中小民营企业如何用股权留人

A. 怎样做员工股权激励才能留住人

1互联网时代人才的三个趋势主要有三个特点。
第一是人才的移动化。移动互联网时代最大的特点就是快速移动，快速移动，不仅包括资金、信息的快速移动，也包括人才的快速移动。人才的快速移动，不管是国有企业、外企，还是民营企业，公司内的人才都是快速移动，留人越来越难。
第二是人力资本化。现在出钱少或者不出钱的人已经越来越成为股东，甚至成为大股东。例如滴滴打车，最近一轮估值250亿美金，像陈伟这个团队，他们出的钱很少，但是这个团队很强，他们靠出少量的钱就已经成为公司的大股东了，所以人力是资本化的。包括小米、腾讯、华为等，整个团队出的钱很少，但是在公司占有大量的股份，而这些股份特别值钱，所以人越来越资本化了。越优秀的人才，你越要把他资本化，他来参与公司未来长期的大盘子的利益分配。
第三是叫创业大众化。在创业大街这个地方，什么O都缺。就是不缺CEO。一方面是政府的大力提倡，另一方面创业门槛越来越低，所以基本上创业都大众化了。
基于前面这三个特点，给每个企业主提出来一个难题。公司怎么样做好激励筑巢引凤？第一要吸引人才第二要留住人才第三要给人才提供创业创新的平台。
2组织内激励公司在创业期，在成长期，公司本来就比较好的成长性，公司盘子也不是特别大，适合在公司内部做股权激励。进入机制要做好九定：
第一，定股权激励的目的。冯仑说，满书店都是爱情的教材，但是满大街都是不幸的婚史；满街都是管理书籍，却到处都是破产的企业。股权激励其实也是一样的情况。大家做股权激励的时候，很多时候其实本来是要干这个事情，最后干着干着干成了另一个事情，满街都在做股权激励，可是到处都是分裂的团队。其实股权激励存在的唯一目的就是激励团队，而不是分裂团队。
第二，定发放主体。什么样的公司适合去做股权激励？我们拿两种类型的公司来比较。第一类公司，原来工业时代这些企业，像富士康一样制造型的企业，第一企业都属于资金驱动型、资源驱动型的企业。他们有比较强的薪酬支付能力，他们不需要拿股权当成工资来发放。即便公司给职工发股权，这个股权的想象空间很有限，很难有爆发性的增长，成长空间都有限，这些企业我们觉得不太适合做股权激励，或者说它的效果特别有限。第二类公司，人力驱动型的公司，都是轻资产的企业，比如说互联网相关的行业典型的BAT，国外的谷歌、亚马逊、苹果，都属于这类公司，员工很多都是脑力工作者、知识工作者，这些公司其实是人在创造最主要的价值，钱虽然说也很重要，但是跟人相比，他的重要性越来越下降。这些公司在创业的时候，都会经历一段早期的时候现金流不是特别好，把股票当成工资的一部分发给员工，虽然九死一生，但是万一做成的情况下，股权的想象空间还是比较大，因为这些公司基本上都是高速成长。
第三，定时。公司什么阶段适合开始启动做股权激励？创业公司的股权有三个特点，第一它投资风险巨大。第二投资回报周期很长。第三股权流动性很差。从员工的角度来考虑，他之所以愿意掏钱出来，愿意持有公司股份，无外乎三个原因：第一是基于对公司创始人的信任。第二是基于对公司运营数据的信任。第三是基于对零投资风险的信任。所以基本上公司你让员工投钱，让员工持有公司股票，只会基于这三个原因。所以这三个基点就是大家适合做员工股权激励的时间节点。对于跟着你干了三五年认可你，跟着一起追随你的员工，大家认可你的人的情况下，其实早期的时候就可以让一部分人参与持股。对于大部分公司来讲，其实还是适合在公司外部有融资估值或者现金流做得比较好的情况下，才适合对员工持股。要么就是说你公司确实一方面可能需要钱，就是需要员工融资，另一方面需要有人大家把它当个事，团结一批人去创业。这种情况下，又没有融资估值，也没有现金流也不好的情况下，你可能只能给他们兜底，大家才有可能把钱投出来。所以这是公司适合做团队持股计划的三个时间结点。
第四，定人。就是说对什么人去发股票，定人的时候需要注意哪些问题。本来做团队股权激励是要团结大家一起创业的，但是你如果是这些问题没处理好，最后制造的是公司分裂。
