hr为什么要学习股权
㈠ HR部门在股权激励中应该起什么作用
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㈡ HR应了解哪些相关财务知识
三张表是核心
三张表：利润表、资产负债表、现金流量表
企业的所有业务和经营活动都可以反映在财务的三张报表中，这是一切的基础，如何从这三张表中理解业务的来龙去脉，在这里就不仅要看数字，还要看数字背后的东西。
1.利润表：利润是被什么所决定的
一个点：销售收入，要明白销售收入在什么时候开始计算决定了利润的多少。
二变量：成本和费用，哪项属于成本，哪项属于费用。不要傻傻分不清楚。
三利润：为何HR为业务部门辛苦做的净利润指标，在业务老大面前一文不值呢？因为HR没有搞清楚真实的利润从何而来，被什么所决定。
2.资产负债表：资产=负债+所有者权益
资产：这个类型很多，不同的公司，资产组成也是不同的，所以首先你要明白哪些是资产。
负债：负债是资金结构，意味着经营风险，但也说明企业在快速发展，因为恰当的举债会产生杠杆效应，这时HR要应势而动，加快人才梯队建设。
所有者权益：所有者权益是股东价值最大的化体现，也是HR理解绩效考核的终极目标所在。其实上市公司是否增发股票、央企的EVA考核都与此有关。
轻资产公司：HR经常可能听到轻资产公司，就是指无形资产要远大于有形资产的公司（专利等），而这又与企业的研发构成息息相关。
3.现金流量表：抓住每个”来源分析“
如何避免现金流断裂，是业务与财务最关心问题。HR的每一笔投入产出（ROI），都可以在这里找到印证；同时也是HR数据量化，提升自身价值的起点。
一般投资机构更加看重现金流量表（因为作假难度高啊），现金流量表也被誉为企业是否健康运行的标志。
关键要抓住每一种现金来源，因为这些都代表了现金提供方对你企业运行的态度，也进一步表征了你的企业的生产运营状况。
成本费用与税务
所有HR分清分清楚：成本和费用的关系。
成本是要和收入配比结转的，费用是当期发生的，两者不是一回事（所以个人借款挂账的情况，其实是对公司资源的占用）
税务实际上是非常专业的知识。
很多财务人员都不见得懂多少，但是很多HR可能都会有一定的了解，因为我们工资都要交税嘛。就比如：年终奖个税筹划和高管个税筹划是HR部门创造价值的途径之一，而股权激励的纳税筹划又是HR制定长期激励计划时绕不过去的坎。
学习税务的小技巧：查查公司的综合税负，再问问别人家的，有了比较再问原因，多少就能心中有数了。当然和税务局相关人员多打打交道也是个办法，但人家能主动和你说多少就不好说了，嘿嘿。
必懂知识
1、货币资金：
我们不仅要看余额，还要看发生额，每个月现金的流入流出情况对HR来了解业务是至关重要的。
2、应付职工薪酬：
这时归口到HR部门最大的开支。老板经常要求HR部门要“降本提效”，即HR的人工成本分析与控制。
3、固定资产：
大家别看固定资产金额比较大，其实不要太放在眼里，只要让管理部门做好登记，不要让资产闲置浪费就行了。这个比较简单吧。
4、预算管理：
这个非常非常重要，业务报费用合不合理其实财务很难把关，如果没有预算，一切就会一团乱，所以我们HR一定要做好预算的口子，有预算就有了依据，无形中就多了一道关口。
5、内部控制：
内控的核心就规范化、流程化，一切都要按制度来。这个我们HR最擅长。
但是实际上在应用的时候，务必要注意：分工要科学，一人为私，两人为公，部门之间，要能通力合作又要相互牵制。这才是内部控制的最佳状态。
总结
1、只会花钱的HR是很难获得老板信任的，高段位的HR会给老板明确地分析出花钱和挣钱的关系，把人力资源工作从成本表做向利润表。
2、每一家公司都是一个复杂系统，系统内部每一个元素都互相联系，了解必要的财务知识，并由此判断公司接下来可能的业务进展策略，是HR获得业务部门的认同，以及深刻理解老板的决策处境并与之同频的关键一步。
