科技创业如何设置股权

1. 有两位创始人的初创公司怎么分配股权比较好

这个问题让我想起金士顿，这家堪称内存行业”王者荣耀“的公司。因为他的创始人恰好是两个人，而且这两个人被大家称为黄金搭档。

1987年，杜纪川和孙大卫 两个人的钱，前一轮创业的积蓄，刚刚在股灾中亏光了。两个穷得叮当响的人一起商量，怎么办？生死看淡，不服就干，他们决定二次创业，重头再来，用 杜纪川家里仅有的2000美金 创建了金士顿 科技 。二十年后的2007年，金士顿年营业收入突破45亿美元。三十五年后的2012年，金士顿在《福布斯》“全美私企500强”中列第48位，这已是第11次入选，也是第七次排名前100位。金士顿公司从来不用打卡，老板经常带着员工到处游玩，赚了钱大家逛赌场、下馆子，真是令人向往，被称为美国 科技 界的“乌托邦理想国”。

回顾整个创业过程，是两位创始人紧密合作，同进同退，才创造出神话般的业绩。想象一下，他们两个人，只要通一个电话就可以免除3.3亿美金的股权转让款，双方关系是何等密切和默契？虽然并没有看到有关于双方股权比例的报道，但我想，一定是比较科学比较合理的，或者说起码是合适的。从他们的故事里，我体会，关于初创公司股权分配，有两点值得注意：

第一，初创期的股权分配固然重要，但远不如公司决策机制重要。 股权，通常情况下同时代表着决策权和红利权，但经过股东之间约定，可以将两者有所分离或有所侧重。两个创始人，不管是平分股权也好，还是一个人控股、一个人做小股东也好，并不是特别重要，重要的是，公司的发展方向由谁把控，公司的重大事项由谁拍板。钱多了不过是个数字，钱少的时候连数字都不如。所以，初创公司，要更多考虑怎么把公司做大，别太纠结与股权比例。

第二，创始人之间的股权划分固然重要，但远不如创始人群体与后续投资人之间的股权划分重要。 杜纪川和孙大卫曾经以14.5亿（实收11.2亿）美元出售金士顿公司80%股权，后来又以4.5亿美元买回这笔股权。在经营期间，他们两人始终保持了对公司的有力控制，没有因为后续引入资本而产生矛盾和内耗，这也是实现公司快速发展的因素之一。在不能控制公司的时候，他们干脆选择全部出售股权，转换老板身份变成打工仔，避免股东决策层面的冲突，不失为明智之选。那么，我们在设计初创公司的时候，也要考虑后续引入资本的问题，预先做好应对方案，是采取AB股方式？还是虚拟股东？还是干脆退出？

因此，有两位创始人的初创公司，其股权分配比例本身不重要，不同公司必然有很大差异，但有一点必须坚持，那就是不管股权比例如何，一旦确定不可轻易变更，创始人应甘愿接受，并主动维护这种股权结构，把精力和心思放在公司生产经营上，发展才是硬道理。

你如果是技术型人才，那么对方最好是销售型，或者管理型人才 ；一个公司的运营发展是需要多种才能的，一个人很难都会，一个团队正好是互补，完整的完成了公司所需的各个要素，更重要的是，你们只有能力互补才会彼此发展进水不犯河水，将来蛋糕做大了不至于打架，如果两个人都是技术型人才，那么谁负责技术了？自己都以为自己很懂，应该自己负责，这样就会发生争端。公司做大后，各种独挡一面，都有发挥的空间。

两个人5：5的股权是切记不要做的，这样肯定会出问题，一山不容二虎除非一公一母！一艘船的航行需要一个船长，这就是领头人，他必须占有大股份，两个人的股份有几种分法：

5.5：4.5

6：4

6.5：3.5

7：3

越往后会越稳定

3、预留出未股份来引进的人才/合伙人

公司往后发展还需要更多的人才加入，可以提前预留10%到20%的股份，这个股份应该由创始2个股东共同出。

两个创始人的公司股权结构上根据情况可以进行不同的设计。

两个创始人的公司在初创企业结构中是比较好的结构，最好是能力互补，一人为主一人为辅。如果说一人负责公司管理和市场，另一人负责产品和技术。只是财务投资不能算创始人。

我们可以把初创公司的股权分为三类，1）外部投资人种子轮的投资，完全照初始估值议价。2）创始人的初始投资。在股权中分出部分比例作为创始人出资份额。两人按出资比例分配。3）剩下为两个创始人和团队股份。能力和职能作为创始人间分配的依据。这期间要评估两人在公司主导权，资源，融资能力，和工作职能等因素，最好ceo占主导，拥有大股权。