怎么处理这个问题？我们通常几个建议，首先股权激励发放的标准一定要相对公平合理，因为给谁发，发多少，这里面公司内部肯定要有一套标准，比如说比较多的公司基本上都会跟几个指标挂钩，包括岗位、绩效、入职时间等。第二这个标准要公开。第三股票发放的结果，拿到不拿到的人大家都能被激励，而不是说拿到的人被激励，没拿到的人最后搞成了分裂。第四股权激励最好是让员工主动选择，而不能是搞摊派。 第五，定量。就是说给员工发股票的话，到底应该给他发多少股票？这是每个创始人后面都会碰到的问题。跟大家讨论几个思路。
第一，股权是一个金融产品，绝大多数人看不明白，因为它太复杂了。
第二，股权激励，是要激励团队，而不是补偿。所以数量上面主要是基于他未来有可能为公司创造多少价值，而不是完全按工资来。
第三，要跟团队沟通明白股权背后代表的价值。股票的价值是代表公司的价值，公司的价值背后是这个团队的价值，商业模式的价值，产品的价值。给团队发股票的时候，你不能只讲发了多少点，你要给他讲明白这个股票背后代表的价值是大项。
第四，毛定心理。很多时候大家都不知道该给多少的情况下，就得找到一个理由去说服自己，说这个数字是公平合理的。确实想不明白，说不清楚的时候，就对标他的薪酬，本身就是一种方式。第六，定工具。就是说发股权。首先，激励工具，对一个公司来讲，其实团队的激励主要有两类，一是非物质的激励，包括员工的培训、荣誉、晋升、提升，解决的是员工成长的需求；二是物质激励，又分为现金激励和非现金激励。总体来看，激励一个团队的话，在公司里面不是股权一种方式，是有很多种方式，股权是一种中长期的激励方式。第二，企业在不同发展阶段，不同的激励方式的侧重点。早期的时候，创业公司主要是长期激励比较多。对于成长期的企业来讲，就是短期跟长期结合。到了成熟期以后，基本上股权就很少用了，主要就是发基本工资，发短期激励。到这个企业衰退期的时候，基本就只发工资，发合作了。所以在创业期跟成长期，这两个阶段长期的激励方式会用得比较多。
早期的核心创业团队，通常我们建议是拿限制性股权。
各种不同的激励工具，是不是我只能用一种激励工具？其实在公司里面，针对不同的人，可以把各种激励工具组合去用。比如之前我们有个客户，他们做的是一个互联网家装的一个项目，以对于这些创业合伙人来讲，他们其实发的是股权+限制性股权，这两种方式相结合的方式。高管跟员工。他们当时主要发的是期权。对于全国各地的城市合伙人，则直接跟收入挂钩。不是说每个公司一定用这种方式，而是大家需要考虑这些问题。第七，定价。股权到底应该给他多少钱一股？大家讨论几个经常会碰到的事情。
第一个关于干股的问题，经常有创始人问，我就是想给某个人发干股，干股怎么发？首先我们认为干股我觉得不是坑人就是坑你自己。法律意义上不存在所谓的干股，只存在是你出钱还是他出钱的问题。
第二个关于股权定价从时间上来讲分不同的阶段，我们整体来讲可以把公司的股票定价分三个阶段。第一个阶段就是公司融资之前，第二个阶段公司融资之后，但挂牌上市之前，第三个阶段公司挂牌或上市之后。这三个阶段其实越早期的时候，公司定价的灵活度越高，定价灵活度越高。
第三个定价这一块要考虑两方面的因素，第一要激励团队，第二要考虑对公司财务报表的影响。
第四个，对员工来讲，在挂牌或者上市之前，员工是没有付款压力的。只有等到挂牌或者上市以后，员工才会选择行权。他那个时候才需要掏钱。第八，定条件。股票发放出去以后，到底以什么条件去发？大家给人分股权的时候，这个分股权是有条件地给，不是完全不付条件把股票分完就完事了。
不管创始人的股权还是员工激励的股权，本身是一个人力资本的概念，你既要尊重他的价值，既要激励他，其实也要约束他。激励机制主要体现在比如按照低于公司的估值发股票；约束机制其实主要体现在几个方面。第一对于核心团队，你要约定全职投入。第二你的股票要分期兑现。第三，要约定离职回购机制。第四要约定好他的敬业尽职义务。这些都是公司股票发放的约束机制，必须把条件约束好。
