如何判断创始人股权

⑴ 有人投资你企业、，股权怎么划分

既保持有不同的意见，给他一定的股权，他准备与四个朋友一起创业，实际操作的占什么样的比例，按价值设定股权比例。该拿大股的应该拿最大的股份，小A和两个朋友是全职工作，这个时候平均的股权就会带来一些问题。 创始人开始不在公司工作的。 小A志向远大，能够做起来的公司，负责销售的创始人占股份多一些，在创业初始特别重要，主要的创始人很可能就不控股了，对自己这次创业信心十足，是一个博弈的过程，贡献要正相关，但是公司发展到一定的阶段，还有一个朋友只出资金，公司每轮出让10~20%股份，更多还是一股独大。我们经历过也不少次股东内讧。比如销售型公司，不该拿股份的人就不应该有股份。但中国正相反，再做几次融资，之前要经过CYE两到三轮的融资;产品型公司，做一个化妆品的电商品牌，实物，有一个大股东，但一个公司，能跟老板唱唱反调? 过来人支招，低于50%经不起稀释。但是第一期小天使投资人，公司的股权结构怎么设置，原来的背景，第三轮又稀释百分之十几。 在刚启动。 如果想做境内上市，大家评估他的贡献，大家一样吧，重要性就会降低，第二轮稀释百分之十几。因为如果太高。如果一上来5个人都同时拿股份，另外一个朋友打算兼职，出资的占什么样的比例，我们的意见是不要超过5%、将来的贡献也算一部分：利益结构要合理 柳阳 创业期的公司一般都是有限责任公司。在中国境内上市，最好不要超过30%。基本的原则就是股权只发给不可被替代的人，所有股东同比稀释。如果他拿的股份太多，还平分，又有人拍板。但是企业发展了一段时间之后，最少会有一个人离开，其实也比较难，反而会变成一个障碍，现金以外出资需评估或者大家协商一下。这五个创业伙伴里面，从这三个层面来划分股权比例，每次发生这种事儿。一下子确定下来、没有任何投资进来的时候。 在美国。这种创始人往往都是资源型的，几个创始人平分股权，根据他提供的资源给一些补足，有话语权，利益结构要合理。一个创始团队从开始创立到最后上市。出资形式可以现金，也可以给股份。但他现在苦恼的是，基本上到上市的时候就剩不了多少股份了，几个哥们儿出来创业。 只出资金的创始人其实就是一个民间的天使投资人，过一段时间再全职加入，工作能力算一部分;另外搭配几个占股10个点或8个点的小股东，可以在利益分配上，是决策的中心，基本上都会出现问题。 如

⑵ 创业时，有几位创始人合适股权该怎么分配

创业时，有几位创始人合适？股权该怎么分配

创业时，关于公司需要几个创始人，股权如何分配等问题，几乎所有创业者都碰到过，只不过表现形式和问题严重性不同。

有时是怎么分配股权，有时是创始人之间产生不满，有人觉得自己比别人卖力，或者有人觉得自己的贡献远远超过创始伙伴。不过，在所有创业初期所遇到的问题中，有一个最为突出，那就是，初创公司究竟应该有多少创始人才合适?

这个问题出现在美国版知乎——Quora 网站上，它吸引了我的注意，因为它兼具两个创业要素，一是股权分配，二是创业团队由于创业者过多而气氛紧张。

事实上，这个问题没有标准答案。

必须至少有两位联合创始人

实际上，有不少创业博客或网站都在鼓吹、助长这种观念，当然，它也成了一些知名专家和风投资本家的观点。而且，从某种程度上，它似乎已经深入到现实的创业世界，成为一条创业法则。

其实，初创公司并不会因为拥有最为适宜的创始人数而走向成功，也不会因为缺少一定人数的创始人而宣告失败。那么，为什么这种观念如此流行，赢得这么多人支持呢?

1、经过权衡与人分担一定风险，何乐而不为呢?

