为什么要合伙人股权制度

Ⅰ 合伙人制度股权架构的设计是什么

合伙人制度股权架构的设计如下：

所谓的“合伙人制度股权架构的设计”指的是合伙制度的公司内部股权分配的设计方案。从股权设计的角度来看，在进行设计的时候，要考虑到公平，贡献和股比要有正向相关。可以根据岗位职责重要性去区分。效率，根据个人的资源、做事效率去合理分配股权，资源互补、优劣互补，取长补短。

股权结构设计的原则：

第一：控制权。核心创始人要拥有足够控制公司的股权。如果核心创始人股份过少或稀释过快，都会导致失去公司的控制权。

第二：避免均等。避免55开，或者333之类的，这种结构看似很民主制衡，但到了一定时期，比如重大变革、接班人危机等等利益关头，表面的和平非常容易被“瓦解”而“灰飞烟灭”。

第三：预留一部分股权。任何一个创业公司都需要大量人才，要人才只通过发工资，可能会给企业带来很重的负担，这个时候股权就是最好的吸引和留住人才的重要工具，因为这部分股权可以用作股权激励。

第四：有利于资本运作。

Ⅱ 合伙人制度股权架构的设计是什么

合伙人制度股权架构的设计是：股东进退机制以及协议的约定，平衡股东关系。

1、公司早期股权结构不合理，会影响到投资人的进入。有质感的合伙人股权产品设计，应该是艺术与科学的交汇点，可以顺乎人性的贪嗔痴。

5、在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。

Ⅲ 合伙人制度股权架构的设计是什么

股权架构的设计是为了明确合伙人的权，责，利，帮助创业公司的稳定发展，方便创业企业融资。

股权架构的设计是为了明确合伙人的权，责，利，帮助创业公司的稳定发展，方便创业企业融资。另外，股权架构既是影响公司的控制权的一大因素，还是企业进入资本市场的必要条件。股权架构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权架构的具体运行形式。

不同的股权架构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。

股权结构：

股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力（义务）。基于股东地位（身份）可对公司主张的权利，是股权。

股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。

以上内容参考：网络——股权结构

Ⅳ 为什么我们创业需要选择合伙人

第一个三观一致，合作者的价值观必须一样。
所谓的三观也就是你们的世界观、人生观、价值观是否一致。
有的时候即使合作者是你的好朋友，也不一定代表你们的三观一致。因为生活还不足以检验你们的三观。但涉及利益之分的商业就可以检验。
特别是价值观方面，做事必须有底线思维。比如，违法、违规的事情不能做。不能靠弄虚作假，不能靠欺骗做生意。
第二点是共同的愿景，即大家的长远目标是否一致？
我们要把这家公司做成什么？愿景有大有小。比如我们很多设计师创业时，TA希望做成中国最有影响力的设计师品牌，甚至于是想做一个奢侈品品牌，这些都没有问题。但问题是说你要找到一个跟你有同样愿景的合伙人。
第三点就是做事要有原则。
那么在做事原则上大家可以更加倾向于哪些事我们是一定要做的？哪些事是肯定不会去做的？哪些事是可做可不做的？这就是做事原则。
第四个性格上互补
性格其实是没有好坏之分的，它只有适合的场景。比如说有的人性子急一点，有的人性子慢一点。
如果两个人性子都很急，经常会在一起吵架。一急一慢可以让这个事情发展的节奏正好。
第五点就是在专业度。
做生意总是要牵涉到不同的专业，有的人擅长销售；有的人擅长内部管理；有的人擅长产品开发；有的人擅长运营，在专业上最好是互补的。如果大家都擅长同一件事，这个团队也是很难走远的。
第六点就是年龄。
我认为年龄最好有一定的差异，而现在很多创业都是喜欢同龄人凑在一起。比如几个同学一起创业。当然不是说这种创业一定不会成功，但是同龄人创业大概率会发生几个问题。
其一，因为人生阅历比较相似，他们在应对一些他们没有遇到过的、需要人生阅历的场景的时候，往往显得比较稚嫩。
比较好的就是”老中青三代“。比如你现在是25岁，你最好能够找35岁左右的人来搭档。上面可以再有个40-50岁的人。一个活跃；年长的很有活力，思维有阅历，有社会资源。
第七点是关于股权的问题。
比如说两个人搭档合伙的时候，股权设置成50:50。其实我在现实当中也看过很多这样的案例，它不是一个很好的分配比例。一定要有大小比例。最终要有某个人说了算，这一点很重要。大部分的情况下大家是可以商量的。但是最终如果在一些互相分歧非常大的问题上，总要有一个人拍板，那就是股权最大的人。

