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为什么老板导入股权激励

发布时间: 2022-09-23 09:58:01

『壹』 股权激励的作用有哪些

一、并非随时都可以进行股权激励

金融危机来袭,引发国内大量企业在薪酬水平与薪酬结构上进行一些共性调整,如降低整体薪酬水平;降低固定薪酬比例,提升浮动薪酬比例;降低短期激励,提高长期激励等。不少企业试图推行股权激励,加大对高管和核心技术骨干的长期激励力度,确保核心人才的稳定,同时调动他们的积极性,在危机中蓄势待发。

应对金融危机,股权激励不失为一条良策。一方面,可以激励和稳定核心人才,不至于伤筋动骨,保存元气;另一方面,可以借机完善公司治理结构;此外,还可以降低短期现金支出,缓解现金压力。

然而,在宏观经济和企业效益下行的时候,推行股权激励,员工不一定会有积极性。比如,某民营集团旗下拥有多家控股子公司。2007年,该集团旗下子公司都是盈利的,自从金融危机爆发以来,几乎所有子公司都大副亏损。为了稳定和激励各子公司的高管,老板决定推行股权激励,采用股权购买+业绩股票的形式,即被激励者以每股净资产平价认购大股东持有的部分股份,同时参照认购比例,大股东授予被激励者一定额度的业绩股票,被激励者用额外业绩奖励和股票分红分期将业绩股票转换成实股。如果在经济稳定增长的时候,这样的股权激励方案应该是很受欢迎的,被激励者还会心存感激。然而,该民营集团旗下的多家子公司的高管,都不大愿意接受这样的股权激励方案。他们认为经济形势不明朗,

企业发展前途未卜,认购股份会减少个人的现金,业绩股票会因为市场的波动变得的不确定。由于大多数被激励者的拒绝,该民营集团的长期激励计划不得不进行反复的调整与协商。

类似的例子还有很多,它们提醒决策者,不要在企业最困难的时候进行股权激励,员工很容易产生被金手铐烤住的感觉,被烤的不情愿,不踏实。相反,在经济和企业上升阶段,既便明知股权激励是金手铐,员工会心甘情愿的被烤住。

二、并非每个企业都必要进行股权激励

谈到股权激励,很多老板都会想:我的企业有必要搞股权激励么?判断一个企业是否有必要进行股权激励的因素有很多,其中行业竞争的程度、人力资本的地位、竞争对手的动向是最主要的判断因素。

行业竞争的程度:垄断型企业一般不需要进行股权激励,因为垄断型企业经营业绩主要来源于行政赋予的垄断权利,对高管的依赖度比较低。非垄断行业竞争程度不同,进行股权激励的紧迫程度也不同。行业竞争度越高,企业越需要卓越的管理能力,越需要吸引、稳定和激励优秀的管理人才,越有必要进行股权激励。

人力资本的地位:股权激励主要用于吸引、稳定、激励优秀的管理人才和核心技术骨干。如果一个企业的竞争优势是建立在资金、廉价土地、廉价原材料或者廉价工人上,人力资本在企业中占据的地位不高,企业对高端人才的依赖度很低,这样的企业一般没有必要进行股权激励。比如,专门从事来料加工、OEM生产、低端服务的企业,他们可以从市场上随时招到大量的、廉价的劳动力,从事简单的加工生产,没有太复杂的技术,也不需要太先进的管理。反之,那些竞争优势与人力资本密切相关,对人力资本尤其对优秀的管理人才和技术骨干高度依赖的企业,如管理咨询公司、高新技术企业、科研院所等,就非常有必要引入股权激励机制。

竞争对手的动向:如果竞争对手针对高管和技术骨干进行了股权激励,这样的消息很快会在行业内传开,通常会让企业相应级别的高管和技术骨干眼馋,并在内心里进行攀比。时间长了,部分高管和技术骨干经不起股权激励的诱惑就会跳槽到竞争对手那里,这会给企业造成很大的伤害。所以,我们常常会发现,很多企业是被迫进行股权激励,不搞就面临着核心人才倒戈的风险。