比如一个初创公司，启动资金需要300万，其中作价2000万释放10%股份融资200万，剩下100万两人出资按20%股权比例分配。假设ceo出资60万占12%，cto出资40万占8%，剩下的70 %股份，ceo40-50%，cto10-20%，团队预留10%。

当然在两人能力旗鼓相当的情况下，也尽可能一人为主，一人为辅，决不能出现平均股权，平均职权的情况。为保持差别性只好要求主导者负责全部的初始投资。

问题描述过于宽泛，需结合实际情况来分配。

只有两位创始人的情形下，股权的分配需要考虑创始人的出资、创始人对公司发展的贡献、未来可能实施的期权方案等各种因素。

1、出资比例

假设两位创始人对公司的贡献相当，在分配股权时可主要以其出资的比例为依据来分配股权。

举个栗子：注册资本100万，甲认缴出资55万，乙认缴出资45万，其股权结构为55%：45%。

切忌平均主义 ，各占50%的结构是最不科学的一种结构，在今后的经营过程中容易导致经营管理的决策僵局，在分配股权时，至少有一方的比例要超过50%。

2、对公司发展的贡献

如两位创始人对公司未来的发展贡献不同，而且其中一方有着关键的作用，在分配股权时可适当提高其股权比重。

举个栗子：假设两人成立一家咨询公司，其中甲在行业内有非常大的影响力，主要的资源都是由甲带来的，此时股权比例就要适当的向甲偏重，在分配股权时可以不严格按照出资比例来进行。

同样，注册资本100万，甲出资30万，但是可以占股55%，乙出资70万，占股45%（具体比例可以双方协商）。

如某一方要求对公司有绝对的控制权，而另一方也同意作为辅助，则建议一方的持股要达到2/3以上（满足公司特别决议的要求）

3、期权池

如果创始人决定预留10%的股份用于未来股权激励，则在二人的股权之外可以预设期权池，该部分股份可以由双方共同提供，也可以由核心控制股东提供，期权池股份的表决权由核心控制股东掌控。

4、其他

除此之外，还可以采取动态股权结构、同股不同权的设计（如果可行的话）。

给出的具体信息太少，根据一般需要关注的要点，给你点建议。

两个人合伙，两个创始人的能力肯定是不一样的。如果你的公司是互联网公司，那持有技术的合伙人持大股比较好；如果你的公司更多需要的是人脉与资源，有资源的合伙人持大股更有利于公司的发展。个人建议，创业初期，大股东最好占到70%以上，对公司的长远发展以及后续的融资都有好处。

有的创业公司，大股东出资多，但是对公司业务经营一点都不懂，也一点都不管，就等着年底分红，这种创业公司肯定是长久不了的。做最累的工作，拿最少的钱，谁也干不下去。

创业初期，你的合伙人班子一般是不完善的，后续要一般是需要吸引新的人才进入合伙人团队的。而预留10%-20%的股权，对人才的吸引力无疑是巨大的，这部分股权可以先由大股东代持。

希望我的回答对你有所帮助。

如果只是两位创始人之间分配股权还算简单，出同样力的情况下就按出金比例分配就好，若是不出同样力的，要适当对出更多力的创始人倾斜。很典型的就是我目前的公司，正好也是两位创始人，但是这两个创始人是两个极端，就是一个只出金不出力，另一个只出力不出金，但是不是说不出金的那一个就没有股权了，虽然大股权在出金的手上，但是不出金的也是有比例的。

如果涉及到要给初创团队和员工分配股权，最好把三分之二的股权控制在创始人手上，剩余的三分之一按股权激励形式分配给团队和员工，随着公司的壮大，新近员工的增多，难免要再进行分配，这时候创始人最好确保自己手上有50%以上的股权，等发展到超大规模后再考虑进一步放低创始人手上的股权，就像华为，初创和发展期的企业还是控股点好。