关于股权分期兑现，怎么兑现？我们总结了最主要的兑现方式有这么几种，第一种就是公司用得比较多的就是分四年，每年兑现1/4，这是一种比较常见的兑现方式。第二种方式满两年兑现50%，三年75%，四年100%。第三种模式是逐年递增，第一年兑现10%，第二年兑现20%，第三年兑现30%，第四年兑现40%。第四种方式就是干满一年兑现1/4，剩下的在每个月之内兑现1/48。其实这四种方式都有公司在用，而且每种不同的方式对团队都是不同的导向，大家可以根据需要选择适合你们的方式。第九，定持股主体。包括几种方式：
第一种直接持股，就是说像期权，兑现了以后就直接个人持股。但是这种直接持股，这种方式我们不太建议大家这么去操作。
第二种代持，代持相当于你跟员工约定好，股票都由创始人代持，在工商层面不体现，所有的投票权都委托给你来行使，代持的方式对于很多相对早期的公司，其实如果是持股人数不多，比如也就三五个人，我们建议大家就可以采取这种代持的方式。
第三种持股平台。持股平台就是说公司是一个持股平台，股东都通过持股平台持股。这种方式就基本上公司到了相对成熟的阶段，然后持股人数也很多，这种情况下可以通过持股平台的方式去持股。基本上到了新三板挂牌或者上市的时候，后面基本上全部都会转换成持股平台。退出机制主要讨论四个方面的问题：第一是退出事件哪些事情会导致员工的退出？一是离职，二是业绩不达标，三是跟婚姻挂钩，四是继承事件。第二是退股范围。这里会涉及到几个问题：第一，关于股票99%的问题你都不用问合不合法的问题，只是大家一些商业交易习惯，你们之间两厢情愿，自己约定的事情。第二，回不回购两种方式都有。第三，退股价值。回购价格是一个退出里面的核心东西，有几种方式，首先第一大家要考虑离职的时候，已经兑现的股票跟没兑现的股票是不一样的。对于没兑现的部分通常就原价回购；已经兑现的部分，其实可以参考原来购买价格的溢价、公司的净资产、最近一轮融资估值的折扣价这三个标准。第四，退股的共识。谈退出机制至少要沟通到几个层面，
第一你跟合伙人去沟通；第二你跟团队沟通好；第三大家约定好；第四老大得带头遵守。
以基本上这四条都会达成共识的情况下，我们就会发现，很多创始人就会发现，谈完这些东西他发现这个股权就得这么分，有这些退出机制才是正常的。家谈完这些东西以后，大家觉得签文件签得很快，没有任何讨价还价的余地，所以大家先要做好预期管理，先要在软的理念达成共识，后面再谈硬的利益分配机制。
3组织外的激励
公司一旦做大，大家就会发现组织内激励就会面临很大的困难了，老员工不愿意分股权，新员工觉得分的少。这个时候在公司里面做股权激励，已经没有多少空间了。所以我们就得去考虑组织外的股权激励的问题。包括以下几种方式：第一是万科的项目跟投式。万科把每个楼盘项目做成一个公司，做成项目公司不在母体公司里面分股权，而是在二级公司里面，每个项目万科出一部分钱，外部融一部分资，另外公司内部跟投，三波资金一起投这个项目。内部跟投实际上就是解决团队激励的问题。内部跟投有几个方式，首先对每个楼盘项目附了一个上限，第二它里面分了有些人是必须跟投，有些人可以跟投。通过这种方式，这个团队放大了，有资金杠杆，又控制了成本，还解决了这个团队的激励问题。第二是完美世界的内部孵化的模式。内部孵化分几个阶段，
第一个阶段是员工阶段，员工提交类似创业计划书提交给公司，审核通过后，公司投一部分钱，从工资来垫；
第二个阶段是工作室阶段，如果早期只是一个想法，后面能作出产品了，产品还有一部分利润，中间卖了货还能赚钱，这个阶段公司跟员工是另外一个互联网方式，我有30%的分红权给团队，赚了钱30%分给团队；
第三个阶段是独立公司阶段，如果说项目越来越成熟，产品越来越成熟，商业模式越来越成熟，团队越来越成熟，那我们就干脆设立一个独立的公司，然后他们就给团队分股，运营团队可以占到30%到49%的股份；
第四个阶段，如果说这个项目创始人经过前面这一段时间的历练，锻炼的话，他已经是一个成熟的创始人，这个项目也是一个成熟的项目，甚至它具备资本市场的价值，这个时候母体公司就不停地往后退，最后只是财务投资人，那你们可以让团队内部可以控股，这个公司未来还可以独立上市。