Ⅳ 为什么要做股权激励，合伙人制度

股权激励是公司股权的增值权，以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能够分享企业成长所带来的好处的一种制度安排。股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新，无论企业的形态和资本结构如何，无论是否是上市公司，都有必要建立和实施股权激励机制。实施股权激励的重要性，可以概括为以下几个方面：
一、建立企业的利益共同体
一般来说,企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益,而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者,他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同,且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东,其个人利益与公司利益趋于一致,因此有效弱化了二者之间的矛盾,从而形成
企业利益的共同体。
二、业绩激励
实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东,具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚,这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后,能够分享高风险经营带来的高收益,有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本,从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。
三、约束经管者短视行为
传统的激励方式,如年度奖金等,对经理人的考核主要集中在短期财务数据,而短期财务数据无法反映长期投资的收益,因而采用这些激励方式,无疑会影响重视长期投资经理人的收益,客观上刺激了经营决策者的短期行为,不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据,而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外,作为一种长期激励机制,股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励,并且部分奖励是在卸任后延期实现的,
这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩,而且还必须关注企业的长远发展,以保证获得自己的延期收人,由此可以进一步弱化经营者的短期化行为,更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。
四、留住人才,吸引人才
在非上市公司实施股权激励计划,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。
另外,股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工,而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件,这种承诺给新员工带来了很强的利益预期,具有相当的吸引力,可以聚集大批优秀人才。
在进行股权分配的时候，企业应该注意规避一下三个误区：
1、平均分配股权
由于中国人讲究平均主义，刚毕业的大学室友或是企业里30岁不到的年轻同事往往一起出来创业，而公司的股权就选择平分。这种做法非常危险，在创业初期看起来这似乎平衡了几个合伙人之间的利益，但是实际上公司没有真正的控股股东，公司一旦发展壮大以后就极其容易出现分歧，平均分配的股权致使没有一个人有绝对话语权，结果往往是几个合伙人之间不欢而散，甚至公司最后四分五裂。所以，创业初期核心创始人最好至少占51%的股份，享有绝对控股权，避免股权过于分散。
2、外部投资者所占股权比例过多
这种现象对于急需大笔资金的初始创业者很常见。比如100万注册的公司，在初期筹措资金时老板向亲戚借了40万于是让他占40%的股份。若往后公司运营得越来越好，即使是100万都不是大数目，那时，看着最初只投入40万的人按40%的股份分红，创业者的心态很容易失衡。而且外部投资者只出钱并未出力，这对真正为企业创造利润的员工来说也不公平。要想让企业有一个长远稳定的发展，创业者需要考虑用适当的方式在适当的时机回购外部股东的股份用于核心员工的长久激励。
3、没有提前制定合理的股份退出机制
对于前面两个误区来说，如果提前制定好股份的退出机制就能很大程度的解决问题。创业者往往针对外部股东或者员工制定了股份的进入机制却忽略了退出机制。当一个公司在新增加股东时在价格方面比较容易达成共识，如果不能达成一致最坏的结果就是公司维持原有的股份结构不变，但是如果外部股东想要撤资套现或者持股员工打算离开公司时如果没有事先约定，双方极其容易在股权的价格上产生分歧，股东之间决裂甚至闹上法庭是常见的事。所以，股份的进入机制同时一定要伴有相应的退出机制。

Ⅵ 合伙人制度和股权激励模式哪种好

赋能咨询公司认为：合伙人制度的导入主要分为几个步骤
首先要明确合伙人定位，也就是明确不同类型的人，在达到什么样的条件下是合伙人制度和股权激励模式各有各自的优势，并不能说哪一种有绝对的好处，因为这是两种现代来说比较广泛应用的模式，而且各有各的成功案例，所以作为理财师我认为，合伙人制度和股权激励模式，大家要根据自己不同的经营活动来确定。
第一、当资金比较匮乏的时候，那么我们采取合伙人制度是很明智的选择，这样你可以拿到更多的资金，吸引更多的人才，同时可以加强你企业的竞争性。
第二、股权激励模式，一般是你企业规模已经基本具备，希望有更多的人才可以加入企业，或者要留住人才，激励大家团结一致，那么这样的情况下，股权激励模式明显是最好的一种选择。
第三、我们在选择合伙人制度和股权激励模式的时候，要根据企业的走向来判断，如果企业的本身，未来的发展需要的资金面为重点，那么你应该选择合伙人制度，如果你的企业资金方面五年内没有太大要求，那么股权激励模式，留住人才是最关键的事情。
综合上面的叙述，大家可以看到，合伙人制度和股权激励模式适合不同的经营情况，所以赋能咨询建议大家要因地制宜，做出自己最适合的选择。

Ⅶ 合伙制的重中之重是什么读完这篇让你玩转合伙制

对于创始人来说，“找对人”是重中之重。

阿里巴巴在2013年正式公布合伙人制度,万科也在同一年有1000多名中高层成为了首批万科视野合伙人。

郁亮更是强调：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”。

合伙人制虽是一种比较古老的制度，却更符合商业逻辑和互联网思维的企业制度。

瀚霆老师认为，合伙人的存在是为了将风险化小，担当减少，从而产生并形成的一种新组织，合伙人身上应该同时享有“权力”（可享受的回报）以及对应的“义务”（应该需要承担的责任、任务）。

京东集团首席人力资源官隆雨认为人才是成就企业成功的最重要条件，提出“团队第一，产品第二”。

而在谈到如何寻找能够契合事业发展的合伙人时，费洛迪在《合伙人》中为大家提供了一个全新的角度。他将对人才的评价标准从体力、智力、能力转变为发展潜力。

对此，拉勾网创始人CEO鲍艾乐曾形容“像挑男人一样打造团队”，在她看来成功就是要与最优秀的人为伍。相较于选择单个的合伙人，她更注重打造优秀的团队，因为“好的团队可以帮助进到这个团队的每个人有自己的极致”。

公司中优秀的同事、有潜力的员工未来应会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。合伙人制属于创业公司，也最终将属于传统企业。

合伙人到底是什么

其实，合伙人这一概念并不新鲜。

合伙本来就是人类协作方式之一，中间经历过几次演变。

原初合伙人就是有钱的出钱，有力的出力。这是一个很重要的概念，第一是利益共同体，第二是资源互补。

最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。

自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

瀚霆老师在研习会强调说，合伙人并不是仅仅找一双手、一个胆、一个脑，而是要先看“态度”，并且是否同时需要具备“职业经理人”的专业智慧与能力【如，专业背景带来的智慧】，通过对组织机制与股权方面的设置，形成新型的组织关系，达到与大型资本企业在吸引人才、留住人才时有独特的优势， 这才是合伙人模式对于中小企业的意义与价值所在。

