股权激励如何运用到钱庄经营

『壹』 如何进行股权激励

不同的行业、企业有其各异的业务特点、管理方式和人才诉求，对股权激励的诉求也存在差异。即使是同一个企业，在不同的发展阶段，如初创期、发展期、成熟期等，ESOP的具体方式也可能存在差异。

初创和成长期，企业和员工关注的是用什么激励工具，谁能拿激励，拿多少的问题，等到激励池划分好了，还有员工流动带来的动态调整问题。上市后，又会面临如何行权、如何变现、如何扣税等一系列问题。

目前，股权激励最普遍、最基础的两种方式是期权和限制性股票，其他的各种激励工具往往是在这两者基础上的演变和组合。

由于上市前股权价值难以衡量，同时也缺乏流动性，使得行权时点更加灵活的期权成为最常见的股权激励工具。但对于上市公司来说，期权的行权价需要与当前股价保持一致，期权的增值属性会降低，行权价低于股价，有时可能沦为废纸，因此上市后的公司往往以限制性股票（RSU等）作为股权激励工具。

正由于这种种原因，ESOP在进入不同行业、不同企业时，都需要根据其实际特点作适配。

『贰』 股权激励的四种主要模式是哪四种

1. 分红权

分红权是很多成长性企业采用的股权激励模式，他还有一个更让人熟知的名字叫着干股。我们经常有听到别人说，老板给他多少多少干股，指的就是给他多少比例的分红权，他并不享有真正的股权或股份，只是按照协议享受利润分红，分红权是最简单也是最容易操作的一种模式，也是成长型性企业用的最多的一种模式。

2. 增值权

这种方式适合盈利比较稳定的企业，如果企业要成为行业的领先企业，未来要上市，这时候利润就不能全部分掉，要预留作为未来发展的需要。

3. 实股

简单来说就是当期给员工股权股份，但是员工要卖的话是有条件限制的，这个条件一般指公司业绩条件，如果没有达到条件，就按约定的来处理，比如由公司按原价格回购注销等等。

4. 期权激励

这个模式大部分适用于上市公司。激励对象有权在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股权，当公司股票价格高于授予期权所指定的价格时，激励对象可以卖出股票获利，期权在国内有非常多的实践基础，是除了分红外最多使用的工具。

『叁』 如何正确使用股权激励

要想正确使用股权激励，那么你必须清楚公司顶层设计--商业模式--分利机制--业务流程--组织架构--绩效考核--再是股权激励落地

『肆』 股权激励怎么弄

宝剑赠英雄
从市场表现来看，股权激励属于“宝剑赠英雄”———公司经营得好，管理层等人员自然可以得到认可和奖励，而股权激励计划的激励对象自然会想法让上市公司的业绩表现达到设定的目标。
大致来看，业绩的提升至少有以下三种途径：其一，在股权激励机制的刺激下，管理层及核心团队的积极性被充分调动起来，不断提高产品的市场占有率，使公司获得高速的发展。其二，由于控股股东的主要管理人员也被纳入了激励对象，因此上市公司很容易得到支持，一旦控股股东注入优质资产，就能极大地提升公司的估值水平。其三，实施股权激励机制前隐藏利润，而在实施之后再将利润转移回来。无疑，这三种方式都将以激励的形式明确市场对公司的预期，其股价走强也就在情理之中。
大幅度的股权激励，对于上市公司管理层来说力度不小，同时也会为他们带来巨大动力。而3年以上10年以下的中长期的激励机制，会使上市公司更多地关注公司的中长期发展。目前的股权激励方案主要是按净资产收益率来评价管理层的经营成果，虽然大多没有直接与股价挂钩，但是收益增加后，资产质量将改善，将会刺激股价上涨，企业经营者、股东的长远利益、公司的长期发展结合在一起，将促使公司经营者在谋求公司与股东利益最大化的同时获得自身利益的最大化。
1、 背景资料：
这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。
2、业绩股票计划内容：
1）授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。
2）授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的2％作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。
3、案例分析：
1）激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。
2）激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。
3）激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2％，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如公司某年度的净利润为1.334亿元，按规定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算的话，平均每人所获长期激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。
另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便的调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力度最大化。
股票来源不管是第一大股东、第二大股东还是全体非流通股股东，这些激励方式都被称为控制股东激励。此类方案有不少弊端，比如，可能会强化控制股东对公司事务的不正当干预；可能会造成新的公司内部秩序失衡; 缺乏足够的稳定性。即使控制股东准备严格遵守承诺，但也不能排斥控制股东的债权人就预留的股权提出异议或者权利主张。所以，笔者比较认同向激励对象在市价基础上进行定向增发的方式。
激励对象购买股票的资金来源一直比较敏感，空手套白狼的行为屡见不鲜，也为上市公司股东尤其是中小股东所憎恶。对此，《管理办法》第十条规定：上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。其实，羊毛出在羊身上，靠管理层相对有限的年薪来购买为数不菲的股权确实让人担心会发生道德风险。以万科为首以提取激励基金并委托信托机构在二级市场上收购公司股票的方式虽然引起了市场不小的反响，但因为不涉及管理层资金来源问题，为不少公司效仿。先后有几家公司公布了与万科类似的激励方案。