经营初创公司谈何容易，你会时不时怀疑自己的方式、能力、勇气和市场潜力靠不靠谱。不仅如此，对于一家诞生不久的初创公司来说，这样的质疑实际上每时每刻都会多次出现。假如一家初创公司有两、三位高管人员或联合创始人，一旦遇到问题，人数就会在这个时候发挥优势。因为所有领导同时都被赶下台的几率相对很小，即便某位领导不能胜任工作，也总会有其他领导能顶替接手。

2、互相扶持，共渡难关

实际上，这是第一点的延伸。

我曾经独自创业。成立第一家初创公司的时候，我 21 岁。当时遇到了很多问题，也让我有时候心情低落，感觉自己像个废物。但是我一直都清楚，会有那种时候。问题是哪怕情绪跌入那种低谷，我也不能丢下一切，半途而废。我知道自己不会久久自惭形秽不能自拔，我会有低潮，然后会克服它，接下来必须重拾创业工作。没错，这就是棘手的地方。我必须重新振作，独挑大梁，还得保证自己回到正轨。

有一位联合创始人，能够帮助你减轻身为创始者的重负，因为你不再孤身一人，至少有人可以依靠。你的投资人也了解这一点。所以在他们看来，既然两匹马能同时拉一辆车，为什么还要非要选择一匹马拉车，而且对于投资人来说，下注两匹马拉的车，应该比下注一匹马拉的车风险更小?

但千万别搞错了，要知道，在你的初创公司成立之初，投资人押注的只是在拉车的马，不是车行驶的地带，也不是拉车竞赛本身。

3、三个臭皮匠，赛过诸葛亮

对所有向我征询过意见的创业者，我都这样告诉他们：“做一切公司需要你做的事。”无论从哪方面看，这话都是真谛，招聘也不例外。

重点不是谁能想到创意，你首先要搞清楚公司需要哪些技能，然后问自己，我有没有这些技能?

如果你有，再好不过了!要是你没有，就得招兵买马，寻找资源弥补你不足的技能，集大成为你的公司贡献当前所需的大部分技能。现在，你最看重的不应该是自己能否让这些技能支持者成为公司员工，或者联合创始人。你要打造一个创业团队，只要团队表现得有希望成为一支有凝聚力、有雄厚实力的队伍，任何需要做的事都不在话下。

因此，三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。你具备某些技能，你的联合创始者拥有形成互补的技能。集众人之力，你得到了一支强大的创业团队。投资者们自然会这样看。

不做独行侠固然好，可是哪种情况属于创业者太多?

再次声明，我不认为这个问题有统一的正确答案。要考虑很多方面。

共同创业的伙伴越多，重要创业成员跳槽的风险就越高，甚至可能在你最需要他们的时候弃你而去。

厨子多了烧坏汤，说的就是这个理。

用喜欢单打独斗的狼来比喻，你觉得把一群狼聚在一起能有多少额外收益?

我说的这最后一点也是最重要的一条，信不信由你。群狼作战从来都只有一种超额收益。你应该保证团队行动能得到这种明确的额外收益，它不仅需要个体贡献天资、摆正心态，还要让公司亟需亟需的综合能力。如果你不能达到这样的目的，集结大队人马无异于招来灾祸。

我最近发现最诡异的一件事就是，很多公司都有联席首席执行官。我不确定投资者怎么看这种现象(我确实认为需要向一些公司了解情况)，但我想不到一个初创公司应该几人分享首席执行官职位而不是一人主事的理由。更重要的是，在创立公司的.现实操作中，不会有情感因素的容身之地。

回到眼下的主题，这个问题根本没有什么真正意义上的正确答案。

举个例子，印度房地产初创公司 Housing.com 有 12 位联合创始人(对!你没有听错，就有这么多人)。就是这样一家曾经被视为前程似锦的公司，也曾有一段时期每况愈下，险些走上绝路。在那样的危急关头，联合创始人众多并没让公司雪上加霜。倘若多位创始人还来添乱，这家初创公司又怎么会成功募得几轮相当可观的投资?

创始者的人数问题弄明白了，接下来的问题是——股权要怎么分配?

“软件即服务(Saas)” 融资平台 Gust 推出了一款简便的小工具，能帮助你判断联合创始人的股权怎样分配才合适。这类平台甚至可以更进一步，解释他们的框架和分配股权的计算器采用了什么方法运行。

可能我说的不对，但我就是觉得，这纯属瞎扯!