3、在公司发生战略调整的时候，不懂得财务与业务的HR是很难给出切合公司实际的方案的，而HR对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性就提高一分，对于公司的价值贡献就大一分，今后在市场中也就更值钱。
㈢ 如何看待HR转型跟HR以后的职业规划
作为一个猎头每天都要和不同的HR打交道，既要和HR搞好关系，因为他们是我的客户，同时HR也是我的候选人。在我看来，负责招聘的HR很少有专业能力很好的，他们大部分的做法是按照老板或业务部门的要求像二传手一样，把需求传达给猎头，但是对于公司的业务流程以及产品优势等，HR并不能交代清楚，对于招聘的职位到底来解决什么问题，以及职位的绩效要求，特别是针对管理类的职位，十个负责招聘的起码八个说不清楚，甚至有些HRD也说不清楚。但另一方面，HR不好做，HRD更不好做，民营企业的HRD特别不好做。招聘网站有些HRD的简历，从去年更新到今年，或是又听说某个很牛的HR高管空降民企没多久就离职了，也听到很多知名的HR大佬都转做乙方或创业，有些是谋求更大的发展，但更多的是不得已而为之，HR的职业生涯似乎大多并不如意。看总经理级别的简历，有营销、运营、以及一样喜欢讲专业性的财务出身的，这些职业的人群创业成功的例子也有不少，但几乎很少听说HR做到公司一把手的，更是很少听说HR创业成功的（不算HR相关产业）。就连很多HR工作相关的公司，就拿和招聘相关的产品说吧，如猎聘、领英、拉勾，这些HR天天在用的产品却都不是HR从业者创建的。HR这个常常谈战略、文化、组织能力的职业，相比其他，似乎有些逊色。
一、为什么HR职业生涯大多不如意在这里我不用成功这样字眼，因为每个人对成功的定义不同，但这个工作你觉得快乐吗？大部分HR都缺乏幸福感。在朋友圈做过一个调研，如果可以重来，你是否还愿意选择做HR，大概有二十多人回应，但几乎所有的HR都不愿意再选择做HR这个职业。我不去展开其中缘由，但是每个人字里行间流露出来的是一种深深的无奈。究其根源，HR从业者专业能力的缺失，狭隘的视野，保守的心态可能是导致目前HR职业状态的根本原因。
1、取舍与权衡。我们都希望工作稳定，收入丰厚，工作有成就感，但有时候我们并不知道我们自己要什么，或者说在不能同时获得的时候，我们到底该怎么选择。如果你没那么牛逼，我们可能需要有所取舍，如果只能选一样，是稳定重要，还是收入重要，还是成就感重要，还是生活的平衡重要。如果你是刚入职场的HR，不知道自己要什么，没关系，你可以在工作和生活中边体验边思考。如果你已经做了很久的HR，甚至已经做到了HRD/HRVP这样的职位，你还是什么都想要，但生活的现状不能满足你所有的需要，你必须思考一下，什么才是你真正的需要，怎样的工作会比较快乐。你需要在薪酬与稳定；薪酬与生活；薪酬与成就感、与尊严之间做一些取舍。不仅了解自己的需要，对自己清晰的定位，知道自己的优势和短板，还要具备换位思考的能力，思考我们能做什么，能给企业带来怎样的价值。只有懂得取舍，学会权衡，才能知道选择怎样的企业，未来的路走才会走得更长远。
2、千里马难辨伯乐。HR常常不知道如何选择雇主。遇到过一些HR求职，公司规模小不去、公司规模大的新业务板块不去、互联网金融行业不去，互联网行业不到C轮阶段的不去，直到最后还是选择了一家薪酬还说得过去的企业,但往往没多久又离职了，或是觉得怕简历难看，不得不先熬着，如此循环往复形成怪圈。看来有些HR真正追求不是个人价值，工作的成就感，更多的是换工作的时候简历可以变得好看些，企业越大人数越多薪酬越高，则未来谈薪的砝码可以增加。在他们看来，在大的企业人际关系复杂，很多事情推动又很难，因此非常纠结。但是中小公司企业规模小，简历背景不好看，老板可能也不好说话，人员流动性大，风险太高。如果是真正想创造价值，其实在中小企业的发展阶段甚至创业阶段，文化的树立也好，人才培养体系也好，各种激励措施也好，相对大企业来说比较容易推进。因为人少，大家心比较齐，有共同的目标，学习的意愿比较强烈，还没有形成固化的思维方式，还没有形成利益团体，HR工作的推进和体系的建立相比大企业来说反而可能有优势，顾忌也没那么多。