除此之外,企业所处的发展阶段、主营产品市场成熟度等也是判断企业是否有必要进行股权激励的重要参考因素。

三、并非每个企业都具备股权激励的管理基础

股权激励是一项系统、复杂的工程,涉及诸多法律与管理问题,并且实施效果具有滞后性。成功的达成股权激励的预期效果,需要企业具备一定的战略规划、企业文化、目标管理、绩效考核、薪酬管理等管理基础。

战略规划基础:股权激励需要指明被激励者中长期努力的方向,战略规划的核心就是确定企业中长期努力的方向。战略方向明确了,被激励者才能心往一处想,力往一处使,齐心协力推动公司战略目标的达成。

企业文化基础:股权激励将拉大企业内部的收入差距,实施股权激励前,企业内部最高收入是最低收入的几倍或几十倍,实施股权激励后,企业内部最高收入与最低收入的差距可能达到几百倍。中国人自古不患寡,而患不均,企业在实施股权激励前,需要树立绩效导向的企业文化,营造一种能者多得的分配文化。

目标管理基础:企业目标按级别可以分为公司级目标、部门目标、岗位目标。确定合理的战略目标,是衡量企业阶段性经营业绩表现的依据,也是企业发展的指引。战略目标确定以后,还需要进行目标分解,分解到各个部门,形成部门目标。部门目标是衡量部门及部门负责人阶段性绩效的依据,也是部门工作的指引。部门目标还需要分解到各个岗位,形成岗位目标,作为衡量岗位及岗位任职人阶段性绩效的依据和岗位任职人工作的指引。目标管理和股权激励的有机结合,将促进被激励者始终朝着公司战略方向和战略目标努力。

绩效考核基础:股权激励必须与绩效考核关联起来,建立绩效导向的股权激励制度。绩效考核是客观监测与评估被激励者绩效表现、工作态度和发展潜力的重要工具。绩效考核有助于决策者确定合适的被激励对象,绩效考核有助于决策者制定与推进股权激励方案,绩效考核有助于决策者及时评估股权激励的效果,绩效考核有助于决策者及时掌握被激励者在不同阶段的工作状态。企业绩效考核不健全,不适宜进行股权激励。

股权激励并非空中楼阁,需要建立在一定的管理基础之上。不少成长型企业忽视自身管理基础,急急忙忙导入股权激励,实施效果往往不尽人意。岚顶咨询提醒广大成长型企业,实施股权激励,一定要先建跑道,完善公司管理基础,被激励者才可以在跑道上跑得更快,跑得更远。

『贰』 股权激励是什么意思

分两大类,真实股权激励和虚拟股权激励。

真实股权激励是指在达到合约规定要求后可以直接或间接地持有公司真实存在的股权的激励计划:直接持有股权就是成为证券登记机构确认的公司股东;间接持有股权就是成为公司的法人股东的股东,或更多层的持股结构。就是说个人通过入股一个法人,而这个法人又持有公司股权。这个合同本身可以看作为一个附带行权条件的期权。
虚拟股权激励是指主要以股权为标的资产的,类似衍生品的激励计划。这类激励计划一般是以现金结算的,并不将股权实际交付。例如与长期股价挂钩的高管奖金。
其优劣势比较:
直接持股激励程度最强,时效最长。因为他们是拥有自主投票权的正式股东,真正成为了公司的所有者之一,他的努力可以很大程度上转变为自己的利益。但是劣势在于如果他不想继续干下去,甚至与公司实际控制人闹翻,那么会变为对自己很不利的反对者,而且只要他不出售自己的股权,对他没有任何约束力,除非有任何事先约定。通常而言我们会建议制定制度,参与了激励但后来离职的人员应当将其股份以适当的价格退出。
对于被激励的高管,如果想要在此有所长远发展,直接持股无疑是最为适当的。
对于公司来说,直接持股需要进行工商变更登记,如果是非上市公司这一程序相对较为复杂。如果是有限公司的法律结构,股东的进出通常需要股东会决策程序,非常繁琐。
间接持股激励程度较弱,时效一般。通常这种方法会约定被激励者有权单独减持其份额并单独分红(如果是公司架构下,无特别约定的话分红是全体股东所有)。企业的实际控制人可以通过适当的股权设置,以51%股权控制该法人,那么该法人下的全部股权的投票权仍然归属于实际控制人,对实际控制人的控制权没有稀释。
对于被激励者,这种激励收益可能差别不大,但是流动性不大,难以进行其他灵活方式(股权质押贷款等),走人的时候也几乎只能换成现金。
对公司来说,间接持股减去了频繁股权变动登记的麻烦。