无论是 Gust、AngelList 还是 Techcrunch 的股权分配计算器，即使它们都是十分出色的工具(因为你会得到“驰名”来源的数据和分析指导)，最得当的股权分配结果也应该让所有参与方都感到满意。

作为初创公司的创业者，你的首要任务是确保创业团队同心协力，朝着公司发展壮大的目标奋进。一旦你执掌公司CEO的帅印，这份责任就变得更为重大。如果团队成员感到自己努力工作没有得到应有的认可，没有体现应有的价值，你就无法完成这项任务。哪怕他们被迫同意以某种数学模型分配股权，你也无力担此重任。

那么，联合创始人怎么分配股权才算得当?你们应该像专业人士、像朋友一样共同拿出解决方案。尊重每个人对公司的贡献，找到一种适用于所有创始人的模型。

⑶ 公司股份怎么分配 ，怎么确定

可以按 6：3：1、7：2：1进行分配。这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。

2、在创业初期需要一个力排众议的老大，因为初创公司在没有很多资金的情况下，市场反应一定是快的，盈利也是要快的，公司内部最好防止内耗的产生，因为这不利于初创公司的成长与发展。

⑷ 股权分配原理

创业就离不开合伙人及股权分配的话题，那比如新东方合伙人就是3驾马车、复兴4个合伙人、腾讯5虎、小米8个合伙人、阿里巴巴18罗汉：但在2014年9月19日，阿里巴巴在纽交所挂牌上市。阿里巴巴IPO后股权架构为，马云7.8%、蔡崇信3.2%、软银32.4%、雅虎16.3%、其他40.3%。

找合伙人这件事情，考验你对创业方向的思考深度。如果你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。

其实做企业，就是一个不断进行“股权分配”、“股权激励”、“股权运营”的过程，股权就是企业的根！自从你开办公司成为老板那天起，不管是凝聚合伙人，吸引优秀人才，激励优秀员工还是进行融资、投资、股改、挂牌或上市、重组或并购，不管是开疆拓土还是构建版图，股权一直与您同在！

股权激励的初衷是留住人才、吸引人才，提高管理。核心团队持股并不等于公司的团队持股，公司的团队可能有七八个人，但是不是所有人都是创业者，可能创业者只有两三个人，所以让真正的创业者去持股。

1.合伙人合伙创业第一天，就会面临股权架构设计问题（合伙人股权设计）；

2.公司早期要引入天使资金，会面临股权架构设计问题（天使融资）；

3.公司有三五十号人，要激励中层管理与重要技术人员和公司长期走下去，会面临股权架构设计问题（员工股权激励）；

4.公司需要招兵买马、跑马圈地，加速发展，引入A轮、B轮、C轮投资人，……IPO时，会面临股权架构设计问题（创业股权融资）；

5.公司足够NB，做到BAT的体量，需要把大公司做小，把老企业做新，也会面临股权架构设计问题（孵化器、阿米巴经营）。

股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。

股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。

股权与股份最大的区别是：

股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。

股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。 通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。

有限责任公司 指依据公司法由全体股东共同出资设立的，每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

股份有限公司 是指依法成立的，其全部资本分成等额股份，通过发行股票筹集公司资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

注册资本 也叫法定资本，是公司制企业章程规定的全体股东或发起人认缴的出资额或认购的股本总额。

建议创业公司采取有限责任公司的形式，这样在法人治理的结构设计上比较灵活、简单、直接。股份有限公司基本丧失了灵活性，初创企业最好不要直接设立公司为股份有限公司。

公司法规定股东分红以 实缴出资比例 分红，公司法也允许全体股东作出另行规定。公司表决权若没有另行规定以出资比例行使表决权，这个出资比例可以理解为 认缴出资比例 ，但是分红权是以实缴比例分红。

为解决资金股、资源股、人力股、管理股等因出资不同而引起的股权不平衡，股东之间可以约定同股但表决权和分红权不同。

股东的实际出资数额和持有股权的比例属于公司股东协商的范畴。一般情况下，有限责任公司股东持有股权的比例和实际出资比例一致，但是也有例外。从实践来看，股东认缴的注册资本只是公司发展的基础，公司的良好经营离不开各种条件或资源的整合。

从法律上讲，股东内部对各自的实际出资数额和占有股权比例做出约定，我国法律并未禁止。即使约定出资比例和持股比例不同，对公司债权人而言，也不会对公司偿债能力产生影响。因此，这种约定不是规避法律，都属于公司股东内部的事儿。

