为什么要选择美业股权激励

『壹』 怎样选择合适的股权激励方式

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：

一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要在七个关键因素上。
1、激励对象。
激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。
2、激励方式。
常用的中长期激励「是否应跟股权激励统一口径？」方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。
3、员工持股总额及分配。
这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3：
对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。
4、股票来源。
股票的分配上，主要是上市公司的股票来源比较麻烦，要证监所审核，股东大会审批。
库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司，到1998年2月27日为止，它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已用于员工行权，其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年，董事会预计公司将持续高速发展，员工数将激增，股票期权计划规模将不断扩大，因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此，董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。
5、购股方式。
购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税，期权所得还要交付投资所得税，而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。
如果不考虑财务方面，有些公司更多会采用员工出资购买的方式，每个月从工资按比例扣钱，这样不仅仅给公司创造了融资，节约了成本，还从一定程度上提高了员工的辞职成本，有利于对员工的控制。例如思捷达咨询服务的某家咨询客户是这样做的。
6、退出机制。
退出机制对员工退出激励方案的一些约定，在以下三种情况下，往往会要求已享受股权的员工办理退出手续，第一种是正常离职，就是劳动合同期满，不再续约的员工，或者是退休、经营性裁员，或者是伤残、死亡。这种情况下，企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。第二种是非正常离职，劳动合同未满，员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失，不违反保密协议，也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说，大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。第三种是开除，像这种情况，都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。
7、管理机构及操作。
实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作，这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度，同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神，共同谋求企业的中长期利益，避免只追求短期利益，损害长期利益的错误。所以，一定不断的宣贯这一理念，才能激励和留住人才。如，某一电子贸易企业，每周五都会召开全公司大会，向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益，充分调动了全体的积极性。
有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比较多，就是跟信托投资公司签订协议，由信托公司代理操作股权转置操作。员工只要在信托公司开个帐号，信托公司把相应的股份转入员工的账户。当公司需要通过股票回购或增发来给员工派发股份的时候，也是由协议的信托公司来办理，按照公司要求把股票打入员工的个人帐号。这种操作，信托公司要收取一定的手续费。
在企业初创时期，一般都是有几个人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都对工作很热情，可是企业规模壮大了以后，待遇比原来高很多，工作也轻松很多，可是都没有了原来的工作劲头的时候。根据思捷达的咨询经验，这时候往往就是员工对公司的分配制度不满意的时候，也是需要把中长期激励提到桌面上来的时候了。但是任何一个工具和方法都是一把双刃剑，有好的一面，也有坏的一面，股权激励会稀释产权，用的不好也会严重打击员工的积极性，所以，在设计的时候，一定要充分考虑企业的战略、文化和业务，设计出系统的、有针对性的和易于操作的方案。

『贰』 为什么很多企业都在做股权激励，但是没有起到激励作用

你好，没有起到激励作用是因为没有针对性的执行，比如这个股权激励是对员工的长期激励。但是短期、中期的激励还是要有的。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%.也就是说，同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的3~4倍。

推荐使用橡树云。

橡树云是一个以激励为核心的企业管理软件云（SaaS），核心价值是为每个企业员工提供一个员工钱包，让每个员工有属于自己的积分账户、现金账户、股票账户、期权账户、企业年金账户等。橡树云还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等，这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等工作能实时体现对员工工作的认可，并奖励对应的积分、现金、股票或者期权等，让管理更具有激励效果。

一、让每个员工都拥有三个动态储存激励价值的账户

1、积分账户(量化过程,认可反馈)

目的：量化过程（认可反馈） 来源：行为、任务、汇报、销售 应用：触发奖励的依据之一

2、现金账户(奖励成果,短期激励)

中短期激励，可按节点提现或可购买福利的账户，触发奖励获得现金，高目标达成获得现金。按项目节点、时间节点、里程碑节点触发奖励。

3、股票账户(留才,长期激励)