合伙人制已经被很多公司应用得很广泛，但是每个公司的侧重点又不相同。

万科针对股权分散的股权结构，启动事业合伙人计划。而阿里巴巴运作的合伙人制度，并非传统意义上的合伙制企业，其设计的合伙人制度成功割裂了股权与控制权之间的联系，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，从而加强了创始人及其经营团队的控制力。

公司制与合伙制

先讲区别：

1. 成立基础不同：合伙企业基于合伙协议（设立程序、管理方式、分红模式等自由度高，法律强制性规定不多）；公司基于章程（自由度相对较低，公司法强制规定了很多内容）。

2. 法律人格不同：合伙企业不是独立的法人（企业财产由全体合伙人共有，企业没有独立财产、不承担独立的财产责任）；公司是独立的法人（企业财产由企业所有，企业承担独立的财产责任）。

3. 投资人责任不同：合伙企业的投资人称为合伙人，承担无限责任（即企业的钱不够还债，合伙人还须拿出家里的钱补充清偿——当初投资多少不重要，重要的是你的全部家当有多少）；公司的投资人称为股东，承担有限责任（即企业的钱不够还债，股东无需拿出家里的钱补充清偿——当初投资多少，赔光就算了）。

4. 其他区别，都是浮云。

再说利弊：

合伙之利：自由（也可说是松散）——公司之弊：强制（也可说是规范）；

合伙之弊：无限责任——公司之利：有限责任；

利弊不在于抽象比较，须在个案中具体分析，且不同角色立场分析各异。

举个例子——

I.公司

就像你组装了一个遥控机器人

（公司）参加正规格斗比赛（参与市场经营），有裁判（政府）盯着你的机器人到底合不合要求（公司成立需要满足法定条件）。

你赢了钱首先需要留钱预防着修机器人（法定公积金）或者修机器人（弥补亏损），剩下的可以分给遥控的人（公司股东分红）；你输了机器人也不能用了，那么赛事组织方就把机器人拆了（破产解散），卖了零件先给你欠的人（公司债权人）钱，剩下的再给你，不够也不会再向你要（有限责任）。

II.合伙

就像你自己穿上装备去打野拳，没人会管你的装备是不是合乎比赛规则（合伙企业成立没有太多法律约束），只要你打，打赢了钱爱怎么花怎么花（利润随意分配），打输了，就赔钱；输的你打不动了（合伙企业无法正常经营），首先把你的装备卖了（变卖合伙企业财产）还钱，还还不了，把你从装备里抬出来卖了还到钱还完为止（无限责任）。而且如果你们合伙人一起的轮流用装备打架，结果被队友坑了，打败了，那么你也要赔钱（连带责任）。

简单来说：

A. 成立公司，股东只有出资义务，后来公司赔了那也不用你还钱，但是公司会有一系列的政府监管、程序等要求。

B. 成立合伙制企业，就是一群人一起做，赔了赚了都一起担着，没有那么多的法定要求。

合伙人制企业有5大类型

1、 创始和合伙人+业务合伙人

此类合伙人机制常用于咨询公司和轻资产类的公司，公司运营本身没有太大资金投入，其合伙的成员主要以人为主要竞争力，在合伙人都出钱的的基础上合伙人本身都会按照专业技能和贡献值来作价入股成为公司创始合伙人（也称原始股东）。这样的合伙人制度一方面可以让后加盟企业的核心人员拥有经营公司的主人公意识也可分享公司在业务经营收益方面的红利；另一方面也能激活组织战斗力，让业务发展和项目运作具有凝聚力。

2、 合伙人内部创业+内部业务合伙人

内部合伙人可依据公司业务规划积极筹备、拓展相关业务，承担业务单元的目标和激励，详细规定参见《公司发展规划及内部创业计划》。合伙人内部创业是基于在一个经营平台内，鼓励合伙人在独立的业务单元或者业务体系中进行创业的内部合伙人鼓励机制；这个机制的存在推动了“公司内部人才的创业型成长”。

3、 独立合伙人+分公司合伙人

内部合伙人可随公司发展转做连锁分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司股权，负责区域范围内的经营业务。独立合伙人指的以个人身份与公司建立长期紧密合作关系，对双方合作所操作的项目实行公司化的操作，双方对项目收入采取按比例分成的方式。内部合伙人有个人发展意向的，双方签订独立合伙人协议后，成为公司的独立合伙人，自负盈亏、直接对公司总裁负责，双方在工作中采取平等协商的机制。

目前在酒类行业内，1919的省级分公司合伙人就属于此类分公司合伙人模式，此模式技能共同做大平台也能释放合伙人区域资源，同时也能给予区域分公司合伙人以独立的自主经营空间；也能够利用总部职能支撑区域分公司管理提升。让各分公司与总部之间形成协调分散相对统一的经营架构；同时省级分公司的合伙人在区域范围内还可以以出让股权的方式整合其身边的其他社会资源来实现二级三级合伙人的发展，整合资源共同经营公司，从而达到公司经营核心层全员合伙人的经营架构，实现万众一心，同心同德共同发展。

4、“天使投资+合伙人制+股权众筹”

每一个时代的变革，也必将伴随着新的制度创新。伴随着工业时代的来临，蒸汽机是技术创新，股份制是制度创新。现在新经济时代，除了技术创新，互联网、大数据、云计算的发展，特别是新一代信息技术不断突破，有个很重要的制度层面的创新就是股权众筹的出现。