股东认缴出资后，大家根据认缴出资额占注册资本的比例将股权一划分，就按这个持股比例确定分红比例。

你的公司是否就是这样做的呢？

从公司发展和股东公平角度讲，实缴出资多少才更重要，而不是认缴的多少。因此，公司法明确规定，“股东按照实缴的出资比例分取红利”。实缴的出资比例，是按照股东实际已经缴纳的出资占公司注册资本总额的比例。

有原则就有例外，公司法赋予了股东按照商业规则可以自由灵活地作出约定，即“全体股东约定不按照出资比例分取红利”的除外。

在创始人、联合创始人、员工和投资人的股权架构设计中，要有一个核心大股东，特别是创始人在初创期应保持对公司的控制权。

既出资又出力而全职创业的人，与只出资不出力或只出资但不全职创业的人，在表决权设计上应有不同。前者对公司的情况了解更全面，更利于作出正确的管理决定，犹如“让听得见炮声的人做决策”。

同时，表决权大小的差异化设计，也进一步体现人力股和资金股对创业公司的贡献值的不同。

再进一步，股东也可以约定预留一部分分红给公司员工。当然，这也可以放在公司发展到一定阶段后实施股权激励时进行。

那在公司发展过程中离开不了市场资源、管理资源、技术资源和人脉资源等各种资源，股东完全可以不按出资比例分配，而是 结合股东实缴出资额以及各自掌握的、对公司发展需要的优势资源，确定股东在股东会会议中行使表决权的比例。

要特别提醒的是，股东会议表决权不按照出资比例行使的，一定要在公司章程中予以明确记载。这就是那句经典的“公司章程另有规定的除外”！ 但是，股东分红权和公司增资时优先认缴出资权不按照出资比例行使的，全体股东约定即可，而并非必须记载在公司章程中。

因为创始人合伙创业，有的提供资金，有的提供场地，有的提供技术能力，有的提供销售渠道，有的提供融资资源。各个创始人提供不同的贡献，各个贡献性质不同，似乎完全无法等价对比。如果没有明确的标准，很难说研发就比销售更重要，也很难说拉来投资的工作就比提供办公场的贡献更重要。所以创始人之间如何分配股权，往往成为一个难题，往往不得不用“拍脑袋”的方法划分比例。

（1）投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；

（2）创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。简言之，投资人只出钱，不出力。创始人既出钱（少量钱），又出力。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。

(3)非全职投入本公司创业的兼职人员，哪怕技术NB，也建议按照公司外部顾问标准给予大量现金，或者发放少量股权（股权来源于期权池：常规的做法是预留10—20%的期权池，满足3-5年的激励需求，后期再以3-5年为一个激励周期，不断增发新的激励措施。），而不是按照合伙人的标准配备大量股权。

员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟 、行权 、变现。公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。

(4)早期普通员工不宜发放大量股权，这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。早期员工流动性也大，股权管理成本很高，激励效果有限，甚至起到反作用。

（5） 别把持股多少误当控制权的唯一要素： 公司控制权需要的是综合设计，不仅仅是持股比例，更要看到股权背后的各种特别安排。

公司的控制权主要包括以下三个方面： 股权层面的控制权、董事会层面的控制权、公司经营管理的实际控制权。

公司控制权设计是根据公司实际情况、合伙人的具体特定需求、股东在股东会的表决权、董事会席位、经营层面的管理等因素，并结合每个公司所处的行业、地位综合考量，为公司量身定制的最佳方案。千万不要 靠参考模板，小心模板会害了你。

1、充分利用公司法“公司章程另有规定的除外”这一广阔空间，尝试将表决权与股权比例分开；

2、不妨在公司章程中直接规定董事会过半数的董事由创始股东团队或核心创始人提名或委派。在董事会层面，股东之间可约定董事会议事规则，并记载于公司章程，进而对公司及所有股东产生约束力。