目的：留才（长期激励），来源：奖励（由积分排名、绩效、关键成果等触发），应用：分红、股东身份。触发奖励获得股票，根据绩效和积分排名等指标固定获得股票。

4、开放式对接第三方系统API

用激励串联的管理工具：团队协作、绩效管理、CRM。

『叁』 为什么很多企业都在做股权激励，但是没有起到激

一、团队无参与感

1、创始人独占梦想，而不是分享梦想。

任何一家创业公司的激励股权，都存在三大硬伤：（1）投资风险很大；（2）投资回报周期很长；（3）上市前流动性很差。团队认可激励股权的价值，很多是基于对公司所从事事业与公司老大能力与魅力的认可。公司创始人要成为卖梦师，把梦想卖给团队。

2、员工被动选择而不是主动选择。

很多公司做员工激励，让员工感觉是搞摊派。但从人性上来讲，任何一个人都会对自己的主动选择负责任，对被动选择很难承担责任。因此，可以把激励股权做成薪酬包的一部分，让员工主动选择。比如，假设员工的年薪是15万，公司可以给员工三个选择：（1）100%年薪加一点股票；（2）80%年薪，少领的20%年薪以股票支付；（3）50%年薪，少领的50%年薪以股票支付。

3、公司封闭信息，而不是公开信息。

关于股权信息是否需要公开，是很多创业公司经常会遇到的尴尬两难问题。公开吧，担心出现问题。不公开吧，员工互相猜测也会出现问题。

很多做员工股权激励的公司，都有资本市场的计划。对于员工激励股权的信息，不存在是否公开的事情，只存在早公开晚公开的事情。因此，公司股权的发放，要相对公平合理。对于股权发放的标准，要公开，且要相对公平合理。

二、团队无价值感

1、补偿，而不是激励

体力劳动者之间，表现差异不大。比如，从中关村到国贸，最烂的司机可能需要1小时，最牛的司机可能也要50分钟。但是，脑力劳动者之间，优秀人才和平庸人才的差异有可能是50倍甚至100倍。所以对于轻资产、互联网企业，包括互联网+、+互联网的企业，股权激励的出发点是激励出他们的最大潜能，而不是简单按照工资标准进行补偿。

2、股数，而不是价值

员工经常会拿其他公司的股权做比较，要求多拿股票。比如，技术总监可能会说，另外一家公司可以给到他2个点股权，为什么这边只有0.5个点？公司需要讲给员工讲明白股票所代表的真正价值，而不是只看表面数字的大小。假设给技术总监两个选择，A公司,创始人不成熟，不太了解股权，没有靠谱的团队，没有融过资，也没清晰商业模式，他愿意给技术总监2%的股份；B公司，成熟的创始人，拥有优秀的团队，融过资，有清晰的商业模式，但他可能只给到技术总监0.2%的股份。单纯从数字上看2% 0.2%，但是,大部分人会选择0.2%。

3、折扣，而不是买送

假设公司股票市价是1元/股，公司按照0.1元/股给员工发放激励股权。

一种说法是，公司按照1折给员工发放股权。另一种说法是，员工买1股，公司送9股。虽然结果一样，但员工对股票的价值感完全不一样，对后者的价值感会高很多。

三、团队无公平感

1、放任团队的猜测，而不是管理

股权激励过程中，一开始并不是所有人都发放股票。如果处理不当，员工就会猜测，为什么我们部门没有但其他部门有，是不是我们部门不重要？为什么别人有但我没有，是不是我的工作不重要？公司应该明确公开标准，比如，第一批发放的有两个标准，中层以上和全职工作满1年。这样做的结果是，拿到股票的人被激励，没有拿到股票的人有预期，且公平合理。

2、只谈硬退出机制，而不是软理念

员工激励股权会有很多的权利限制。比如，说股权分四年兑现，中途离职公司有权回购股票，员工要全职投入，不能从事同行业竞争，职务作品知识产权归公司所有等。这些条款本身，有它很大的合理性。但是，如果沟通不到位，很多员工感觉激励股权就是一纸卖身契。因此，公司至少要沟通到，大家拿股票是基于长期看好而不是短期参与，激励股权是打过折扣的，不回购中途退出人员股权对于长期参与的人也是不公平合理的。