B. 5个人的小公司,为了留住员工,想分配股权或者利润给出色人员,我该怎么做能留住人,让他们发挥积极性

制定完善的职工股权或利润奖励办法，对年度优秀者给予一定奖励，连续或得几年利润奖励的就可以享有固定的分红权等，这样员工就有兴趣把公司当成他们自己的公司来积极工作。

C. 非上市公司怎样利用股权激励挽留人才求操作的步骤及方案。

非上市公司股权激励的方式

1、股权激励的工具

股权激励的工具包括权益结算工具和现金结算工具，其中，权益结算中的常用工具包括股票期权、限制性股票、业绩股票、员工持股计划等，这种激励方式的优点是激励对象可以获得真实股权，公司不需要支付大笔现金，有时还能获得现金流入；缺点是公司股本结构需要变动，原股东持股比例可能会稀释。

现金结算中的常用工具包括股票增值权、虚拟股票计划、业绩单元、利润分享计划等，其优点是不影响公司股本结构，原有股东股权比例不会造成稀释。缺点是公司需要以现金形式支付，现金支付压力较大。而且，由于激励对象不能获得真正的股票，对员工的激励作用有所影响。

2、股权激励的股份来源

首先是公司回购股份，公司再将回购的股份无偿或低价转让给股权激励对象。根据《公司法》，公司回购股份应当经股东大会决议，收购的本公司股份，不得超过本公司已发行股份总额的百分之五；用于收购的资金应当从公司的税后利润中支出；所收购的股份应当在一年内转让给职工。

其次是老股东出让公司股份。如果以实际股份对公司员工实施激励，一般由老股东，通常是大股东向股权激励对象出让股份。根据支付对价的不同可以分为两种情形：其一为股份赠予，老股东向股权激励对象无偿转让一部分公司股份；其二为股份出让，出让的价格一般以企业注册资本或企业净资产的账面价值确定。

再次是采取增资的方式，公司授予股权激励对象以相对优惠的价格参与公司增资的权利。需要注意的是，在股权转让或增资过程中要处理好老股东的优先认购权问题。公司可以在股东会对股权激励方案进行表决时约定其他股东对与股权激励有关的股权转让与增资事项放弃优先购买权。

3、股权激励的资金来源

在现金结算的情况下，公司需要根据现金流量情况合理安排股权激励的范围、标准，避免给公司的正常经营造成资金压力。而在权益结算的情况下，除公司或老股东无偿转让股份外，股权激励对象也需要支付一定的资金来受让该部分股权。根据资金来源方式的不同，可以分为以下几种：

首先是自有资金。在实施股权激励计划时，激励对象是以自有资金购入对应的股份。由于员工的支付能力通常都不会很高，因此，需要采取一些变通的方法，比如，在股权转让中采取分期付款的方式，而在增资中则可以分期缴纳出资或者由大股东提供担保。

其次是提取激励基金。为了支持股权激励制度的实施，公司可以建立相应基金专门用于股权激励计划。公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东会或者股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金用于股权激励。公积金既可以用于现金结算方式的股权激励，也可以用于权益结算方式的股权激励。

其三是储蓄参与股票。储蓄参与股票允许员工一年两次以低于市场价的价格购买本公司的股票。实施过程中首先要求员工将每月基本工资的一定比例存放于公司为员工设立的储蓄账户。一般公司规定的比例是税前工资额的2%－10%，少数公司最高可达20%。

D. 公司留人的方法和机制

公司留人的方法和机制

公司留人的方法和机制，公司最大的财富不是它的资产有多少，而是他的人才有多少，只有人才才是公司最大的资本，所以公司最重要的任务就是要留的住公司的人才，公司留人的方法和机制