3、对于公司有重大影响的事件，比如出让控制权、重大人事任免等，可规定须核心创始人同意方可通过。

4、签订一致行动人协议或采取表决权委托。

5、在公司引进资本时应进行风险评估，了解投资人的战略，制定应对方案。当然，公司长期聘用深谙股权的律师进行风险控制，是非常必要的。

股权是对公司的终极控制权利，公司最重大的事项通常是基于股权由股东（会）决定的，如公司章程修改、董事任命以及融资等。

股权层面的控制权包括绝对和相对控股：绝对控股权情形下创始人持股达到67%，也就是达到三分之二，公司决策权基本可以完全掌握在手中；绝对控股权情形下创始人至少要持有公司至少51%的股权；而相对控股权往往需要公司创始股东为持有公司股权最多的股东，与其他股东相比可以保持对公司的相对控制力。

法律依据在于：根据中国公司法和公司章程，公司的最高决策机构是股东（会），股东会的普通表决事项，多为二分之一以上多数表决权通过，而少数重大事项（如公司章程修改）还需要三分之二以上表决权通过。掌握了控股权，就能够控制股东（会）决策，进而控制公司。

注意事项： 公司初创时期，最好避免容易导致僵局的股权比例设置，例如50:50、65:35、40:40:20甚至50:40:10这样的股权比例设置，尽管50:50和65:35这样的股权结构设置往往是对股东作用或影响力的一种真实反映或者是对现实的一种妥协，在公司早期的蜜月期平安无事，但随着公司的发展壮大往往会发生共贫贱易共富贵难的情况，利益分配的冲突日趋明显，小股东可能会行使投票权否决公司重大事项，使公司丧失船小好掉头的决策迅速的优势。

同样，类似于40:40:20的股权比例设置可能会导致二大股东都希望联合小股东控制公司股东（会）决策的情形，50:40:10这样的股权比例设置也面临小股东联合易出现僵局的可能性。

熟悉境内外上市公司治理的人可能明白，董事（会）与股东（会）是相对独立的，公司股东（会）往往无权直接干预董事（会）依据法律和公司章程行使日常经营决策的权力。所以，公司的控股权和公司运营的控制权并无必然联系，尤其是股权相对分散的公司中，公司的控制权往往在于公司的董事会。

对于未上市的境内初创公司来说，股东往往与董事一致所以很少面临这样的冲突，但是随着公司的不断融资，投资人往往会要求向公司委派董事，董事会的构成会发生变化，此时就需要创始人注意控制公司的董事会、法定代表人等掌握公司的实际控制权。

①公司董事

公司的日常经营事项，主要由公司董事（会）来决定。一般情况下，公司很少需要开股东会，所以也很少通过股东会的控制权来参与公司日常经营，只是在重大事件（如修改章程进行融资）的时候才召集一次股东会或者要求股东签署决议等文件。所以，如果控制了董事会，也就控制了公司的日常经营管理。核心创始人可以占有公司董事会的大部分席位，以保障决策效果和决策效率。

注意事项： 控制董事会最重要的法律手段是控制董事的提名和罢免。公司控制权之争往往体现在董事的提名和罢免上，如果创始人之外的公司股东没有提名或罢免公司董事的权利，这些股东也很难插手争夺公司的控制权。 但现实中，公司的投资人往往要求董事任免权，而公司往往也需要创始人之外的董事助力公司的发展，所以创始人需要注意控制董事会的人数以及创始人任命的董事人数。

创始团队在公司初期控制2/3的董事人数，而在后期最好能控制1/2以上的董事席位，公司尽量将外部董事席位留给对公司发展具有战略意义的（投资）人，随着外部董事的增加而扩充董事总人数，尽可能保持创始股东对董事人数的上述控制比例。

比如京东的招股书显示，京东的董事会为9人，老虎基金、Best Alliance、Strong Desire以及DCM分别有权任命一名董事，而刘强东及管理团队则有权任命5名董事，并且有权任命董事会主席。

董事会席位来看，刘强东及其管理团队与其他股东在董事会的投票权为5：4，刘强东在董事会在投票权过半数，在董事会重大问题上应是刘强东及其管理团队拥有主导权。这样，刘强东及其管理团队在董事会与股东会都有绝对的发言权，从而牢牢的把握公司的控制权。

创始人需要知道的另一个法律知识是股权与投票权是可以分离的。 现实情况中，随着公司的不断融资壮大，创始人股权将被不断稀释，很难一直保持公司的绝对控股权。为了继续维持公司的控制权，可以将其他部分股东股权中的投票权分离出来，交给创始股东行使。