预计“天使投资+合伙人制+股权众筹”模式将是未来主流创业模式。

这一模式为什么会成为一种引领的模式呢？

天使投资在创业生态系统当中好比自然生态系统当中的腐殖层、营养层。腐殖层、营养层越厚，庄稼长得越好。

我国现在1万多名天使投资人都活跃在中关村，275家上市公司创始人、高管甚至中层员工，很多都成为了活跃的天使投资人，这是中关村今天创业这么活跃的一个很重要的原因。

但是这个还远远不够，在全美有35万天使投资人，所以我们期待中国出现更多天使投资人，我国出现更多天使投资人，特别是期待着高校教授成为学生创业的天使投资人。

合伙人制的出现也是一场革命，在现代公司治理理论上的一场革命。

今天在中国有一批创业企业，甚至包括已经上市的公司都是这样，像京东、腾讯是它第一大股东，但投票权授权给刘强东。还有很多这样的企业，都是投资方提供了创新发展所需要的主要资本，但是表决权让给了创始人、让给了合伙人。

5、二三级合伙人发展

公司合伙人负责独立核算的业务团队的，经合伙人会议批准可在自己股权范围内发展二、三级合伙人。二三级合伙人的发展模式在某种程度上让一家公司的经营变成全员合伙人，每个人都在不同的股权架构下获得自己的合伙人等级收益。

什么类型的企业适用合伙人制度

合伙人制度可以发挥人力资本的最大价值，但也并非所有企业都适合合伙人制，建议以下四种类型的企业可以考虑建立合伙人制度：

第一，知识型企业。

这类企业需要不断创新，员工的责任心、投入度、创造性、协作性、学习力等要素是企业成败的重要因素。

合伙人制度是协调资本与知识的关系的一种有效手段，合伙制企业或核心员工通过有限合伙企业对企业间接持股，使资本持有者和知识持有者之间突破了传统雇用和被雇用的关系，资本和知识共同参与企业剩余价值分割，从而产生合力效应，促进企业稳健发展。

第二，处于初创期或战略转型期的企业。

初创期或战略转型期的企业，需要面对授权、风险、“背靠背”、自主创新、主动协同的管理问题，企业需要建立相适宜的激励体系，以匹配企业发展或转型时组织需要的管理行为的变化。

合伙人制度的运用，能获得员工的坚定承诺、获得股东的强力支持，从而获得市场的信心与关注。

第三，控制权稳定的企业。

合伙人制度的有效性，来源于原有股东与合伙人的利益一致。如果原有股权结构过于分散，难以达成一致行动，造成企业行动力和执行力的缺陷，即便引入新的合伙人，也不能解决问题，甚至可能引起更多纷争。

万科虽然股权结构高度分散，但经营层实际控制了万科。但曾经的“君万”之争，亦提醒经营层选择合伙人制来加强公司经营层控制力，确保万科经营层保持对万科发展的实际控制。

第四，轻资产型企业。

轻资产企业是一种以价值为驱动的资本战略，通过建立良好的管理系统平台，集中于设计开发和市场推广，促进企业的生存和发展。

最典型的轻资产型企业就是互联网企业，如阿里巴巴、小米等，其特点是自然资源、厂房和机器设备或者其他有形资产较少。这样的企业推行合伙人制度更易成功。

究其原因，最关键是体现在合伙人的入股价格和股份收益上。较之重资产企业，轻资产企业的入股价格较低，而同样的新增利润，轻资产企业的每股收益会更高，所以，轻资产企业更易获得合伙人的认可与加入。

华为和万科是这么做的

►华为：力出一孔、利出一孔

华为并未明确提出采用合伙制机制，但是它在很多层面体现出了合伙化的特征：

基于产业生态的战略观：ICT只取1%。华为曾宣称在ICT这样一个大的产业当中，“弱水三千，只饮一瓢”，不当成吉思汗，它只取1%就已经足够大。

要给产业生态上的其他伙伴留下空间。

当前，这种生态观在各类标杆企业中已日渐成为主流。在一个生态的丛林里，既有强者老虎，也有弱者蚂蚁，但是，老虎不能把蚂蚁都踩死，如果把蚂蚁都踩死，失去了生态链中的一环，那么老虎也活不下去。

所以，华为的战略本身就是一种生态观，它把设备、基础设施、管道还有解决方案整合起来，并形成循环。它不做内容，把内容留给世界上其它的科技型公司。它也不做数据，把数据资产留给运营商，它可提供解决方案和服务。

从组织的角度看，华为的组织曾经学习蛛网的布局性、灵活性和敏捷性，以客户价值为节点，即时化、机动化地调动各相关资源快速响应满足客户需求；业务层面的铁三角、重装旅和大平台的前中后台即时拉动的流程化方式，也体现了在组织、流程与工作层面的灵活聚合性，这也正体现了一种共创共担、获取分享的合伙性特征。

当然在激励方面，大家最为关心的，是它的泛分享化的激励机制。甚至领导人都谦虚地说，“我最会的就是分钱”。

华为的分配哲学是非常明确且原则鲜明的，强调劳动雇佣资本，明确强调不以股东利益最大化为目标，坚持以客户利益为核心，驱动员工努力奋斗。坚持不上市，这是他始终警惕资本从工具走向目的的异化，他有着对资本天然的警觉性。所谓老板只占1%多一点的股份，其余的大多数留给了奋斗者、贡献者。

概括地说，华为泛分享化的激励机制也是在迭代发展的。最初的主流分享机制就是虚拟股权，这实际上是一种准权益化的利润分享机制。后来，当虚拟股权越来越多以后，内部也会产生权益性收入过高的“食利”阶层，所以为了激励骨干们持续奋斗，华为也对分享制进行过修正，比如强调受限性和饱和配股制。即为股权设置上限，达到这个程度之后，就不再增长。要想实现增长，必须要持续奋斗，要在增量上持续获得价值。