除了单纯的考虑资金投入意外 建议两个人的股权比例首先最好不要平均分配 因为均分的模式在决策上对公司发展很不利 其次是小股东超过33%也要尽量避免 如果这样的话小股东对公司就会拥有一票否决权 在接下来就是小股东不要过少 比如95%对5% 这样的比例也要尽量避免 因为这样比较容易出现小股东员工化 大股东一家独大的情况。个人建议像类似两个人这样的情况 一般小股东不超过三分之一的股份 例如70%/30%或者75%/25%的股权结构模式 这样的话公司既有核心控制力的老板 并可以确保决策的效率

首先要搞清楚这个问题主要针对的是什么方面，如果是涉及到财产分割的话，那么公司的净资产是按照每个人的出资比例分割的，投入多的人当然要占有的股份多，股份是对出资额大小的数量衡量。这里有一个特别的情况，就是这两个创始人之间的关系，如果是夫妻的话，不论如何分配股权，到了需要进行财产分割的时候，还是会按照每人50%来分配，而不会看占有股份的多少

如果是为了以后公司的发展，那么最好能有一个人占有的股份多一些。这也是为了在公司发展中关键的选择时刻，不会因为两个人意见不同而错过最好的时机。

所以，选择和谁一起创业很重要。

这个问题问的比较模糊，例如，两位创始人是否均出资？两位创始人各负责公司运营的哪一块？是否需要预留股权池用作以后的股权激励？等等问题均影响股权比例的分配。

但是无论如何，在两个创始人得情况下，最好不要采用各50%的股权比例配置，这可能是最“烂”的股权比例配置，极容易形成股东会机制失灵，公司陷入“僵局”的局面！

我有一个比较好的方法，股权你持有67%，另外一个或者几个合伙人分33%，这样你有绝对的控股权，然后收益分红大家平均分，你的合伙人优先拿收益，优先回本，这样多方共赢

2. 同股不同权AB股设计如何在科创板落地

国有企业在融资过程中，如何通过股权结构设计，保持对公司的控制，又能最大程度地引入战略投资者释放经营管理权激活企业？这是通常要考虑的问题。对于需要多次融资的民营企业，实际控制人（可能是创始人）也会思索控制权如何才能不会旁落。那么具体如何做呢？理论基础和约束又是什么？

一、市场上常见的设计——AB股制度

AB股制度（双层股权结构制度），在美股、港股、科创板等市场适用。AB股制度下，发行的股票具有三个特点：股票分为两类，每股对应的投票权不同。公司发行的股票一般分为A类普通票和B类普通票。后者每股的投票权一般是前者的N倍（通常为10倍）。两种股票的持有人不同，持有A类普通股的一般是公众投资者，持有B类普通股的一般是创业者、高管、公司员工与早期投资人。两种股票不能随意转化。A类普通股的持有者无法将A类普通股变成B类普通股，而B类普通股经过一定的程序或者直接转让，自动转化为A类普通股。

以京东为例，京东的AB股制度设计如下：

京东普通股分为A类和B类两类，刘强东持B类，每1股拥有20票投票权；其他投资人持A类，每1股拥有1票投票权。A类上市交易，B类不上市交易。A类在任何时候均不可以转换为B类；B类可随时自由转换为A类。B类转让给非联属人士时，则自动转换成为A类。当刘强东不再担任京东董事兼CEO或其他特定情况时，其持有的所有B类将自动立即转换为等量的A类。A类及B类就所有呈交股东投票的事项一并投票。普通决议，出席的简单多数通过，特殊决议，出席的2/3通过。

二、小米集团的AB股架构设计

小米集团采用AB股架构，A类股拥有10票，B类股拥有1票投票权。雷军的31.41%股份中有20.51%的A类股，加上其10.9%的B类股，雷军的投票权达到了55.7%，再加上委托投票的2.2%，雷军实际拥有公司57.9%的投票权。这样一来，雷军的创始团队则拥有公司超过87.9%的投票权，可以决定公司重大事项和一般事项。