『叁』 为什么要做股权激励,合伙人制度

股权激励是公司股权的增值权,以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干,使他们能够分享企业成长所带来的好处的一种制度安排。股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新,无论企业的形态和资本结构如何,无论是否是上市公司,都有必要建立和实施股权激励机制。实施股权激励的重要性,可以概括为以下几个方面:
一、建立企业的利益共同体
一般来说,企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益,而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者,他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同,且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东,其个人利益与公司利益趋于一致,因此有效弱化了二者之间的矛盾,从而形成
企业利益的共同体。
二、业绩激励
实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东,具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚,这种预期的收益或损失具有一种导向作用,它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后,能够分享高风险经营带来的高收益,有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本,从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。
三、约束经管者短视行为
传统的激励方式,如年度奖金等,对经理人的考核主要集中在短期财务数据,而短期财务数据无法反映长期投资的收益,因而采用这些激励方式,无疑会影响重视长期投资经理人的收益,客观上刺激了经营决策者的短期行为,不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据,而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外,作为一种长期激励机制,股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励,并且部分奖励是在卸任后延期实现的,
这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩,而且还必须关注企业的长远发展,以保证获得自己的延期收人,由此可以进一步弱化经营者的短期化行为,更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。
四、留住人才,吸引人才
在非上市公司实施股权激励计划,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。
另外,股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工,而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件,这种承诺给新员工带来了很强的利益预期,具有相当的吸引力,可以聚集大批优秀人才。
在进行股权分配的时候,企业应该注意规避一下三个误区:
1、平均分配股权
由于中国人讲究平均主义,刚毕业的大学室友或是企业里30岁不到的年轻同事往往一起出来创业,而公司的股权就选择平分。这种做法非常危险,在创业初期看起来这似乎平衡了几个合伙人之间的利益,但是实际上公司没有真正的控股股东,公司一旦发展壮大以后就极其容易出现分歧,平均分配的股权致使没有一个人有绝对话语权,结果往往是几个合伙人之间不欢而散,甚至公司最后四分五裂。所以,创业初期核心创始人最好至少占51%的股份,享有绝对控股权,避免股权过于分散。
2、外部投资者所占股权比例过多
这种现象对于急需大笔资金的初始创业者很常见。比如100万注册的公司,在初期筹措资金时老板向亲戚借了40万于是让他占40%的股份。若往后公司运营得越来越好,即使是100万都不是大数目,那时,看着最初只投入40万的人按40%的股份分红,创业者的心态很容易失衡。而且外部投资者只出钱并未出力,这对真正为企业创造利润的员工来说也不公平。要想让企业有一个长远稳定的发展,创业者需要考虑用适当的方式在适当的时机回购外部股东的股份用于核心员工的长久激励。
3、没有提前制定合理的股份退出机制
对于前面两个误区来说,如果提前制定好股份的退出机制就能很大程度的解决问题。创业者往往针对外部股东或者员工制定了股份的进入机制却忽略了退出机制。当一个公司在新增加股东时在价格方面比较容易达成共识,如果不能达成一致最坏的结果就是公司维持原有的股份结构不变,但是如果外部股东想要撤资套现或者持股员工打算离开公司时如果没有事先约定,双方极其容易在股权的价格上产生分歧,股东之间决裂甚至闹上法庭是常见的事。所以,股份的进入机制同时一定要伴有相应的退出机制。