后来，由于外籍员工的增多，为解决外籍员工不能持股的限制，从2013年开始，华为在开始推行TUP计划。TUP就更是一种分享激励了，是一种典型的递延分享。三至五年把绩效单元进行逐期分享，而且到期清零，保持了增量上的激励性和存量上的灵活性。

后来他们又回归性地采取所谓“获取分享制”的方法。在华为形成了非常强的泛分享之后，他们发现，大家的资产性收入过高。所以后来，遵循这样的基本原则去做分享，即在奋斗者的整体收入当中，将股权性收入和劳动性收入控制在1：3的框架下，其中主体部分更强调员工实际发生有效劳动带来的收益。

其实相当于有强化了专门工作的奖金包，进一步回归到和工作主体自身的客户获取、任务实现效果挂钩，这还强调了对“班组长的战争”、铁三角等基于业务项目单元的分享。所以，华为的合伙化特征，不仅仅是因为它的泛华分享激励策略，而是从战略、组织形态、流程形态、文化导向等等多方面发力，形成了一个系统。

►万科：事业合伙人制度

万科首创了“事业合伙人”一词，并且也是中国标杆企业建设合伙人制的代表性企业之一。

我们常说，当中国的大多数企业还在从官僚化企业或家族化企业向职业化企业升级的过程中，万科已经开始从其成熟的职业经理人体制向事业合伙人体制进行制度创新实践的再升级，并成为引领大型公司向合伙制度优势转型的标杆。

万科事业合伙人制度的实践，不是对职业经理人制度的某种颠覆，而恰恰是建立在其具备高度职业自律、优秀经营自驱能力、经卓越经营业绩实证，并具备健康阳光文化和规则制度理性的优秀职业经理人体制的基础上，进行的一次制度再升级。

万科向合伙化的升级也有其历史必然性。房地产行业本身就是一个需要高度整合的行业，是通过整合产业链的各相关方来实现产品和服务的一种业态。同时，合伙人制也是万科本身从房地产开发商向城市配套服务商战略转型的必然需求。而且，大家知道，万科其实是天生的混合所有制企业，其事业合伙人制度的创新和优化，事实上正是为“混合所有制”企业的改革创新提供的一种探索和范例。

概括来说，从机制上看万科的事业合伙人制有几个层面的机制设计：首先是EP（经济利润）奖金制度，该制度可谓是EVA制度的加强版和升级版。万科一直保持着对国有企业治理制度和政策的自觉对标和学习，EP奖金制度的由来是中央国资委对中央企业进行EVA考核制度的学习继承和创新。EVA经济增加值是在净利润基础上减去资本的机会成本，体现企业最终为股东创造的价值。国资委对央企的EVA考核一般资本成本取中长期贷款利率，即社会平均回报率，但是万科基于其高度自律和追求卓越的要求，EP是以高出社会平均资本回报率、优先满足股东超额回报基础之上来设立基准线，实现对股东高额回报之后，还有增量的才作为经营层的激励基础，劣后分享。其实，在我看来，央企都应该进一步去学习万科这套来自央企而又强化升级的EP制度。

后来，万科又将这些超额的EP奖金进一步递延化，升级为长期性的激励，并通过有限合伙平台购入持有万科股票，把EP奖金集合化、递延化升级为高层的集合持股，让经营层与股东的利益进行了更紧密和直接的捆绑，而且加了杠杆，意味着经营层比股东对业绩、股价和风险更加敏感，更强地实现经营层与股东的风险共担且经营层最劣后分享。

在业务单元层面，万科的事业合伙人制还创新实践了“项目跟投机制”，即以项目为单元将项目的直接运营层、间接支撑的相关方，进行项目的共投共担和共享。跟投机制向包括黑石、KKR等资产投资类专业合伙公司进行了学习，跟投机制是投资类公司里的一种有效实践。万科项目跟投不仅是让运营人员成为最劣后的角色，在优先满足相关方，满足债权方、股东方的回报之后，才有分享权。而且万科的项目跟投是运营人员用自己的存量进行的投入，更强化了风险的共担。其跟投机制也成为当前很多企业学习对标的对象。

而在具体工作层面，万科推行了所谓“事件合伙机制”，这类似于当前GE的workout群策群力方法，阿里叫插件式团队、即插即拔、灵活组合；海尔叫人单合一、按单聚散，国外硅谷企业叫合弄制等等。各自用的词儿不同，但是都是在打破大组织里的各种边界，针对具体问题、专门事件、专项工作让人员自发自主自觉跨部门组成机动团队，聚焦攻坚、高效协同完成任务。

以上万科的事业合伙人制度已经形成了EP奖金、高层持股、中层跟投、基层事件合伙等系列机制，同时仍在迭代优化，将来共创、共担、共享的合伙人文化，锻造合伙人队伍，建立适合合伙特点的组织模式，基于合伙思想联动产业伙伴，建立文明健康的产业合伙生态，从而为最广大的利益相关方创造更长远的可持续价值。

事业合伙人模式不等于利益共享！

事业合伙人模式不等于资源整合！

事业合伙人模式是基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同模式。各价值创造相关方，在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力。

Ⅷ 合伙人制度股权架构的设计是什么

员工+顾问 15%，投资人 15%，合伙人 70%。

公司实际控制人作为GP，投资人或持股对象作为LP，设立有限合伙企业，有限合伙企业作为持股平台入股目标公司，目标公司的股东结构形成控股股东/实际控制人、持股平台（有限合伙企业）和其他股东。