公司留人的方法和机制1

一、留人机制：

1、工作留人

公司要注意员工特点，发挥其工作优势！用人一定要用其长处，不要用其短处，员工有些短处是无法改变的，不要指望在公司里就能够改变一个人的人生！

2、业绩留人

公司要有目标计划与绩效管理机制，业绩是证明员工能力水平，员工的上级要及时辅导、指导、反馈、沟通，帮助员工创造业绩，增强工作信心，达到业绩目标，业绩增长，业绩留人，个人收入提高，工作更有成就感。

3、文化留人

公司要有企业文化，形成愿景、使命、价值观，形成公司的文化故事，宣扬正能量，让员工与公司文化相融合，将企业文化与员工需求紧密结合起来，融合文化是公司最大的力量，员工有自豪感、吸引力。

4、培训留人

公司要有员工培训成长计划，定期组织员工培训，重点培训员工的意愿和技能，员工在公司里能够得到成长和收获，不断接受新的挑战。将员工打造成专业化、职业化！

5、团队留人

公司要打造巅峰团队，激励员工在团队中发挥作用，团队力量帮助员工成长，增强员工集体感，培养员工与团队共荣辱精神，让员工离不开团队。

6、事业留人

公司要有战略定位，将战略落实到目标、目标分解到计划，将公司战略与个人工作挂钩。

公司根据发展阶段对关键岗位、核心岗位的员工，可以实行股权激励，将公司发展与个人长期利益进行捆绑，实现股权留人、激励人、吸引人的作用。

7、公司留人

公司要提升知名度、美誉度，让员工以此为骄傲，愿意在公司工作，公司对骨干员工要进行职业生涯设计，指导员工成长。

二、用人机制：

1、薪酬

公司建立薪酬管理制度，员工工资级序表，激励员工成长，取得更高收入。

2、激励

公司建立绩效管理制度，建立行为规范、月度绩效、管理体系审核、特殊奖惩、年度综合绩效五位一体的绩效机制，发挥员工的积极性。

3、福利

公司要建立相应的福利制度，好的福利是留人的很重要方法。

今天有一则消息，顺丰拿出一亿人民币，为快递小哥更换耐克工作服，让员工穿着更舒适，工作满意度更高。

4、异动

公司要建立员工异动制度，通过员工岗位调整，增加工作兴趣点，提高综合管理能力。

比如：联想集团柳传志，为了培养杨元庆，让他到各个事业部担任总经理，打造锤炼，最终成功联想集团的CEO。

5、提拔

公司要建立员工提拔制度，根据员工能力，采用内部竞聘、公司提拔等方式，晋升到更重要的岗位。

公司留人的方法和机制2

一、关键人才的流失会给企业带来什么

很多中小企业之所以徘徊不前、无法做强做大，与关键人才的流失是密不可分的。有的企业还可能因为关键业务、生产、研发人才的流失，造成利润锐减、元气大伤、发展倒退。

带走客户

带走士气

带走骨干

带走技术

带走模式

二、如何留人更有效：四大留人机制

毫无疑问，经营企业需要人手、人才，人员流动与留住人才是老板非常关注的焦点。留人机制很多，总结起来主要有四大类型，即感情留人、文化留人、利益留人和事业留人。

分析：哪种留人机制更有效?

1、感情留人：留下讲感情的人。事实上，老板与员工的感情是非常脆弱的。这种感情是建立在工作关系上。一旦员工辞职离去或决意离开，这种所谓的感情根本经不起考验。况且，老板更需要和喜欢创造价值的员工。没有价值作为基础，所谓感情都是空中楼阁。

2、利益留人：留下讲利益的人。当企业出现经营问题时，最早离开的是赚钱最多的人。员工追逐利益并没有错，也是人性所在，只是当员工过分看重利益，甚至唯利是图，并不是好事。俗话说，利字旁边一把刀。利会帮人也会害人。

3、文化留人：文化沉淀需要漫长的时间。很多老板认为文化留人靠的是就是人性化管理、经营理念和愿景。但我认为企业文化的本质就是员工赖以生存的环境和各种机制的组合，也即是企业生态。好企业会把坏员工变成好员工，不好的企业会把好员工变成坏员工。

4、事业留人：看起来这是最高境界的留人方式，但是很多员工认为企业永远是创办人或老板的事业。员工只是帮老板实现他自己的事业抱负。要做到事业留人，老板要从顶层激励上下功夫，还要有“画饼”和说服的本事。