3、退出价格对标估值，而不是回报

很多员工会问，公司有估值，为什么不是按照公司估值回购其股权。

对于轻资产的互联网公司来讲，投资人投资的是公司未来，估值代表公司未来的价值，而不是公司目前真实的市场价值；完全按照公司估值回购，一方面会给公司造成特别大的现金流压力，另一方面也会鼓励大家短期投机而不是长期参与。所以按照估值折扣价格回购股票有其很大的公平性和合理性。因此，就回购价值，公司可以对标员工的投资回报，比如按照原始购买价格的倍数，或同期银行存款利息的倍数，而不是公司估值。

对于团队股权激励，给出三条建议：一是开放游戏规则；二是分享利益；三是公平合理地评估和认可每个团队成员的贡献。讨论这些，不是教大家坑蒙拐骗公司的员工，而是因为股票是个金融产品，是个很抽象的事务，价值和价值感完全不对标，普通员工很难理解股权真正的价值和股权激励底层的逻辑。法律文件又特别抽象，冷冰冰，特别晦涩，很多员工无法去理解这样的法律文件。

『肆』 什么算股权激励股权激励要注意些什么

您好，关于什么算股权激励?股权激励要注意些什么这个问题，我的解答如下, 一、股权激励的含义股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策_分享利润_承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法;是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象 部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。股权和法人财产权和合伙组织财产权，均来源于投资财产的所有权。投资人向被投资人投资的目的是营利，是将财产交给被投资人经营和承担民事责任，而不是将财产拱手送给了被投资人。所以法人财产权和合伙组织的财产权是有限授权性质的权利。授予出的权利是被投资人财产权，没有授出的，保留在自己手中的权利和由此派生出的权利就是股权。两者都是不完整的所有权。被投资人的财产权主要体现投资财产所有权的外在形式，股权则主要代表投资财产所有权的核心内容。二、企业实行有效股权激励时需注意三件事企业在实行有效的股权激励时，注意以下三个事项：(一)企业应将股票增值部分与人才共分享，实现股票增值与个人努力相挂钩人才往往是企业稀缺的资源，也是流动性最强的资源，企业将股票增值的部分与人才共享，绩效越好，付出的努力越大，越可以享受更高的股权激励，更容易激发企业人员的工作积极性，从而吸引和留住人才，起到更好地激励人才的作用，进而提高企业的绩效，促进企业发展。(二)选对人，注意股权享受人员的挑选什么样的人才适合获得股权激励?在对于股权享受人员选择上，大多企业多以员工的工龄、资历、关系等为衡量标准。而华恒智信研究认为，企业不应该按照职位、年限、业绩、资历、经验或关系为导向，而应该以价值为导向进行人员的选择，即谁为企业创造的价值多谁享受股权相应会提高。只有以价值为导向进行股权激励人员的选择，才能选拔出认同企业文化、与企业战略匹配并适应企业长远发展的人员，才可以创造出更为公平的激励环境，使得能者多劳，而不会出现企业员工士气低下、工作散漫的现象。(三)企业应该设计合理的退出机制由于人并非机器，其能力水平或者绩效成绩是随着环境等发生变化的，企业不同的发展阶段，势必会营造出不同的环境，因而员工的绩效表现也是不断变化的。因此企业在进行股权激励时，应该设计合理的退出机制，制定出不合格及出现问题时的标准，以便建立合理的淘汰机制，从而淘汰不合格的股权享受人员。总之，在未来的上市公司发展中，股权激励凭借自身稳定、简单透明、低经济成本的优势，将依旧会占据主流趋势，因此如何更好的实施人才的股权激励，是需要每位上市公司结合自身的实际情况进行分析和思考。实施股权激励时，我们需要明白，虽然股权激励的强力激励可以在短时间内更快地促进企业发展，但是运用不当，也会更快地加剧企业的衰败，因此股权激励计划需要企业更为慎重的实施。