『伍』 如何运用股权激励盘活人才资本和财务资本

“人力资本”与“财务资本”在收益与风险方面，存在不对称的现象：企业赢利时，人力资本所有者与财务资本所有者一样分享企业利润;企业亏损时，财务资本所有者不会有任何收益，而人力资本所有者虽然不能分利，但仍能领取工资和福利;企业破产时，财务资本所有者将丧失其全部投资，而人力资本所有者却不会失去其资本(知识、技术和经验等)。在这种客观情况下，财务资本认为自己承担了更大的风险，理应享受更大的收益，因此不愿意从自己的碗中分一杯羹给员工。这种观念似乎无可厚非，但由于激励不当而引发的人员流失、员工投机和偷懒等后果，损失的正是投资者的利益。一方面是出让一部分利益以激励员工，一方面是不能激励员工而蒙受利益的损失，“两害相权，取其轻”。因而，我们不仅应当承认“人力资本”及其作用，还应当寻找合适的激励方法，来最大限度发挥人力资本作用，这样不仅可以减少企业损失，还可能获得更大的利益。新利公司与信雅达公司便是最好的例证。
“人力资本”的载体是人，“人力资本”价值的发挥主要取决于员工本身，而不是外界的压制、诱导或鞭策。企业成败的关键就是寻找合适的激励之道，以激发员工充分地发挥自身价值。然而“兵无常势，水无常形”，世上唯一不变的就是变化，激励员工也没有“放之四海而皆准”的方法。计时计件工资、技能工资、奖金、佣金、期权和股权激励等方法，虽然产生于不同的时代，但没有一种方法绝对优于其它方法，而是要看哪种方法适合于何种企业、何种员工以及何种情境。企业对员工的激励之道关键在于认清企业面临的环境和形势，分析员工的特点和需求，寻求一种因时而动、因人而异、因地制宜的激励方法，切忌采用流行的、“大一统”的方法来解决激励问题，这就是管理中的“权变”激励。企业的激励方式受多种因素影响，在具体工作中，要重点关注激励对象、企业的行业特点以及企业的发展阶段等因素。下面我们将逐一分析这些因素对企业激励方式的影响。
1.激励应该因人而异
企业员工按职务高低可分为高层人员、中层人员和基层员工，按教育背景可分为知识员工和普通员工。不同职务和教育背景的员工具有不同的需求，对企业的影响力、控制力和边际贡献大小都不相同，应采取不同的激励手段，才能满足企业和员工双方的要求。
通过在成都、宁波、深圳三地的MBA学员班上进行的问卷调查显示，企业对工人或一般员工主要采用了“计时计件工资+奖金”的激励模式，对一般技术人员采用“固定工资+奖金”、销售人员采用“固定工资+佣金+奖金”的激励模式;针对中高层人员，“年薪制”、“股权和期权”等长期激励方式得到了更为普遍地应用。因此，从企业实际运行情况来看，员工的激励方式的确呈现出了因人而异的特点。
2.激励应当因行业而异
现有行业按照生产要素的集中度可分为如下三类：劳动密集型、资本密集型和技术密集型。企业是一个“团队生产”的组织，资金、技术和劳动等要素就是构成团队的成员。在不同的行业中，各团队成员发挥着不同的作用，做出了不同的贡献，因此在分享胜利果实时，各成员的回报也不尽相同。一般而言，劳动密集型企业，薪酬水平较低，较少在企业中采用股权、期权等长期激励手段;而资金密集和技术密集企业，薪酬水平较高，较多地运用长期激励手段，在技术密集型企业，股权激励方式尤其普遍。
为了更好地说明问题，我们对上市公司高管人员(含董事会成员、监事会成员和高级管理人员)薪酬激励进行了实证研究。由于国有企业受到政策和体制的影响，企业人员的薪酬激励不能完全市场化，而民营企业在制定薪酬方案时不受局限，完全可以视企业自身情况和外部市场条件而定，因此我们选择了民营上市公司作为研究对象。根据2001年上市公司年报数据，109家民营上市公司中，高管人员(人均)薪酬排名靠前的行业依次是金属和非金属业、房地产业、信息技术业、纺织服装业、综合类等，大多属于资金密集和技术密集型企业。而薪酬较低的行业则是建筑业、农林渔牧业、制造业、其他制造业、批发零售业等，大多属于劳动密集行业。
2001年，针对美国IT公司和非IT公司的一项研究表明，IT行业与非IT行业所采用的激励方式有很大差异。这次研究利用了108家计算机公司、686家制造业和服务业公司的1992年至1996年的薪酬数据，得出了如下结论：与非IT业比较，IT行业管理人员的股权激励占总薪酬比重更高，特别是期权奖励方面，而现金薪酬的比重较低。IT业人员薪酬中现金薪酬占62.14%，股权激励占33.96%，而非IT业人员现金薪酬占70.54%，股权激励占23.84%。
3.激励应当因企业的发展阶段而异
处于创业期的企业，发展前景充满了不确定性，另外，企业的管理基础薄弱，缺乏必要的管理和考核基础，很难对个人及企业绩效进行准确地度量。这种情况下，适合采用计时计件工资、固定工资、奖金等短期激励方法。
处于成长期的企业形成了一定的工作程序和规章制度，企业开始引入职业经理人，为减少经理人在管理时谋求私利或偷懒卸责的行为，应当加强对他们的考核和激励，绩效奖励、利益分享等激励方法能够行之有效地将个人报酬与企业经营绩效的好坏结合起来。
处于成熟期的企业组织内部管理制度化、程序化，这一阶段最容易出现“内部人控制”的局面，最好的方法是让经理们长期地或阶段性地持有公司股份，或者实行跨年度的考核和递延薪酬，形成“金手铐”效应。
处于衰退期的企业开始出现老化问题，企业目标又回到了生存上。这一阶段的企业适合采用“重赏之下必有勇夫”的激励政策，大量应用一次性奖励、项目奖励等方式，使员工的贡献得到及时的回报。
通过以上分析可以看出，企业应在不同的情况采用不同的激励方法，应主要考虑不同类型的员工、行业特点和发展阶段对此产生的影响。但目前大量的企业在激励员工时，要么盲目照搬别人成功的经验，要么因循守旧、手段和方法几十年如一日，要么从领导到看大门的一律采用同样的模式。这些做法都不可能收到预想的成效。随着时代的进步，我们不仅要看到企业中“人力资本”的作用日益凸显，更需要引入“权变”的观点，激励“人力资本所有者”尽可能发挥出他们的价值，推动企业持续、稳定地成长。