『肆』 股权激励对企业有哪些好处

富途安逸认为对企业而言,设置ESOP股权激励有三点好处:

  • 首先,增强员工的归属感,有助于人员稳定。员工激励计划以企业未来的股权价值作为激励目标,辅以对员工服务期限、业绩指标等与员工工作表现相挂钩的具体要求,真正做到“一分耕耘、一分收获”,从而增强员工对企业的认同感与凝聚力、促进企业的人员稳定,在“主人翁”意识的驱动下,实现员工与企业的中长期利益及价值取向统一。

  • 第二,促进员工之间的良性竞争。企业通过设计个性化的员工激励方案,通过不同的激励形式和行权方式或条件,可以实现对不同性质的工作岗位和不同程度的工作表现进行区分激励,将员工的绩效与相应的激励目标和激励手段进行绑定,充分体现“多劳多得”,从而有效地刺激员工持续提升绩效,通过公平竞争的机制实现企业与优秀员工双赢的结果。

  • 第三,减轻企业(特别是早期企业)的现金压力。由于企业的股权本身具有一定的价值并且该价值将随着企业的发展不断提升。企业可以将激励工具作为现金等价物,充抵一部分的员工报酬/薪资,此时企业给员工的行权价往往是极低的。

『伍』 股权激励的目的和意义

股权激励的目的
股权激励也叫员工持股计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工可以参与公司的利益分享机制与经营决策机制。

将公司的股权分一部分出来,给到努力工作的优秀员工,让大家感受到,公司在越来越好,冲击IPO之后,不是只有创始人一个人可以一战封神,成为福布斯富豪榜的一员,那些同样为公司付出了心血的人,也可以收获自己应得的那份财富自由。
股权激励的意义
让员工跟老板有一样的理想,一起往前奔跑,这是企业文化层面的愿景。如果不务虚,务实来看,简而言之,股权激励有三点作用:吸引和留住人才、降低现金薪酬支付成本、提高团队的工作热情。

『陆』 股权激励是什么意思,股权激励有什么作用

股权激励,是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式,来分享企业剩余索取权的一种激励行为,使股权持有者能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

股权激励的四种基本作用
1. 激励作用
使被激励者拥有企业的部分股份(或股权),用股权这个纽带将被激励者的利益与企业的利益和所有者的利益紧紧地绑在一起,使其能够积极、自觉地按照实现企业既定目标的要求,为了实现企业利益和股东利益的最大化努力工作,释放出其人力资本的潜在价值,并最大限度地降低监督成本。
2. 约束作用
约束作用主要表现在两方面:
1)因为被激励者与所有者已经形成了“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体,如果经营者因不努力工作或其它原因导致企业利益受损,比如出现亏损,则经营者会同其他股东一样分担企业的损失;
2)通过一些限制条件(比如限制性股票)使被激励者不能随意(或轻意)离职——如果被激励者在合同期满前离职,则会损失一笔不小的既得经济利益。
3.稳定员工作用
由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制,使其不能轻言“去留”。特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等“关键员工”,股权激励的力度往往比较大,所以股权激励对于稳定“关键员工”的作用也比较明显。
4.改善员工福利作用
这对于那些效益状况良好且比较稳定的企业,实施激励面比较宽的股权激励使多数员工通过拥有公司股票(或股权)参与企业利润的分享(比如美国的公司职工持股计划),有十分明显的福利效果,而且这种福利作用还有助于增强企业对员工的凝聚力,利于形成一种以“利益共享”为基础的企业文化。

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