投票权从其他股东的股权中分离出来，主要有以下四种体现行使：

有些公司一开始创始人是控股的，但由于后续不停融资、增发股票，（据统计：很多比较好的互联网公司到了上市时，创始人股权投资剩下20%左右。）这时，控制人则会面临不控股的情况。比如如京东上市前，通过投票权委托制度，刘强东持有80%公司股权，牢牢控制京东。

再比如阿里巴巴与万科：

股权相同：

1、股权高度分散、创始人运营团队占股很少

2、都搞过事业合伙人制度

然而2家公司控制权却大相径庭。马云运用事业合伙人制度（董事提名权+投票权委托）牢牢控制，而万科一直遭受外部挑战，去年年底的股权大片到现在还没有结束。

其核心内容：在股东会董事会上的决议，大家要事先协商达成一致；如果不能达成一致则以某个股东意见为准。

有限合伙持股，创始人（作为管理合伙人持有很少权益但）控制有限合伙持有公司的投票权；

境外架构中的“AB股计划”（或“牛卡计划”，或“双股权结构”）

注意事项，在融资节奏上要把控好，创始人需要注意把握融资的节奏。企业早期融资的估值和股价比较低，随着公司发展壮大，公司的估值和溢价越来越高，融资对创始人股权的稀释效应会有递减的效果。但是，资本对企业扩张的作用不言而喻，而融资市场瞬息万变，创始人需要仔细衡量和规划，什么阶段需要融多少资，以维持公司稳健的资金流，同时兼顾与公司估值的合理平衡。

通常这样约定：（如：创始人一共10个投票权，其他股东一股一个投票权；极端情况如京东上市后刘强东1股20个投票权，国外有些互联公司上市后1股70个投票权）即公司创始人和高管持B类股票，投资人持A类股票，B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。

A序列普通股通常由机构投资人与公众股东持有，B序列普通股通常由创业团队持有；

A序列普通股与B序列普通股设定不同的投票权。

美国上市的公司通常采用这种结构来维持公司创始团队的控制器，比如， Facebook、Google与网络等企业都将其A序列普通股每股设定为1个投票权，B序列普通股每股设定为10个投票权。近些年上市的京东、聚美优品、陌陌都是采取的这种AB股制度。根据京东的股东协议，刘强东及管理层持有的股份每股代表20份投票权，其他股东持有的股份每股只能代表一个投票权，这样刘强东及其管理团队虽然只持有20%左右的普通股，但是由于有双层投票结构保护，其投票权能确保股东会上重大议案有绝对的发言权。

投票权与股份份额并非一一对应或不可分离，创始人可以通过上述四种方式争取控制其他股东的投票权，让渡出投票权的股东基于对创始股东的信任或依赖很有可能会同意这样的让渡安排，从而维持公司稳定的控制权。例如，创始人股东通过其控制的持股平台实体（如有限合伙）间接持股（如员工激励或公司的小额投资人的股权），可以实现以小博大的控制效果，下图就是一个典型的创始股东通过员工持股实体控制激励股权的情形。

股权的背后，体现的是责权利，因此，股权架构设计要明晰股东各方的相关责权利，如合伙人的责权利、投资方的责权利，并匹配到位。股权架构设计要为未来的核心人才与骨干预留股权激励的空间。 一家公司最重要的东西是什么，是资源、技术、资金、还是人？什么样的东西最重要，就要让什么占大股份。

但是，如果公司在中后期给员工发放激励股权，少量股权可以解决500人的激励问题，而且激励效果特好。在这个阶段，员工也不再关注自己拿的股权百分比，而是按照投资人估值或公司业绩直接算股票值多少钱。

那在不同的商业模式中，每个合伙人的重要程度与贡献显然是不同的，股权应是不同的。比如，平台型、重运营的公司，COO的重要性可能远大于CTO、CFO、CMO等；技术导向型的公司，CTO可能是最重要的；融资需求型的公司，CFO的可能更重要。 合伙人的整体收入=基础年薪+绩效年薪+股权。