如果你真的追求工作的成就感，不在乎是大企业还是小企业，关键是具不具备这样的眼光，去识别一个有潜力的企业，识别这样的团队，以及团队的领导者。就像蔡崇信这样的能力和魄力去选择一个当时还很小的阿里巴巴。HR不具备对企业的判断能力似乎可以理解，HR不是财务出身不是风投，缺乏判断企业经营状况的专业能力，再说的确很多问题你不入职是不会清楚的。但是起码我们可以问一问企业是做什么的，客户是谁，企业的优势是什么，商业模式是怎样的，在行业中的地位如何。你是否在选择前或者面试前去收集各种信息，然后罗列出问题，在面试中看看企业是怎么回答的，这些回答你是否会认同。如果企业的产品是民用的，考虑一下如果我是消费者我会不会买这个产品。另外，你可以去通过招聘网站、社交软件和原来离职的员工沟通，了解一下离职的原因，了解公司的文化。这些信息不一定都是准确的，但是学习收集信息、判断信息是非常重要的，不仅能提升个人的能力，也真正表明你要的不仅是一份工作，而是投资自己的未来。HR不具备对老板和对工作的判断能力。很多HR都会抱怨自己的企业不重视HR工作，似乎千里马总是难遇伯乐。我们且不去判断企业是否重视HR工作，但我们自己首先要学会找自己的伯乐，要学会判断这个公司是否适合自己，我能不能做。选择和努力一样重要，缺一不可。老板招募HRD，是希望来帮助他解决某些问题，常常听说的是企业需要建立人力资源的体系，绩效管理的体系等，但是为什么要建立这些体系，希望解决哪些问题，这些问题的解决涉及哪些因素，是找一个HRD就能解决的吗？解决这些问题需要多方面的努力，HRD的专业能力只是其中一方面，公司的股权结构，老板对问题的认知，老板的价值观，如果是重要的变革老板的魄力和勇气，这些都决定了你的工作最终是否能成功。如果你真的专业，对于人力资源项目是否可以成功推行的关键要素应该很清晰。做这些事情，你的主张是什么，你的价值观是怎样的，是否和老板一致，是否可以协调，老板是否有很强的意愿，我需要哪些支持，这些都需要在面试环节尽量和老板沟通清楚。如果有可能向老板申请做一下相关的调研，一方面增加对企业的了解，对老板和团队的了解，另一方面对于是否可以成功的解决企业的问题可以有一个基本的预判。说到底怎么选择一家公司选择自己的老板，取决于这个HR的思路、价值观、他的魄力、他的专业、他对自我和对他人的认知。
3、专业上的短板。HR的专业能力相比过去，见识广了，知道的概念和名词多了，但实质的能力却没有多大的提升。接触过很多的HRD，大部分对自己的专业很自信，觉得专业都不是问题，但实际上，有些HRD连简历都写不好，我们看到的简历大多描述的是工作职责，而非工作业绩，至于说自己能建这个体系那个体系。其实自己都心知肚明，有几家HR的体系是真正做的很好，运作比较成熟的，是提升了敬业度，还是产出了优秀的继任者，手指掰开算算，应该都能数的过来。
HR专业能力的缺失还体现在很多HRD没有工作的策略，不具备组织诊断能力。我记得原富士康的总裁TERRY说，职业经理人最重要的能力是看到事物本质的能力，这是老板请你的价值。但实际上目前很多的HRD缺乏历练的机会，也没有真正主导过一些人力资源项目的实施，还是割裂的看待各个模块之间的关系，没有整体的工作思路和策略；或是流行什么做什么，老板说什么好就去做什么，从KPI到BSC到OKR，从OD到BP，从华为的任职资格体系到阿里巴巴的政委体系，但是学成功的凤毛麟角。这固然有老板层面的问题，但作为HRD你看清了这些工具的本质吗？你有明白老板要这些背后真正的诉求吗？你有告诉老板做这些的必要条件吗？作为HRD应该从人力资源的角度诊断组织的核心问题是什么，基于这些问题我们的具体的策略是怎样的，先做什么，后做什么，需要多少周期，分别解决什么问题，需要老板和相关负责人怎样的支持，用什么样的措施来保障项目的实施。作为HR的负责人，在专业上可以缺一些具体的技术，但是对于问题的判断，工作的思路和策略，是考验你是否合格的重要标志。