点评：

1、四大机制，各有所长。但从当前的效果来看，正确的排序应该是：利益留人、事业留人、文化留人、感情留人。

2、对不同层次的人才，应有所偏重。比如，高层以事业留人为重，基层以利益留人见长，中层介于两者之间。而文化留人不可忽视，须一步步去构建和沉淀。感情留人是管理基础，虽然用处不大，也不可或缺。

3、正如华为老板任正非所言：在华为，没有家人、伙伴之说，大家都是雇佣关系，员工贡献价值，企业给予回报。这段话揭示企业与员工的真实关系就是“价值与价格的交易”。

4、留人必须关注成本。留下没有价值、低价值、价值减弱的人，这些人就会变成企业经营的成本。留下高价值、增值、超值的人才，他们就会成为企业发展的资本。

公司留人的方法和机制3

1、首先解决人的问题——把资源用在刀刃上

许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。

很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；

第二，重视人力资源在成长期过程中的作用；第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。

2、从人治到法治——制定游戏规则

经常听到有人大谈“以人为本”、“人性化管理”，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与援权观念，老板或主管可以到处指手划脚，随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，差错谁也不肯负责。导致公司内部效率低下、管理混乱、士气低落。

真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。

当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。

为此：第一、建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善；先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。

第二、培训、管理制度的督导执行；

第三、及时评估考核，并适当激励。

3、激励——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度

制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。

说到激励忍不住又要说到钱，处于成长期的公司钱少是现实，那么，拿什么来激励？

其实，员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用—

（1）事业激励：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强列的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。

（2）现实和期望激励并重：处于成长期的'公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起。

这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念“期权”。期权的持有人（员工，管理层人员）有权利在未来一段时间内（或未来某一特定日期），以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券。这对于吸引人才、激励员工非常有效。

（3）感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于成长期的公司工作相对来说往往难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。

（4）因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取不同的激励措施，以达到激励职工的目的。

（5）因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移。因此，企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。

老板所要做的三件事情是：

第一、认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用，使用方法以及使用场合；

第二、切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利；

第三、尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。

4、精神物质双管齐下——光画大饼是不够的

员工把老板空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意：

第一、仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少；宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的威信，老板更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑；

第二、对于绝大多数员工来说，光“画大饼”是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维护基本的生活需求。老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢？ 第三，光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。

5、机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚

对于真正意义的人来讲，你光和他谈报酬，他可能认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化“画大饼”，他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在，为此，建立一套科学的用人机制——严格意义上来

E. 怎样留住人，公司股权

• 首先，公司进行股权激励都是有一个正式的、统一的法律文件和流程的，不肯能是随意的、单个的进行员工股权激励的，因此，一旦出现公司对个别员工进行口头上的股权激励时，员工需要谨慎。

• 其次，股权激励本质上是公司为了长期能够留住核心员工而给予员工一种股东权益，使得其有了主人翁意识，从而更好的为公司服务，从而获得公司和员工的共同成长，基于此目的，公司进行股权激励应当进行公示公告，且是双方合意的选择，而非单方面的选择。

• 再次，公司进行股权激励的时候，员工需要在签订股权激励合同前注意看股权激励合同是否存在不公平的条款内容，股权激励合同的中的格式条款是否有特殊说明，是否存在违法法律强制性规定的情况，如果有请勿随意签署。

• 同时，公司进行股权激励，员工想要参与股权激励的时候需要看清股权激励解锁的具体条件。一般而言，股权激励解锁的条件包括三个大的方面：一是公司本身的工作业绩需要达到的一定的标准，二是员工自己的工作业绩表现，三是解锁的时间限制。这三个方面的条件都与员工自身的利益有着千丝万缕的关系，需要员工看懂并完全理解。

• 另外，公司进行股权激励时，员工要看清楚股权激励资格被取消的资格。一般而言公司进行股权激励是为了留住核心人才，但是也会存在部分隐含在股权激励合同之内的违法违规或者显示公平的条款，因此需要员工特别关于被取消股权激励资格的有关规定，以防止公司在任意解除劳动合同的情况下员工自己不仅失去了工作，也失去了自己的股权。