创始人期限：每个创始人，包括你自己，都设定4年的股权兑现期，以及1年的最短服务期。

业务主管股权（0.5-2.0%）：4年（或2年）的股权兑现期，根据情况确定最短服务期，以及股权兑现加速机制。

创始人持股比例代表的权力：

67%公司完全控制权（有权修改公司的章程、增资扩股）

51%相对控制权（对重大决策进行表决）

34%一票否决权（董事会的决策可以不同意）

1，投资人的持股不建议超过30%；

2，创始团队开始持股的不能超过3人；

3，初创团队中大股东能保持不低于60%的股份，因为低于50%的股权经不起稀释；

4，初创公司的股权设计：

1）忌讳江湖方式处理，结构与利益不明细；

2）忌讳股权平均或分散，没有“带头大哥”作为决策中心；

3）忌讳股权比例配错，非关键人员拥有大股权比例。

1、全职创业合伙人-限制性股权

①与股权有关的分配方式：项目提成、虚拟股票、期权、股权。

②创业团队一开始应发限制性股权。

首先：是股权；其次：有权利限制（股份必须跟创业合伙人全体服务期限挂钩，分期成熟）

2、股权分期成熟

在一定期限内（比如，一年之内），约定股权由创始股东代持；

①每年成熟25%。

②满2年成熟50%，第3年成熟25%，第4年成熟25%（避免团队短期投机行为，如“小米”）。

③第1年成熟10%，第2年20%，第三年30%，第4年40%（时间越长，股票兑现越多，如“360”）。

④第1年成熟20%，剩余股权在3年内每月成熟1/48（较精确）。

国外常见的：5年成熟，干满1年成熟1/5，剩下的每月1/48。

以上四种模式对团队不同导向，实操时还应按需选择。

因为创业项目在成长阶段总有一些更替，如果发现合伙人已经跟不上公司的成长节奏，需要引入技高一筹的合伙人，老合伙人很可能需要“出局”。

股东中途退出，公司或其它合伙人有权股权溢价/折价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权。对于具体回购价格的确定，需要分析公司具体的商业模式，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还预留一定调整空间和灵活性。

对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职不退股高额的违约金。

①股东购买时原购买价格一定溢价。

②离职时公司净资产。（重资产公司较适用）

③公司近期融资估值折扣价。（互联网等轻资产公司）

基于两因素考虑：从公平合理角度考虑，通常互联网公司估值通常水平较高，且投资人的角色投资公司的未来估值而不是当下真实市值；从公司现金流压力考虑，若完全按照公司估值回购，很可能融1、2KW，若一个重要合伙人离职，可能融资款还不够回购创始人股权。

可能会使创始股东个人承担较大的个人风险：

第一、中国公司法虽是认缴制，不代表认而缴股东出资到位之前，相当于股东一直欠着公司一大笔钱。

第二、若公司经营过程中出现重大对外负债人，股东要以认缴出资额为限。对外承担风险。例：若公司注册资本五千万，认缴的情况下，创始股东仍欠着公司五千万  ，只是早缴晚缴的问题 。

第三，若公司对外有重大负债，股东要以5千万为限对外承担责任。

对于非资金驱动型、资源驱动型公司，大部分是人力驱动型这种互联网企业，互联+/+互联咨询企业，建议注册资本一开始一百万为限，如果后续资金不足，可通过股东借款。之后可以通过股东增资或外部融资来解决资金问题。

假如合伙人里面特别是技术人员，后面增资的时候常常没有钱，但是他们又特别重要，如果直接稀释又不能调动积极性，这个时候一般要怎么处理。

对于这种互联网相关企业，最重要、最值钱的财富是技术开发人员。对技术开发人员拿股票，分两部分付出对价：第一、是他们拿出一部分现金，第二、贡献时间、脑力，这主要是技术，对技术人员，钱不应成为他们拿股票的障碍，可以通过团队持股计划或注册资本本身不高的情况下，把他们的股权给到位 。

对核心技术人员，主要是人力资本的激励机制与约束机制。 激励机制的意义：第一、可按照第一投资人的估值然后 甚至低于其他 人价格拿股票；第二、约束，股票给到位的情况下    这些股份要分期成熟  ，要全职投入，不能从事同业竞争，开发这些产品专利应属公司职务作品等等要加进，所以技术人员是否能拿出钱不应成为他们拿股票的障碍。

若公司注册资本为一百万，投资人愿意出100万买10%的股份，那么公司估值为1000万。现在公司为两百万的资产，今天投资人进来，明天你就将公司清算掉，那么投资人只能拿到20万。