不具备识别人才，特别是识别高潜人才的能力，是目前HR普遍缺失的能力。公司的HRD/CHO/HRVP等HR的第一负责人，最重要的职能之一应该是帮助公司选拔优秀人才，但是因为自身的视野、经历、专业度等问题，HR还不具备选拔高级人才以及潜力人才的能力，在这方面老板群体虽然没有受过专业的训练，但是因为视野开阔、历练颇多、见多识广，总体来说对人的判断综合能力是优于HR群体。很多HR还是看企业背景、学历、资历、稳定性的多，对于不是大公司背景，资历不够但有一定潜质的人才不具备识别的能力，或是不敢冒这样的风险。HR要具备宣传愿景，识别人才的优势，管理人才风险的能力。这样公司的招聘工作，人才发展工作才有可能做好。做一盘好的菜，首先要有好的食材，食材不好，菜是一定做不好的，选才比发展重要的多。
二、HR需要的核心能力
1、专业能力。作为一个HR，我们还是要不断提高我们的专业能力，以上不管是对公司对老板的判断，还是工作中推进各种项目，建立体系，专业是基础。作为HRD和HRM的区别在于，HRD是策略层面，HRM是实施层面，要具备策略性的工作思路，首先要在各个模块有扎实的功底，不可能所有模块都做的很精通，但是每个模块的重点，怎样这个模块才算做好才算真正有效，要具备判断能力，如果没有这样的判断能力，说能整合六大模块，形成自己的策略是不太可能的，因为你还不具备把问题看到本质的能力。
2、业务敏锐度。这是一个共识的问题，但是怎样了解业务，却是个难题。我觉得首先要搞清楚公司的产品、客户、商业模式、核心竞争力、商业壁垒，这些可以网络，可以和公司的人聊，可以在面试的时候和候选人聊，没吃过猪肉起码见过猪跑；其次搞明白整个业务价值链的流程是怎样的，但是我经常遇到很多HRD连公司的业务流程也说不清楚；
第三遇到问题可以问问自己，如果我是经营者，我怎么做；第四，试着站在消费者的角度来判断，我是否认可这样的产品或服务，如果我是消费者我的需求会是什么，我会需要怎样的产品，我会不会买公司的产品。我想如果我们都尝试用不同的角度来思考经营的问题，并不断的和公司业务部门的同事多沟通，一定是会越来越了解业务的需求，最终你的人力资源方案也会越来越贴近业务的需要。
3、对人的认知。缺乏对人的认知，会导致很多人力资源方案执行上的偏差。很多项目不成功问题不是在方案本身，而是在推进和落实阶段的问题。在推进过程中，最重要的是和不同的人沟通，让别人能认同你，接受你，你的方案才能推行下去。很多很牛的HR大佬，不缺专业技能，输在对人的认知上，输在未站在对方的角度考虑问题上，输在沟通上，输在耐力、输在魄力。
缺乏对人的认知，势必导致缺乏激励和管理的艺术。既然我们做的工作是人力资源，“人力”如何变成“资源”，其中最重要的技能是“激励”，是如何用好人才的艺术。HR最核心的工作是找到合适的人，激发他的潜能，让其发挥其长处，为公司创造价值，同时能帮助其成长，提高其满意度。如果缺乏对人的理解，不具备同理心，发现员工的优势以及用好员工的优势是很难的。这需要我们真诚的沟通，去设身处地地理解别人。在这里，HR是伯乐。不仅自己做伯乐，同时还要去影响你的老板、业务领导去提升个人的领导力，整个公司的人力资源水平才会提高，因此HR还要承担顾问、导师、教练的职责。
任何的职业生涯，说到底是一场自我的修炼。常听人说做HR需要很高的情商，我不太认可这样的说法，各种所谓的沟通技能和为人处世的圆通都不如坦诚的沟通、秉承企业与员工双赢的价值观来的重要。除了专业能力、真诚的沟通、双赢的价值观外，需要自我修炼的软技能，才是一个HR成功与否最核心的能力。这些修炼包括积极的心态、面对困难的勇气、对自我的认知、对他人的理解的能力等。
三、HR的使命和出路
现代的雇佣关系早已摆脱了过去员工终生服务一家企业的情况，竞争的加剧导致诚信的缺失，企业和员工都更关注短期利益，没人愿意投资于长期关系。在这样的环境下，因为各种内部外部原因，难以在短期有所建树的HR，特别是HRD这样的职位2-3年就会换一次，甚至听到过有些民营企业一年换几个HRD的事情，大部分老板对HRD并不满意，HRD似乎成了高危职业。年轻还可以经常跳槽，如果年龄过了四十，还有多少跳槽的资本呢。如果做好HR，我们需要的是拓宽视野、提升能力、修炼心态，这些在上文中已经做了相应的描述，为了HR职业的良性发展，那我们还需要做什么。