• 另另外，员工需要注意股权激励合同之中约定的在员工失去股权激励资格后股权的回购问题以及回购的价格问题，看是否存在显示公平的条款和违法违规的暗含信号。

• 最后，公司进行股权激励时一般在股权激励合同之中会约定争议解决的方式，即管辖的法院在哪里？这关系到发生争议时员工需要到哪里主张自己的权利的问题，因此需要员工予以关注，谨慎选择参与股权激励。

F. 论述中小型企业如何选人与留人

1招人不如留人.许多管理者舍近求远：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。据估计，在考虑所有因素以后——不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系、新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间——替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150％。因此，在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。
2培养员工对业务的兴趣.兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他可能不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累，而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会心甘情愿地在你的公司干下去
3培训——最好的礼物.从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。1999年度美国最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4％，软件业平均为17％，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好福利，因为他们知道，教育和培训是提升——无论是在本公司还是在其他公司——的前提。
4建立独特的企业文化.适宜工作的公司有很多，但是最好的公司是别具一格的组织。就像在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西.为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气所常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围”，参与这100家公司评定工作的一位专家这样说。如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？
5建立职业年金计划.职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划的最大优点在于它不像工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比，它要“真实”得多：因为这一项资金是独立于公司业务之外的——即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。

G. 小公司想用分红激励或者股权激励的方式留住人才，请问那种更合理，怎么去制定计划

那是要员工持股才可以的，公司挣钱，员工自然可以分红利。问题是既然是小公司，你让员工掏钱买股份他们愿意吗？

H. 如何通过股权激励留住人才，解放老板

使用股权激励前

• 一、目的：以工资+股权（和物质等形式）的结构，吸引、约束、留住人才，让公司的人力资本最大化，推动企业和人才的持续高效发展。

• 二、问题：在进行股权激励时，创始人需要以出让股权为代价，如若比例安排不当，控制权便会受到威胁。

• 三、理想状态：①合理、公平的给出股权，人才得到有效激励；②创始人的控制权不会受到威胁

• 四、实际操作：拟定规范的股权激励计划 → 授予激励对象（比例/数量） → 股权管理（激励对象是否符合行权条件、退出时该如何处理股权）

科技含量高、竞争激励的行业，对人力资本依赖度更高，更有吸引和留住人才的需要，建立股权激励计划也就更加迫切。另外，企业要树立全局观，提前规划好整体布局，从而保证更灵活的操作方式。

不同阶段的公司该如何安排股权激励？

• 不同公司架构（内资、VIE架构）下的企业，股权激励的模式也不尽相同，本文将分别对其进行阐述。

• 内资架构

• 一、初创及天使轮阶段

  1、激励对象：联合创始人（创始人）、核心员工

  2、时机：

  ①初创期：企业初创时，人员不是特别稳定，同时企业的现金流也不是特别好，如果此时拿出一部分股权做激励，对于前期初创团队的搭建，将会起到更好的吸引和激励人才的作用。

• ②融资期：投资人会给企业一个估值，当企业在做股权激励时会很好做宣传，有利于更好地吸引和凝聚被激励对象。

• 3、比例：快法务律师建议拿出10%做股权激励

• 4、方式：股权代持

• 股权代持又称委托持股、隐名投资或假名出资，是指实际出资人与他人约定，以该他人名义代实际出资人履行股东权利义务的一种股权或股份处置方式。企业可以通过该方式将股权奖励给特定员工。

二、A、B轮阶段

• 1、激励对象：中层高管（VP、总监）、核心员工

• 2、时机：

  ①融资期（具体内容如前文）

  ②改革调整期：改革调整期，员工最易发生变动，此时采用股权激励，可以帮企业吸引和留住优秀人才，助力企业发展。

• 3、比例：快法务律师建议拿出0.1%—3%做股权激励

• 4、方式：有限合伙

三、C轮及以上

• 1、激励对象：高级管理层（VP、CXO）、核心员工

• 2、时机：

  ①融资期（具体内容如前文）

  ②改革调整期（具体内容如前文）

  ③并购重组期

  一般并购重组的时候，大部分公司都是以股票和现金的方式来实现收购计划，此时，企业就比较容易实施股权激励计划，因为被激励对象拿到的就是现金回报，拿到的就是上市公司的股票，这对员工来说是非常有吸引力的。

• 3、比例：快法务律师建议拿出0.5%—3%做股权激励

• 4、方式：有限合伙（具体内容如前文）、股权变更（将股权分给CXO）