在上述股权架构中，实际控制人作为目标公司的股东，享有一定比例的表决权；实际控制人又作为有限合伙企业的执行事务合伙人，对外代表有限合伙企业，即有限合伙企业对目标公司的表决权也归实际控制人GP所掌控。

双层股权结构的优缺点：

主要优点：保证创始人及管理层对公司的绝对控制权。创始人及管理层对公司控制得越牢靠，就越有可能激发雄心壮志，实行百年大计。保证创始人及管理层的决策不会受到其他股东（尤其是一些短视的投资者）的干扰。

主要缺点：与传统的公司治理原则相违背。一股一票设置的初衷在于：不满意创始人及管理层的决策，股东可以投票否决。但是双层股权结构的出现打破了这一模式，并引起了诸多法律上的问题，尤其是上市公司。投票权垄断带来的堑壕效应，使得内部股东的控制权越大，越有可能采用牺牲外部股东利益的公司战略。

以上内容参考网络-股权结构

Ⅸ 几个朋友合伙创业，如何分配股权

合伙制的企业有几种角色，作为投资方，我们要好好的平衡，这里面就包含了如何分配股权和管理权的问题？投资方，实际操作者，资源核心技术方，立项者，我先大致呢分析这几个角色。

一般而言，实际引入项目及立项者，优先占有5%左右的股权！实际操作者CEO，优先占有5%到10%的股权，这其中要平衡这个实际的操作者，是否具有我们所需要的资源，比如说经验，技术，必须的项目能力，这相当于技术智本入股，这一点是投资人，必须要明确的，也是投资的风险所在。

当我们按着以上的这种常规化的分配比例来分配股权时，剩余的股权已投资金额为主，打个比方吧！比如这个项目的投资金额为100万，那么实际操作者具有了相关的管理经验和技术，它可以以技术和智本入股，有10%左右的股权，而他本人也拥有这个项目关键的资源，这时投资人要评估他所拥有的这个资源的价值，确定给予它的股权。你投资80万，占有80%的股权，另20%就相当于他技术和智本操作入股了，但你也可以余出5%左右的团队股份，即他占15%，另5%由他代持，作为将来团队的股权奖励，因为毕竟要引进好的人才。

关于股权和合伙人制度，以及合伙过程当中产生的一些问题的内容，在我@孙洪鹤 短视频当中都有大量的讲解，可以自己查看一下，希望我的回复能够对当事人有一些帮助，以后多交流

最佳：股权一人为67%，其他33%，最坚实，这样决议不管是股东会三分之二以上通过，还是二分之一以上通过都不可能会被否决。

次佳：股权一人为51%，其他49%，仍然有决议被否决的风险。

最差的平均股权，谁说了都不算，奋斗的时候或许可以共患难，可是公司如是盈利了，三个人都会开始膨胀，权力欲望也会越来越大，最终公司将进入无限内斗。

其中中国股权之争最经典的战役莫过于雷士照明的股权争霸，大家可以去网上搜来看看，绝对比商业大片还惊心动魄。

雷士照明成立于1998年，由三个重庆人，又是高中同学吴长江（班长）、胡永宏（支书）、杜刚共同组建，投资一百万，其中吴长江45%、另外二人各占27.5%。雷士照明发展非常快，2002年公司销售超过一个亿，这时候三个发生了权力分岐，进行了第一次股权调整，平均分配，三个各占三分之一。

雷士照明的商业模式非常成功，与代理商绑定，到2005年业绩已达7个亿，这一年股权斗争大戏之幕正式拉开，先是吴长江被踢出局，可几天后吴长江联络经销商开“维稳大会”反将胡永宏、杜刚踢出了雷士，踢出去得花钱，二人股份作价1.6亿，这笔巨资显然是当时的雷士出不起的，只能找外援，这时候有个神秘女人出现，她就是毛区健丽，给雷士拉来994万美元的投资占了雷士30%的股份。

2006年软银赛富的阎焱投入的2200万美元占雷士35.71%，按这个价格算，毛区健丽已经赚了两倍。2008年高盛投入3655万美元，占了9.39%的股份成为了第三大股东，毛区健丽已经赚了七倍。

2010年雷士在香港上市，募资15亿港币，毛区健丽投资翻了二十倍。2011年施耐德购买了9.22%股份，花了12.75亿港元，成为雷士照明第三大股东，这也是吴长江引入的外资用来制约阎焱的，这时候吴长江持股15%为第二大股东。

2012年阎焱将不合的吴长江赶出雷士，自己做了董事长，消息一出雷士股价大跌，经销商纷纷罢工支援吴长江，2013年吴长江又返回雷士董事局成为执行董事，但这次并不是幸福的开始，而是劫数的开始。吴长江自己找来德豪润达公司的王冬雷，将自己的股份买给他，加上他们收的散股，持股达20%成为雷士最大的股东，阎焱被踢出局，吴长江任CEO。

2014年吴长江再次被踢出了雷士，这次不但出局还被惠州市中级人民法院以挪用资金、职务侵占罪，判处有期徒刑14年，雷士照明的股权之争终于划上了句号。

所以股权的平均化是风险最大的一种分配方式，我们也可以从乔布斯被赶出苹果，真功夫创始人进监狱去了解股权争斗的残酷。

一个负责内容，一个负责技术，一个负责销售。你的合伙人团队的分工很明确，这点是很不错的，但分配股权参考的主要因素可不是这个。

谁是大股东？谁来决策？

平分股权是最不明智的行为，创业过程中，你无时无刻不在做决策。很多情况下，决策的正确性并不重要（创业过程中的需要坑都是需要跳的，很正常），更重要的是做决策是否高效。平分股权，合伙人之间总会因为一些并不重要的决定，吵得不可开交，这个是创业失败、合伙人散伙最常见的原因。