没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业，没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业，无法投资于未来的企业就是开始走向灭亡的企业。作为HR其实肩负着重要的使命，即便没有终生雇佣的概念，在合同期内秉承双赢的思维，去构建企业与员工的彼此承诺，彼此信任的关系。这是未来人力资源工作良性发展的土壤，在这样的土壤下人才发展、企业文化、敬业度建设这些人力资源项目才会生根发芽。企业的发展，需要去构建建立在诚信、契约精神上的雇佣关系，需要有使命感的HR为之而奋斗，这是企业可持续发展的希望。
HR需要用一身正气，用自己的勇气和决心，用自己的专业去赢得社会的尊重。
HR需要团结起来,以集体的力量去影响老板群体，去帮助每一个为使命而奋斗的HR。
最后，我们谈谈除了做HR，我们还可以做什么。
在职业环境并不好的情况下，很多HR开始转向乙方的工作。和HR相关的是猎头、培训、咨询、人事外包等工作，但又与企业的工作内容有所差异。做猎头你需要不断的积累你的人才库，这不是一朝一夕的；做培训，你需要有自己的核心课程，不仅传授知识和经验，引导的技术、教练的技术，这些都需要很深的功底；做咨询，需要不断的积累项目经验，不仅要学习各种方法论，为了贴近需求，更要了解业务，还要懂得如何和客户沟通，可能还需要经常出差。这些都是需要你提前规划和积累的，以上这些，你都准备好了吗？
不管是在企业做HR，还是未来做乙方，在目前合同制的劳动关系下，你几乎不可能只在一家企业工作，甚至你也会选择创业。每个人可能兼有多个角色，招聘者通过看简历看平台看公司背景会逐步转变为看你的个人品牌，你的个人品牌不仅看你的工作经历，还包括你的人脉圈、社会角色、个人作品以及你其他的事业等，你必须考虑如何打造自己的个人品牌，如何积累相应的人脉，甲方或乙方都是你的平台而已，平台不是你的，但你的品牌是你自己的。思考如何打造你的个人品牌，而不是依赖某个平台，这是我们每个人要做的事情，可以借助平台的力量，但不是依赖，每个人的路才会走得更好。
㈣ HR如何实现有效的员工激励
1.思想沟通与认可激励。人性最深刻的需要就是希望别人对自已加以赏识。心理学家研究发现，一个得不到上司肯定的员工仅能发挥其能力的20%左右，而当他得到上司的表扬后，其能力可以增长原来3-5倍。所谓“赠人金银莫如送人良言”，肯定和赞美都是对员工的认同，都是正向强化的激励，员工感觉自已得到认可后，会努力要求自已做得更好。在集团各项建设中，重视搭建沟通的平台。例如，集团领导建立常态化联系基层工作机制，定期听取基层意见，并根据交流中提出的意见抓好改进落实；工会每年开展提案征集活动，听取职工的创新创意点子；根据青年多的特点，团组织开通了青年议事厅互动平台、团员青年微信群、微信公众号等互动平台，让青年们利用在线议事沟通、发表意见。而且，年终表彰会上专门对好的意见建议的提出者给予上台表彰，多形式地满足员工表达意见的需要，并加以认可。
2.宣传教育与培训激励。职业发展是人生大事，企业能够给予指导，并且帮助员工快速适应岗位需要，实现自己价值，那么员工就会为企业尽自己最大的努力。宣传教育与培训不仅是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。集团党委建立了三级培训机制，组建内训师队伍，通过内外训结合的的形式，帮助新入职员工快速融入岗位，增设“书籍推荐”、“交流互动”等专栏，为全体员工有目的、有方向的自学提供指引。同时，开展“大学习、大讨论”、读书分享会等活动，营造良好氛围，激励员工学习成长。