『伍』 公司股权激励要不要买

要。在股票市场中，股权激励需要员工出钱去买，员工购买的属于公司的实股、注册股。
通常股权激励制度可以让员工获得上市公司的股权，给员工给予了一定的经济权利。使员工能够以股东的身份参与企业决策、利润分享，并承担经营风险。
拓展资料
股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是最常用的激励员工的方法之一。
股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。
股权激励是企业拿出部分股权用来激励企业高级管理人员或优秀员工的一种方法。一般情况下都是附带条件的激励，如员工需在企业干满多少年，或完成特定的目标才予以激励，当被激励的人员满足激励条件时，即可成为公司的股东，从而享有股东权利。
创业公司发展早期，资金都比较紧张，而资金不足带来最大的一个问题，就是人员流失，尤其是团队的高级管理人员、核心员工，他们的流失会为创业公司造成不可估量的影响。
为提高团队凝聚力、用有限的薪资留住管理层及核心员工，企业家们绞尽脑汁、慢慢研究出了以公司股权为标的，向公司的高级管理人员及核心员工在内的其他成员进行长期激励的制度，即股权激励。
股权激励手段的有效性在很大程度上取决于经理人市场的建立健全，只有在合适的条件下，股权激励才能发挥其引导经理人长期行为的积极作用。
经理人的行为是否符合股东的长期利益，除了其内在的利益驱动以外，同时受到各种外在机制的影响，经理人的行为最终是其内在利益驱动和外在影响的平衡结果。
股权激励只是各种外在因素的一部分，它的适用需要有各种机制环境的支持，这些机制可以归纳为市场选择机制、市场评价机制、控制约束机制、综合激励机制和政府提供的政策法律环境。

『陆』 股权激励，改如何做好股权激励

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。
股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。
关键点
1、 激励模式的选择
激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效用。
2、 激励对象的确定
股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。
3 、购股资金的来源
由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。
4 、考核指标设计
股权激励的行权一定与业绩挂钩，其中一个是企业的整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。

『柒』 为什么很多企业都在做股权激励，但结果却差强人意

因为很多企业急于求成，违背市场规律的在做股权激励，从而忽略了股权激励的关键点，因此，导致结果差强人意。企业选择股权激励的方式来提高工作效率，需要重点关注及选择股权激励的关键点。其关键点如下：

1、激励模式的选择：

激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效用。

2、激励对象的确定：

股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。

2、人才价值的回报机制：

人才的价值回报不是工资、奖金就能满足的，有效的办法是直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献。

3、公司控制权激励：

通过股权激励，使员工参与关系到企业发展经营管理决策，使其拥有部分公司控制权后，不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真正对此负责。

『捌』 你认为公司工资重要还是股权激励重要原因是什么

给员工做股权激励，从来不给干股，只给岗位股，因为干股是直接发放给员工的，没有出资，也没有考核指标。员工会被你感动，为你努力了几个月，过了一年半就轻松了，因为好的工作和不好的工作都会有分红。时间长了，很容易躺在干股上睡觉。最后，你很难调整或者收回股份给员工！要岗位份额，岗位份额是根据岗位职责大小分配的份额。如果你就业了，你会下岗，但你不会。

对于在快速成长企业工作的员工来说，股权激励带来的利润空间会更大，因为这类企业处于快速成长期，股份的估值会涨得更快。如果员工得到股权激励，收益可能远远超过单一的工资收入。同时，股权激励是否物有所值，还要考虑具体条款，比如期权的行权价格、RSU的行权条件、股权激励的锁定期等等，来判断股权激励方案是否足够有诚意。此外，被激励人还要考虑最终股权激励的实现概率。

『玖』 如何看待股权激励

股权激励是个热门话题，很多人对其“津津乐道”，认为这里管理机制上的创新，企业重视人才的标识。然而，我接触的一些创始人谈到股权激励时却摇头苦笑，身边的不少职场人士用“食之无味、弃之可惜”来形容它。股权激励似乎成了”水中月、镜中花“，看似美好却无法获得，到底出了什么问题？

任何事物都有两面性，股权激励对企业来讲也是把”双刃剑“，洞悉本质，运用得当就是好事，仓促上马，盲目操作反受其累。

股权激励的本质

股权激励是一种激励手段，通过一定条件让被激励对象获得公司的股权，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