我建议，如果你们三个人，如果有一个是发起人，是他把大家拉到一起的，最适合当大股东，毕竟他对公司的发展路径想的更清晰一些。如果你们觉得每个人都很重要，多给谁分都不太好的话，你们可以尝试签订一致行动人协议。比如，ABC三个人平分股权，但是你们约定，如果公司需要对一些事项做决策，A的意见必须与B保持一致，这也也能有效避免内耗。

都是全职吗？

如果你们中间有人是兼职创业的，别的地方还有工作，我建议最好给他少分些股权，甚至不分。兼职就意味着不会全身心投入，意味着公司发展遇到危机，第一反应是逃避。个人建议，必须要给股权的话，不要超过10%。

预留一部分股权

建立股权池，一方面是为了吸引后续的优秀人才进入，另一方面也是为了能够动态的调整你们三个人的股权，毕竟分配股权是事前行为，合伙人能对公司发展起多大作用，还要看之后的情况。个人建议预留在15%到20%之间，先由大股东代持。

希望我的回答对你有所帮助，也欢迎你私信沟通。

我记得，万通六君子当年合伙创业的时候，说了非常经典的一句话:以江湖的方式加入，以公司的形式退出。几个朋友一开始可能是因为臭味相投，或知根知底，各知所长，各补所短。于是，就撸起袖子一起干。这种哥们义气在创业初期，财力物力人力极其缺乏的情况下，非常管用，在股权分配上也会比较随意，因为你们是因为感情才聚在一起的，而股权分配则涉及到利益分配，在不赚钱的时候没什么，要是开始赚钱了，股权纠纷就开始有摩擦了。而且，每个人都会不断夸大自己的付出价值，从而在谈判上获得主动权，这就是很多兄弟企业最后倒闭的核心原因。

那么，创业初期，有没有更好的股权分配模式呢？也有，首先，你几个朋友合伙创业，那么就是一个团队，一个团队一定会有一个灵魂人物（否则这个团队就不成立），掌舵整个创业的方向和大局，那么这个灵魂人物应该出最多资金占最多的股份，把握绝对的主动权，避免未来有纷争时发生失控事件。

那么，有人会问，那个灵魂人物可能没那么多资金，占不了那么多股份怎么办？你要明白，他既然是灵魂人物，就一定有过人之处，资金不够，他可以利用自己的人格魅力或其他手段，借钱也好，贷款也好等各种方式筹集资金。如果他没这能力或魄力，那么就不适合当灵魂人物，跟着他干，也没安全感。

最后总结:平均分配股权是最愚蠢的，会给未来埋下很多隐患，灵魂人物必须占超过51%的最多股权。剩余的49%，根据团队成员出的资金和能力进行分配。

在回答这个问题之前先说一个 肯定不是很好的分配方式：三人各占33.3%， 这种方式是最容易产生纠纷，最后分道扬镳的股权分配方式。尤其在后面如果越来越大，更容易由于控制权之争而解体！

所以从问题的描述上可以看出， 问者大概是三个人一起创业 ，一个负责内容，一个负责技术，一个负责销售，并且大家的资历又差不多。 但最简单的方式往往不是最合适的。

那如何分配最好呢？下面以成立有限公司为例说明：

首先，你们一起商量，公司谁控股，占的股份最多，最多者超过50%为好。

确定一个人的核心地位，避免控制权的纷争，能让创业者团结一心，把蛋糕做大， 所占的股权少，未必就回报会低。

确定一个人的核心位置，有许多好处，在许多有分歧选择上能快速做决定。既然决定一起创业了，首先应该是很信任的。就目前你这种情况，负债销售的控股比较好，毕竟开始活下来是基本，而销售是确定是否能活下来的基本。

其次，作为参与者，持股最好不低于10%。

当公司经营管理发生严重问题时，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决的，持有公司10%以上的股东，可以请求人民法院解散公司。

所以10%称为申请公司解散线， 不低于此线，是对股东自己的一种保护。

最后，两者持股较少的人合计持股不要低于34%。

持股34%至少让股东拥有七项权力： 修改公司章程、增加注册资本、减少注册资本、公司合并、公司分立、公司解散、公司变更。

因为已经确认了一个人的核心控制权来避免股权的纷争，那自然也要限制他对公司能为所欲为。

这是一个好问题，也是一个要深思熟虑的问题， 许多时候我们以为在驾驭股权，其实是股权在驾驭我们！ 以上几点只是一个大概的建议框架，具体的持股比例肯定要具体结合你们的实际情况具体分析。

现在公司注册已经是认缴制了，设立公司时候已经不存在资金门槛的问题。但我个人建议是，如果大家的资历是差不多的话，在创业时是很难分得清内容、技术、销售的比重的。那股权结构可以参考“出多少钱占多少股”这个标准。这个分配制度优点非常明显，一来比较直观，不容易产生分歧；二来所有公司在运营的初期都是一个往里投钱的阶段。公司需要的办公场所，前期的办公人员，办公的基本设备，要解决这些问题都无可避免涉及到钱。但是“出多少钱占多少股”的这个考虑，在公司去到盈利期时，很容易会产生股东之间的分歧。在公司设立前期，可能销售发挥的作用较大，渐渐地，负责技术的股东会越来越发挥排头兵的作用。但是，等公司过渡到平稳期时，负责内容的股东，就会发挥作用了。