3.思想目标与考核激励。组织没有明确的目标就永远不会到达成功的彼岸，职工没有明确的思想目标就不知道需要他们做出哪些行为和努力。通过设置清晰且充满意义的目标，会让员工心中充满力量，有效诱发和激励员工的积极思想行为。任何一个员工都有自已所期望的思想目标，组织应将员工个人期望的思想目标和企业规划紧密结合在一起，让员工和企业共同发展。目标激励能够把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起，从而满足其为之奋斗的动力。例如，公司党委实施党建责任制和党风廉政责任制考核目标，与党支部层层签订，层层分解；每年年初党支部制订组织目标，与党员签订考核个人目标和承诺书，年终实施三维评议，并辅以绩效考核，适当调重绩效考核权重，让员工可以看到，只要自已达到相应的要求，就会得到相应的奖励。同时，薪酬体系向员工展现出了晋升通道。没有一个员工希望自己当一辈子的普通员工，晋升对员工是一种肯定和鼓励，提高待遇会让员工思想上获得满足感。 4.学习榜样激励。榜样的力量是无穷的，为员工树立的思想和行为标杆会有很强的激励作用，特别是党委领导以身作则的激励作用。党委领导的言行为员工起到很强的示范作用，他们身先士卒，带头去做，员工才会跟随。一位受信任、影响力大的榜样，能够赢得员工的心，激励大家像他一样勇往直前。集团党委开展“学典型、育典型、促发展”活动，旨在园区服务、技术创新、市场开拓等方向上培育爱岗敬业的党员模范团队，激发基层党组织和广大党员的积极性、主动性、创造性，并通过开展以“团队力量 有你有我”的主题活动，寻找发现身边的优秀员工及优秀爱岗敬业、创新服务、勇于担当等的感人事迹，进一步扩大先进典型的影响带动作用。
5.思想竞争激励。要建立良性的竞争机制。为了赢得竞争，参与竞争的人会爆发更高的能量，产生更多的创造力和学习动力。竞争是一种积极的、健康的、向上的引导和激励，也是一种“鲇鱼效应”。集团党委坚持以“把党员培养成骨干，把骨干培养成党员”为宗旨，旨在形成竞争，将最优秀、最具有模范带动作用的员工吸收到党员队伍中来。同时，在聘任干部和后备干部培养工作上，严格选拔任用流程，规范年度考核和任期考核工作，形成“能者上，庸者下”的选人用人机制，形成良好的竞争氛围，较好调动员工创先争优的意识，增强组织活力。
6.思想感情激励。“攻城为下，攻心为上”，感情投资是比物质刺激更有效的激励。领导与员工之间的感情联系、思想沟通、真诚关爱，具有极大的激励作用，是最直接的一种激励。领导要对员工诚挚关心和爱护，多从员工的角度来想问题，理解员工的需要，急其所急，员工内心会心存感激，会更尽心尽力地工作。长此以往，员工会产生“归属感”，产生“亲密感”，会愿意发挥潜能，自觉地将组织目标认同为自已的目标。感情激励，换来的是员工对企业的忠心，赢得的是凝聚力和向心力。
㈤ 关于金融、股票、HR求大神指点
怎么说呢？金融本来就不简单，从考研金融那么高的分就看得出来，股票更是水深的很。
第一个比较专业，入门比较高，给员工讲，不知道你那些员工专业素养怎么样？要是有个基础的话，你就不好糊弄了。建议你找本个人研究金融创新理论的书，把主要概念和理论记下来。形成一个大的框架，然后自己再往里边填东西。
第二个看似谁都可以炒股，但是里边门道很多很多，市面上的书都是出来的跳梁小丑，真正的技术都是视若珍宝，就像自己废了很多年修炼的武功样，不会轻易告诉别人。但是这个里边水分大，你恶补一下，自由发挥应该是没什么问题的。
㈥ HR主管如何提高影响力
1．提高自身动机与专业素养。在职业场合上真才实学所带来的自信最为重要，学习特别是系统化的学习是成为称职HR主管的第一要务，并且在工作中不断地实践与总结，将知识与经验加以整合，总结出个人独到的见解。
2．熟悉各种人力资源管理工具。传统人事管理中的工具相当有限，现代化的HR已经发展出许多强而有力的工具，当然不是所有工具都适用，要有良好的鉴别能力，加以挑选应用。这些工具分为岗位评鉴、选、训、考、用、留、薪资福利、劳资关系、组织规划、组织发展等十类，约有两百种工具可以应用。
