却是母公司的,同时因为股权设计使员工通过众筹成了股东,心态改变,责任心增强,门店的生意很不错。

股权设计要着眼于企业未来
无论哪个行业,股权设计最终的目的还是要让企业做的更稳、更久,在大和久之间、大和精之间更应该选择做久、做精,不能为了做大把企业做散、做死。宁愿把企业做小、做简、做慢、做久、做的有灵魂,也不能为上市而上市,为做大而做大,不能为了赚钱而不考虑未来,比如俏江南,为了上市,赌了一把,结果非常被动;大娘水饺,只顾发展却忘记了培养接班人,最后被迫把股权让给了别人,一旦主动权让给别人,你就无法左右公司的发展,最后发现自己的孩子已经不姓自己的姓了。
中国目前不缺大也不缺快,缺的是慢和精,缺的是有灵魂。其实,做一个500强的企业并不如做一个100年的企业更能赢得尊重,所以做企业应该有所为有所不为,去追求做慢、做精,做的有灵魂、有长久的生命力。

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