概念看似简单，实则内涵丰富，关系复杂。股东身份和股权涉及公司治理，股权获取条件涉及人员评价和业绩评价，承担风险涉及组织架构和权限职责，分享利润涉及到企业不同发展阶段的财务状况和资金需求。。。

因此，只有从系统视角出发多角度、多层面的分析，才能看清股权激励的”全景图“，进而有效运用。

组织视角影响激励出发点

股权激励是企业长期激励机制的一种形式，是组织面对未来中长期战略发展而释放的价值兑换机制，以当期的股权换取未来更好、更有保障的经营绩效。因此，股权激励计划的着眼点必须是未来，激励对象是对企业今后战略经营有重大、直接促进作用的人，行权条件以将来目标的达成情况为基准。

企业常见的误区包括：

选错人：仅仅将股权激励作为老员工的历史贡献回报，忽视谁对未来战略更有价值

不考核：只宽容的给予，不与未来绩效挂钩，驱动力大打折扣

搞平均：大面积推行股权激励，甚至全员参与，将激励工具做成了福利

企业发展阶段影响激励工具选择

企业生命周期的不同阶段，对内外部资源的需求存在较大差异，进而对股权激励的模式选择有影响。

婴儿期的企业存在生存危机，也没有足够财力支付高薪。常采用实股股权的形式吸引志同道合的创业合伙人，需要注意的是创业初期出让股份的比例不易过大，以及退出机制的合理设定。

学步期的企业需要快速的业绩提升，盼望以高薪获取优秀的市场销售类人才，但人员稳定性相对不足。这个发展阶段对新入职的优秀人才可以采用虚拟股权的激励模式，待业绩和忠诚度稳定后再转换为实股。

青春期的企业遇到管理瓶颈，管理相对于业务的滞后导致运营效率低，业绩增长缓慢。对管理型、运营型优秀人才实施股权激励，并配合综合绩效评价作为行权条件，有助于公司管理文化的逐步建立。

壮年期的企业平稳增长，可能的风险是创新不足，人浮于事。股权激励不能搞”大锅饭“，用鼓励创新、鼓励新业务、鼓励高增长的导向激发企业的活力，避免企业步入衰退期。

团队文化影响机制柔性

任何激励机制的出台都是对团队价值创造方面评估和激励的变革，是对团队激励文化的重塑。

在实际的企业场景中，团队文化是真正影响组织内成员工作、配合、协同的潜在行为准则，往往比白纸黑字的制度、流程更有驱动力。文化的形成非一朝一夕，生硬的变革会有风险，需要根据文化对变革的包容度和适应性策略型的处理。

对于相对和谐、保守的团队文化，采取因势利导，逐步完善的策略比较妥当。为了保障平稳实施，在激励群体选择、行权条件设置等方面要对现有文化做到部分”妥协“。面对开放灵活、充满创意的团队文化，谨小慎微、畏手畏脚的变革反而不会得到团队的支持。

个体视角影响实施效果

个体的认知差异会导致对股权激励计划的理解千差万别，是影响实施效果的关键因素。在与被激励对象沟通激励方案的对话中，可以生动的反映出不同个体的真实想法。

CEO：”我特别担心大家觉得价格高，额度少，他们不满意怎么办？“

部门经理：”0.5%股份，竞争对手公司给1%啊，为什么我们这么少？“

核心骨干：”请问出资购买股权的回报是多少？有保底吗？我要和我理财产品的年化收益比较一下。”

愿景驱动，统一思想，价值导向，是解决个体理解差异的核心。股权激励不是发年终奖，不是谈薪资，也不是投资理财产品，是核心团队共识组织发展愿景和战略的前提下，认同股权价值，承担责任，承诺付出后的利益分享机制，大家从利益共同体转变为事业共同体。解决不好这个”初心“，只会导致留了”股权“，丢了”激励“。

以上叙述重点强调多维度的思考股权激励设计的出发点和运行环境，通过系统视角来保证管理机制的科学性和适用性，部分观点不可能涵盖各种复杂的企业场景。股权激励不能”包治百病“，脱离了对企业发展阶段，愿景战略共识，团队、个体文化差异的正确识别，往往收效甚微。