3．认真研究企业的战略课题。每个企业都是独一无二的，企业发展的历史背景，所在地、资源、经营者理念、股权型态与结构、行业、产品复杂度……所以遭遇的课题都不同，想用一种模版解决问题是不现实的，特别人的问题极为敏感，所以要深刻地了解企业，方能提出具有针对性的方案来服务企业。
4．做好沟通与内部营销工作。人力资源工作就是与人打交道，没有得到上层、其它部门主管或是员工的认可，一定会以失败告终，所以HR主管必须花费极大心力进行内部沟通工作，并树立HR部门在企业内部的品牌与影响力。
5．有效整合与运用组织资源。大多数HR功能无法单靠部门内人员处理，例如招聘需要各部门主管参与面谈，培训需要各部门配合提出需要积极参与，考核指针的制订需要高度的讨论、考核的执行需要主管的认真参与、员工激励、领导风格、企业文化宣导、培训的落实、政策的宣导，都需要藉由其他人实施，所以HR部门的工作要做好，需要大量的运用各部门人力，但如何使其它欣然接受，并主动配合，这是一门极高的学问。
再给你说通俗版的
一、争取老板的支持
要发挥影响力，最重要的是我们要获得老板的赏识及信赖，因为借由老板的支持作后盾，对其他经理及同事的影响会更有力量。可运用下列几种方式：
1.帮老板处理一些棘手的问题
要取得老板的信任及重视，就要帮老板处理一些棘手的问题，例如劳动纠纷、“刺头”员工的处理等。
2. 站在老板或公司的角度去思考
由于人力资源管理对企业的贡献目前还很难量化，招聘、培训等都是花钱的事，效果却不能立即看到。因此，我们要善于站在老板或公司的角度去思考问题，做到既能完成预定的活动，又让老板满意。
3.要将功劳归功于老板
我们不但要会做事，也要懂得做人。要获得老板的信任，就要懂得谦让，要将一切功劳及成就归功于老板。
二、有效的沟通
1. 知己知彼
要做到知己知彼，一是要及时掌握员工动向，了解员工的想法，抓住员工的心，这样才能提出比较适当的做法，获得较多的支持。
2.以数据作为沟通的基础
论理在企业内是一种常用的沟通方式，而提出有力的数据作佐证则是最好的一种论理方式。
3. 掌握充分的信息
信息越充分，越能对决策判断有所帮助
4. 掌握小团体中的关键人物
尊重小团体中关键人物的意见及想法，是沟通及疏导阻力的法宝
三、获取信任
1.快速响应对方的建议
要获得别人的信任，第一个步骤就是要快速响应对方的建议，因为这可以反映出个人的能力及办事的效率，以建立起良好的口碑及信赖感。
2. 展现个人能力
我们本身的能力至关重要，所以要抓住机会充分展现个人的能力，在同事及员工中树立威信
3. 尊重与信任员工
根据双因素理论，受到尊重及信任是激励因素，而非保健因素
四、对组织提出策略性建议
1. 对组织变革扮演咨询顾问的角色
我们要主动提供信息、把握先机.
五、借力使力
1. 援引外界专家建议
2. 发挥培训的功效
培训是人力资源开发中的一项重要活动,通过培训的机会，激发大家去学习，进而去影响大家的想法及行为
六、创造额外价值
1. 吸收营销观念，主动提供服务
我们可以将营销的4P观念引入，然后与人力资源的功能作结合
2. 主动承担组织中知识管理的责任
随着组织专业化的兴起，企业开始注意组织中知识的储存、分享、转移、活化等问题。主动承担组织中知识管理的重大责任,可以帮助老板或同事快速获得正确的信息，做出有效的决策，从而也可以提高自己的影响力。
七、强势作为
虽然人力资源部在企业内是属于服务支持单位，但是为了提升公司的竞争力 在面对会造成不良影响的冲击时，我们应当挺身而出、据理力争。尤其是有充分的数据.来支持其作法时，更应当表现出较强势，以提升自身的影响力
㈦ HR为什么要了解业务
HR最被业务部门诟病的是不了解业务。那么HR为了更好的提升自己，必须要尝试学习有关业务的知识。
这些年人力资源专业学者创造了不少概念，比如战略人力资源管理、组织发展、尤里奇的人力资源管理的四个角色，以及被发扬光大的HRBP等。经过多年努力好不容易感觉和业务部门近乎些了，忽然查兰大师又提出分拆人力资源部，甚至取消人力资源部的论调一再出现。同样是职能部门的财务部好像从来不存在类似烦恼，没有听说其强调自己是战略财务部门或者财务BP，凭什么只有HR这么郁闷呢?