『陆』 股权激励的模式

一、股权激励
股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。
股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，给予员工一定的经济权利，使员工能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，使员工更具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

二、股权激励的模式
1、业绩股票
是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。

2、股票期权
是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。
股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金。

3、虚拟股票
是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

4、股票增值权
是指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。

5、限制性股票
是指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。

6、延期支付
是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。

7、经营者/员工持股
是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。

8、管理层/员工收购
是指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。

『柒』 股权激励如何更好的实施

1、 讲透股激

世间道理，唯有讲明白， 讲透彻，人们才有可能听得懂，做到位。企业在导入股权激励前，首先要向员工阐述清楚股权激励能够带来的精神价值和物质价值，让员工能够真切地明白股权激励的好处；其次要向员工解释清楚导入股权激励的类型、激励的总额度和分红比例，让员工充分地了解到股权激励机制的重点内容；最后要明确告知员工绩效考评和股权激励关系，以及退出机制所罗列的所有规定，让员工在获得股权后能抱有危机感。

2、 培养作主

员工的被动性转为主动性，不是一蹴而就的事情，而是需要一个过渡的培养过程。因此，在股权激励机制导入前，老板就要开始调动员工的主动性，培养员工当家作主的主人翁精神。最好能让员工参与到股权激励的设计当中，让他们与自己共同商讨股权激励的细节问题，并积极地采纳他们的合理意见。让员工们在此次股权激励的设计中，充分地获得参与感，荣誉感和价值感。

3、坦诚相待

以诚相待，才能换来信任和真心。这是恒古不变的道理。在股权激励导入前，老板应该坦诚地向员工交待公司当前的经营现状，并向员工公开公司的财务信息，不做隐瞒或者欺骗。只有这样，员工才能实实在在地看到老板的诚意，意识到老板真的把自己当成合伙人看待，从而由衷地对股权激励生出信任感和认同感。

4、树立愿景

正所谓，有奔头，才有劲头。愿景是奔头的代名词，是激励企业员工奋勇向前，拼搏向上的动力之一。在股权激励导入前，老板要适时地树立起企业愿景，描绘企业的大好前景，让员工对企业的未来充满希望，以此增强他们对股权激励价值的肯定，明白到公司给予的这份股权或将有朝一日实现他们一夜暴富的梦想，才能让他们形成较强的期盼感。

一鼓作气，效果更佳

俗话说，好的开始是成功的一半。倘若要让股权激励在导入后起到更好的效果，那就要格外注意开始这一环节。当准备导入股权激励的时候，老板就要开始向员工讲透股权激励知识、培养他们当家作主的意识、对他们做到坦诚相待、为他们树立起美好的愿景。以便于股权激励导入后，能够起到一鼓作气的强大作用。