三、AB股设计如何在科创板落地？

在科创板IPO，发行人具有表决权差异安排的，应当符合市值及财务指标至少符合一项标准。公司章程关于表决权差异安排的规定应当符合相关要求，包括持有人资格、特别表决权股份拥有的表决权数量与普通股份拥有的表决权数量的比例安排、持有人所持特别表决权股份能够参与表决的股东大会事项范围、特别表决权股份锁定安排及转让限制、特别表决权股份与普通股份的转换情形等。

通过AB股制度的设计，对股份的收益权与表决权区别对待，分别设置，从而达到控制权最大限度的掌握在决策人的手中。特殊管理股产生于国有企业改革过程，主要分为“金股制”和“一股多权制”两种。然而，在对外披露的信息中，能够隐约看出人民网对铁血科技的总编辑有一票否决权、对编辑委员会的人选有较大影响力。通过控制铁血科技编辑委员会人选的方式，取代了特殊管理股的设置。

总结，AB股制度和特殊管理股制度在股权结构设计中各有优势，适用于不同性质和阶段的公司。企业在选择股权结构设计时，应充分考虑自身定位、行业特点、发展战略等因素，确保在引入外部资金的同时，保持对公司的有效控制，激发企业活力。

3. 手机公司注册：四人合伙创业怎么分利润与股权

创始团队来打开企业值钱体系，才能张开双臂拥抱资本，才能持续融入人才、资源、资金。以下根据各种假设，我提供给大家一个股权分配的工作思路和工作方法：
①假如公司注册资金人民币100万元，尽量不要大的注册资本金，减少创始股东出资义务，降低企业运营风险，建立系统防火墙。
②人才即资本，科技即资本，智库即资本。资金需要“人才+科技+智库”才能发挥最大价值。企业股权比按出资比例分配股权，只适合于资金驱动性的项目，其它类型项目如果按出资比例分配股权，忽略“人才+科技+智库”价值，十有八九必出大问题。
③假好出资40万元的创始股东是项目最核心人物，是团队的精神领袖，应当作为项目最核心的控制人，建议持有股权75%，按1股1元出资，总出资75万元，未来补足注册资本金人民币35万元。
④假如出资40万元和20万元的股东，虽然在公司工作，但工作岗位的重要性较为一般，可以分配10%和5%股权，按1股4元溢价出资投资，同时也对公司股权进行第一次定价。
⑤现在虽然尚未出资，但假如作为公司重要工作岗位合伙人，按1元1股出资投资，承诺未来出资人民币10万元，可以分配10%股权，末来工资或奖金等可逐步补充资本金。
⑥假如按上面方案，公司种子轮估值人民币400万元，公司实到资本金人民币100万元。资本公积金60--15=45万元转增股本，每股转增4.5股，总股本及公司注册资本金扩张到145万元，股东持股比例不变。
⑦公司经过前期一段时间运营后，可以按照大于400万元至5000万元不等投前估值，以每次5%~15%不等同比稀释股权，来不断吸收合伙人和资金资源，保持公司持续健康发展。
⑧至于公司收益分红，四个合伙人可另行协商方案，可以不一定按照股权比例来分配。比如全职工作的四个股东协商给予一定基本薪资外，公司收益可以按出资比例，给予优先分红，直到收回本金为止，然后按股权比例分红。也可创始股东和销售岗职股东，对标达成一定的运营目标后，才能按照股权比分红。
以上案例只是一种假设一种工作方法，并不是100%可实施的方案，所有方案最终取决于四个创始股东在公司的个人贡献和价值，因为在一个创始公司中，人才是最大的资本!掌握一定技术、科技、经营运营能为的人，才是企业未来健康发展的源源动力！查询热门公司注册信息请点击：南京公司注册，苏州公司注册，南昌公司注册
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4. 创业公司股权分配方案怎么才合理