既然革命尚未成功，HR还是要继续努力，我们需要尝试学习业务。如果不是从事HRBP，作为普通HR到底应该如何学习业务呢。简单来讲我们可以从四个方面着手了解：行业状况、赢利模式、核心流程、变革影响。
一、行业状况。作为HR不需要成为投资专家，不需要把行业翻个底朝天，只需要根据自我需求了解必要的信息。这些信息包括：1、产业链是怎么样的，具体到一个公司你的上游是什么客户，下游是什么客户，他们是做什么的。比如一个汽车零配件公司，上游可能是注塑厂，这类厂很多，也就意味着我们有较强的议价能力，下游是整车厂，很大的企业，也就是我们缺乏溢价能力。2、同行有哪些，可以分为哪些类群体，划分维度是什么，我们所处于哪个群体的什么位置。一些典型的制造类行业构成包括几个大的外资企业，几个典型国内企业，还有些集群的小企业。3、细分行业，虽然都是同行，可能还存在较大的不同，需要我们找出那几家企业是我们“真正的同行”。三方面的信息了解能够帮助我们把好脉，这样不管是招聘还是管理对标都有具体的对象。此类信息可以搜索行业报告获取或者和销售人员座谈了解。
二、赢利模式。一个公司的赢利模式，简单地讲就是怎么赚钱，非常重要。我们一直强调业务导向，业务导向最核心的内容是了解企业通过什么方法整合资源、开展业务可以让公司赚到更多的钱。很多做了多年的HR没有搞清楚公司的赢利模式是什么，同行的赢利模式是什么，早些年此类的信息比较少，在如今互联网时代，信息比较多，可以着手学习了。书籍方面可以阅读《发现利润区》，了解下常见的利润模式，分析下公司属于哪一种，然后思考公司应该强化那些点。比如《发现利润区》书中提到的制药企业辉瑞的盈利模式决定了其研发人员采取精英制非常有必要。此类人力资源操作国内医药企业中，恒瑞做得非常好，其研发人员受到极大尊重。
三、核心流程。如果说行业是从空中鸟瞰，赢利模式是找到特色，核心流程则是帮我们明白公司到底怎么运转的关键。以制造业为例，寻找公司核心的流程可以试着从采购到销售串起来的方法。一个公司的核心链条包括了从采购(供应商管理、采购实施)、加工(设备管理、生产计划)、装配、物流(发货、仓储)到销售(销售、售后服务)等环节。辅助流程又包括了质量、研发等等。初学者可以先从大的概要性的流程学起，不要初始阶段试图研究的非常深入，先有了大概再逐步深入了解各主要流程的核心点和关联信息。
四、变革影响。业务的学习是为了更好的以自己的专业服务于业务部门，帮助他们运作业务和变革，这点非常重要。我们称之为变革影响，就是动态的看待公司业务调整的变化的影响和各部门人力资源管理的不同要求。每个部门的实际诉求有很不相同，招聘来看有的部门一线人员招聘不到，比如生产部门;有的是高端人才缺乏，比如研发部门。再比如薪酬方面，诉求也不同，统一的看似公平的整套人事政策和方案并不利于公司业务部门使用。我们可以按照公司内部的价值链梳理下，各环节对人力资源的要求是什么，看下我们如何设计方案满足这些要求。
㈧ 制定企业股权激励，要注意哪三个因素
㈨ 华为的人力资源哲学
华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
组织基础
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会
华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离
华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR
什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
人力资源机构
华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！
不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬处
和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企业家精神的高效手段
在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”
高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。
员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！
员工持股计划：知本主义
华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。
2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
绩效考核：优劣分明，持续改进
高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。
华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：
>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
员工职业化能力助推器——任职资格管理部
1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。
为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。
华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
人与岗位的匹配——招聘调配部
大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。
华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。
人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。
一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。
狼群训练营——员工培训中心
事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。
员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”
华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？
新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。
进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。
有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？
㈩ hr部门在股权激励中应该起什么作用
您好，因为股权激励需要理性看待人性、建立支持系统和打造信任文化。只有HR部门才能更加理性地看待人性，才能更加重视各个支持系统，比如岗位系统、战略系统、文化系统、薪酬系统、绩效系统，这是法务和财务部门做不到的。
在这样的股权大潮之中，HR部门是大有可为的，股权激励本质上是一个信任计划，就是员工对企业未来信不信的问题，如何打造信任的文化是HR部门擅长的事情，而不是法务和财务部门擅长的。
股权激励应该是人力资源管理的落地工具，而且只是落地工具之一，这一定是人力资源管理的工具，最后可以让法务和财务把关，但应该是HR部门主推的，不要因为觉得法律和财务很高深而不敢做，建议大家稍微学一些这方面的知识，其实并不难。HR群体的知识更加全面，才能更好地跟其他部门对话，跟老板对话。只有这样，HR部门才能看到老板看不到的问题，才能提出别的部门提不出的解决方案，这是HR群体的价值体现，也是HR在未来将要做的事情。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。