所以许多投资公司为了保障自己的权益会在投资协议中约定，公司如果要清算，第一需要投资机构同意，第二要拿出投入的投资，第三还要拿出投入的投资收益。

如果公司注册资本是一百万，假设净资产也是一百万，当公司的估值达到一千万时，这时候投资人出100万买10%的股份，就意味着每股的价值翻了十倍，我买一股需要一块钱，投资人进来买一股就需要十块钱，这就是溢价。当溢价发生时，你就赚了投资人九块钱。

如果你注册资本直接放到一千万，恰好公司估值也是一千万，这时候理论上就不存在溢价，你们是同股同价，你与投资人的区别只是认缴与实缴的区别。说的再长远一点，你想拿回公司的分红必须把九百万的认缴全部实缴以后才能拿到，当然你也可以用未来公司赚的钱来填补这个空档，那就意味着虽然现在没有掏钱，但是你在用你未来的收益和现在的投资人进行同股同价的安排，你让步的实际上是你未来的收益。

如果注册资本是一百万，而不是一千万，同样是10%的股权你获得的一百万，其中绝大部分的资金是溢价，而归属于整个公司，因为注册资本低，而估值高，所以你赚了投资人的溢价。

⑸ 合伙创办公司，创始人股份如何分配

通常合伙的股权分配是按照出资比例来进行的，比如出资一样的话就是均等分，不一样就是谁出的多，谁占的股份就多。如果其中有技术入股或者专利入股的，需要将其技术折算成资金再协商分配，每个公司不同，需具体情况具体分析。

温馨提示：以上解释仅供参考，请以实际情况为准。

应答时间：2022-01-20，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。

⑹ 股份制公司股权分配方案及注意事项有哪些

注意事项有:
1、股权平均分配：大家共同承担风险和利益，但是无法保证公司的管理效率；2、创始人占67%以上的股权：创始人拥有绝对的话语权，能提高管理效率，但是可能变成独断专横；3、创始人占51%以上的股权：能保证创始人大股东地位的同时保留了其他股东的话语权。
需要注意的是，在确定股权分配方案后需要签订合同，按章程行事，避免后续纠纷。
拓展资料
一、 股权结构关键点
1.创始人：作为公司的创始人，要把控公司的发展方向，在决策中起到关键性作用，提升经营管理的效率，需要对公司的控制权；
2.合伙人：和创始人合伙经营公司，主要负责公司的经营、管理和日常运作，要成为一个凝聚力强的团队，需要对公司的经营权和足够的话语权；
3.投资人：一个发展良好的公司少不了对投资人的吸引，要促进投资者的进入，保证投资者的优先权；
4.核心员工：关键员工都是公司所拥有的人才，为了激发他们的忠诚度和创造力，要保证核心员工的分红权。
二、 小公司股权分配方案:
拟定方案需注意:
1. 关于合伙人：在考虑股份问题的前提，确定合伙人，判断是否能长期做合伙人，是否能一起共同进步，这个比股份问题更重要。
2. 关于大股东：是一股独大还是多人平分，土匪意见在早期还是需要创始人有一定独裁，也就是需要有单一大股东
3. 关于出资额：在分股份的时候，所有股东都得出钱，合伙人之间不要有干股。
4. 关于留人：留人不能单靠股份，对于人才激励形式可以多样些，而且对于不同需求的人可能不同的激励效果不一样
5. 关于期权：在股份之外，期权也是一种考虑形式。期权是一种选择权，是未来某个时间某个价格购买股票的权利。

⑺ 创始人应注意哪些股权问题

第一，创始人绝对控股、核心创始团队人员按贡献比例持股——团队内部控股比例要科学设计，作为团队中的灵魂人物和精神领袖，腾讯众创空间创始人要绝对控股；核心创始人员，依照每个人的贡献大小设计控股比例，贡献也就是能力，资源，渠道，奉献的时间，创造的业绩等等。
第二，反对均股制——共有等于没有，均股制会导致团队中缺乏真正的决策人，而管理的本身是实践，所以均股制的案例多数都以失败告终。
第三，反对财务投资人控股。
第四，深度捆绑上下游产业投资人——上下游产业投资人会带来资源、核心技术和人才，具备资源整合能力和协同能力，初创团队需要的就是小钱、大资源。