公司初期股权分配，无非三个标准的综合：

1、出资比例；

2、能力和经验；

3、其他资源投入。如果有以下三个情况，建议综合考虑。可以将资金投入，作为一个盘子（例如，70%折算），其他情况具体协商。

1、市场资源，这个对一个公司起步和发展相对关键，如果有成熟的客情关系，或项目资源，或已经拿下项目，这个需要重新评估；

2、成熟的技术方案或产品。这个也需要重新评估，毕竟有了技术，一家公司的基础就建立起来了；

3、非资金以外的其他资源投入。

5. 如何设计合伙人和员工的股权激励方案（创业老板必须

在设计股权激励方案之初，很多企业并没有进行全面的思考，而是根据企业面临的几个突出人才管理问题决定是否做或者如何做？这无疑是补救式管理方式的延续，虽短期效率最优，但长期成本和风险却双高。作为涉及到公司的现金和控制权两大核心利益的股权激励，企业需要先想清楚再行动，用长远的眼光做利于长远的事。不是每家企业都能做股权激励，也不是每个股权激励方案都一样，先思而后行，才能铺就未来之路。具体要思考什么？我们按“企业需求—客户需求—资源现状—未来发展—达成共识”的逻辑梳理了企业需要先期思考的五个问题。

你清楚股权激励的目的吗？

针对第一个问题，不同背景的企业可以给出不同的答案，但都会落到“人”身上。总体来说我们可以将通俗意义上的目的分为吸引、留住和激活人才，但很多企业停留在了这一层面上，没有进一步的延伸。上述这些目标只能说是百米赛跑中70M的目标，那么终点的目标是什么？是通过提升员工的主观能动性，最终提升企业的业绩。在制定激励方案的时候，这个目标看似人人都知却常常被忽略，心怀70M的目标制定不出能达到100M的方案，所以制定方案前先把目标定长远。

你了解员工的真正需求吗？

把激励对象比作客户，如果公司想从客户身上获取价值从而达到最终目标，最基本的问题就是搞清楚客户需求是什么？首先我们需要明确的是大部分激励对象的最终需求绝对不是股权，而是良好的未来收益。股权对大多数激励对象来说只是一种保障，是由于员工与企业之间的不信任从而寻求法律意义上的保护的一种外在表现。当然，还有部分高层管理者的最终需求是经营权和外界对自身的认同感，所以差异化对待不同人群的激励需求是原则性的思路。针对不同激励对象的需求，我们如何合理的满足？对于长期收益需求的激励对象，我们采取的方式是合理的将实股的各项的权利分离，还是将虚股做实？针对有经营权需求的激励对象时，我们如何拿捏好股权与控制权的关系，这类问题还有可以延伸很多，但明确需求是关键的环节。最后，激励对象还有一个关键的过程性需求：公平性，这点也需要我们在进行分配时特别注意。明确了客户需求之后，下面就需要回到企业自身去思考企业的资源是否可以满足客户的需求？

你能给员工多少股份？

说到股权的问题，创业公司是最好的例子。对于一个科技型初创企业来说，初期企业最想要激励的人员无疑时是技术人员，但等到产品有一定市场，企业才发现销售是最重要的人员，后期规模逐步扩大，财务等职能的重要性突出，这时候企业的核心人员属性又发生了变化。如果我们各个阶段实施股权激励时只关注当前，那么最后的股权肯定不够分从而威胁创始人的控制权。每个企业都有各自的发展阶段，每个阶段的人员需求是不同的。对于股权激励来说，企业发展阶段对其的影响远远大于行业要素的影响，所以每个阶段的股权规划一定要为接下来的发展阶段留出相应的合理空间。要从股权标的的储备量上看看企业有多少资源，能拿出多少资源满足员工的需求。

你准备用什么钱激励员工？

巧妇难为无米之炊，如果企业现在没有现金流，可预见的未来也没有，那么这个股权激励即使执行也注定是失败且毫无意义。我们认为股权激励收益有很多种：未来创造的“多出来”的钱、大家一起努力得来的钱、企业快速发展带来的钱、未来资本市场认可的钱等。当聚焦于收益来源的时候，股权激励的钱只有两种：内钱和外钱。这两种钱中，都包含了一定的时间要素，所以企业要考虑我现在能给出多少内钱和外钱，未来我该怎么利用好内钱和外钱。外钱因其收益巨大一直是激励对象比较关注的点，特别对于拟上市公司的激励对象来说，外钱更代表了巨额收益。企业需要想清楚如何规划好现在的两种钱和未来的两种钱，只有企业想的清楚才能有激励效果，同时才能规避一些风险。

你能让员工看到希望吗？

很多企业在设计股权激励方案时，更关注机制的设立，而容易忽略一些软性因素的影响：员工对企业的良好预期、员工对于未来收益的感知度、员工对于股权激励目标的明确度等等。这些软性因素是实施股权激励的基础，做的好与坏直接决定激励的成与败。在做股权激励前，企业首先需要帮员工建立起对企业的良好预期，只有对未来有希望，面向未来的股权激励才有存在的意义。方案设计中要充分利用好员工的良好预期，设计合理的方案。完成后更要明确告知激励对象未来努力的方向和路径，并通过收益测算让其感知到达成目标后的收益。股权激励方案只是一个躯壳，激励文化才是有温度的血液，只有两者的充分结合，才能达到良好的激励效果。

总结

我们在设计前期按如此的逻辑顺序抛出问题，就是想让企业回归到商业的本质从需求与供给的角度去思考股权激励。上述几个问题只是有关是否做股权激励，以及大体如何做的概括性问题。要想真正有一个初步的思路，需要考虑的问题还有很多，但任何有关股权激励的问题，都可以用三个方面来总结：业务、人员和资本，后两者围绕前者进行匹配，在方案设计前期把握住这三个方面，就把握了后期方案的正确方向。还是那句话：股权激励，先思而后行，才能铺就未来之路。

6. 股权架构的类型和设计思路【干货】

股权架构设计对创业公司的重要性及作用在于明确合伙人的权利、责任与利益，促进稳定发展，为融资提供便利。股权结构不仅影响公司控制权，还关乎进入资本市场的条件。因此，设计股权架构时需考虑如何合理获取企业发展所需资源，实现企业与各利益相关者的共赢。

股权结构由股份公司总股本中不同性质股份的比例及其相互关系组成，反映了股东的权益及责任。股权结构是公司治理结构的基础，其形式决定了企业组织结构、治理结构及行为绩效。在全球化与科技驱动下，股权结构中资本、资源、技术、市场、管理等比重发生变化，人力资本日益重要，企业命运与知识资本紧密相连。

股权架构的类型主要有三种：一元股权架构、二元股权架构与4×4股权架构。一元架构简单，但需注意避免僵局问题，尤其是特定股权比例组合；二元架构通过不等比例安排，满足特定需求，如创始人与投资者的权力分离；4×4架构则分为创始人、合伙人、员工与投资人四类，全面考虑各方需求。

在设计4×4股权架构时，应首先明确企业类型与核心资源需求，分析资源提供者与企业现有资源，以及未来所需资源。对于投资人，偏好股权非平均主义，偏重创始人股权，考虑股权调整预留空间，并偏好明显梯度结构；对于创始人，确保控制权与股权稀释策略；对于合伙人，挑选互补资源提供者，设置股权成熟与回购机制；对于员工，考虑股权激励与薪酬策略，避免对所有员工进行激励。

最后，设计股权架构后需进行检验，确保不存在平分股权问题，利益结构合理，股权分配与贡献正相关，涉及的公司章程与协议已调整，与投资者约定退出机制，成熟机制细则已明确。

7. 股权分配不公，如何调整股权

创业企业的三大关键要素：人力（团队）、资金、资源，相对应的三股分别称之为人力股、资金股、资源股，这三种股必须弄清楚，才知道如何设计或调整公司的整体股权架构。

3.资源股

资源股的评估规则是按约定兑现了多少内容，兑现多少股权；资源再多，没兑现，对公司没有产生实际价值，资源是没什么任何实际意义。资源股是许多创业公司没有明确列出，却事实上大量存在的一个类别。

不可否认，一部分创业公司的资源股名符其实，为创业公司的成长提供了不可或缺的支持与帮助。然而，有些创业公司，资源股却成为说不出的痛，自认倒霉，“就算交了学费”。不可忽视的事实是，资源股成为社会上忽悠大师，拿着股权，却没实际贡献。

作者：Carina ，纽交所上市金融集团创业教育负责人，英国托尼博赞思维导图认证管理师，罗辑思维得到脑图签约作者。微信公众号：本来时间（jiuyaoruci）