所以，我建议： 1、 在成立公司的时候，就要 设立好股权内部转让和外部转让的规则 。 2 、股东之间要建立这个共识:股东一旦投钱进公司， 钱就是公司财产，不再是私人财产， 如果出现公司财产与个人财产交叉使用的情况，股东之前很容易产生分歧，还有可能会涉及挪用资金罪等刑事案件。 3、 朋友之间合伙创业，往往羞于谈及权力、利益、责任分配问题，而且在准备创业时更注重如何在外部开拓业务而不重视内部建构。但是在创业初期的激情过后，公司发展壮大后或遭受挫折时，就很有可能会在上述问题上产生纷争，所以，创业开始股东之间就要 设定好合伙协议或公司章程等制度性文件 来明确股东之间的权利和义务。在文件中，创业者可以就各自占创业事项多少利益比例，各自承担的债务比例，各自的工作内容，如何引入新的创业伙伴和退出机制等问题都一一的做出明确约定。一旦发生法律纠纷，这些制度性文件即是保护所有人合法权益的有力武器。

关于股权分配的建议

分配股权之前需要明确以下几个问题：

试举一例供参考：

ABC三人好友拟设立英文培训公司，A有独家的英语培训技巧，B擅长组织管理，C擅长销售，三人各自出资10万，注册资本30万。预计年利润在30万左右。

那么从三人的重要性来看公司经营当中可能A是核心人物，再好的销售没有好的课程也无法走远，自然公司的组织管理也就更谈不上；当然C次重要，如今已经不是酒香不怕巷子深的年代了，一个好的销售势必能够加快公司的盈利的进程，自然AB也就有更好的动力进行工作；B最后，好的技术加上好的销售，那么B的存在就如同锦上添花。 （具体的重要性应当由三人达成共识才行）

所以资金股方面如果是1:1:1，那么人力股方面就是x:y:z，合计就是x+1：y+1：z+1，那么针对公司的经营管理以及分红建议如下：

A持股： x+1％

B持股： y+1 ％

C持股： z+1 ％

但是需要提醒的是需要由三人明确企业核心是谁，应当保证企业的控制权不能过于分散，以免B因为后期的分红产生意见而三人股权过于分散导致公司经营陷入僵局。同时可以在章程中就特殊事项进行约定必须经过多少表决权通过之后方能履行。

以上的所有数据仅是举例，目的在于让提问者清楚除了资金以外，还需要明确人力贡献度的大小。

如果王够强，就一个王两个二模式。

第一，以出资比例的百分比计算决定

第二，股东约定好并签署协议

朋友之间最好不要一起开公司。为什么这样说呢？

现如今开公司易，公司赚钱难。在此过程中，难免有磕磕碰碰的时候，如果意见、方向不一致，经常会闹得不愉快。

我就和曾经的同学也是朋友开过一家广告公司，主要做DM（广告直投杂志），当时的股份是55开，各占50%。当时觉得很合理，很公平。可是到了关键时候，就出大麻烦了！

一次，公司资金短缺，需要对外融资。好不容易找到一家，想要占股80%，出资500万。在决定要不要这笔投资的节骨眼上，我的朋友（同学）态度很坚决，不同意；而我认为公司没有收入，每月已经没钱给员工发工资了，还欠着印刷厂十几万，这时有人雪中送炭已经是烧高香了。这笔投资就是公司的救命钱，我同意接受投资人的条款。

因为我们俩在合伙的公司股份各占一半，双方不能形成一致决议，那次千载难逢的机会就这么稍纵即逝。最后，我们的公司以人员解散、公司注销收场。

所以，朋友好比鱼，生意好比熊掌，不可兼得也。 把两者混在一起，今后大概率是连朋友也做不成了，甚至成为后半辈子的冤家。

如果你真的想好要和朋友一起开公司，那就一定要把公司的股权架构设计好。那么，该如何分配股份呢？

我们先来了解下什么是股权？具体包括哪些权利呢？

股权是出资人投资公司而享有的权利，来源于出资人对投资财产的所有权。 出资人对公司的投资实质上是对投资财产权利的有限授予，授予公司的财产权利成为公司法人对投资财产的财产权，保留下来的权利及由此派生的衍生权利就成为出资人的股权。

接下来，给股东多少股，实际上是关于股东贡献综合评价的问题。作为股东，无外乎出钱还是出力，有3种情况 ：

一般的操作是，按出资额来分配股权，即我们通常所说的，出多少钱占多少股。即便股东只是出力，我们也会给这些非金钱的要素进行估值，给予相应的持股比例。

但是，企业初期的 股权 结构设计往往放大了出资的重要性，而忽略了一个事实，大部分企业在渡过初创期之后对资金的依赖大大减少，反而，出力的人，特别是技术、管理甚至销售岗位的人于企业更为重要、更为关键。初期确定的 股权 结构虽不合理，但是会产生“锚定效应”，后期调整往往难上加难，甚至是引发股东战争。

股东贡献的考量至少要包括资金、资源、专利、创意、技术、运营、个人品牌等多个维度，综合评价后确定股东的基本持股比例。在基本持股比例之上再结合后续的业绩、管理、营销等诸多方面贡献，确定一个可调比例，特别是分红上的可调比例，实现 股权 的动态调整。

下面这张图是公司股权的几个关键比例：

如果你是这家公司的发起人（创始人），你一定要非常清楚 股权持有比例的三个“黄金线”。

当然，具体因每个公司情况不同，无论采取哪种方式，表决权的分配方案必须在公司章程中载明才具有法律效力。

乔布斯就曾经因为股权没有设计好，被赶出自己创立的苹果公司。1985年4月12日，乔布斯当时没有一票否决权，被董事会释去权力，扫地出门。因此，1997年，乔布斯重回苹果时，最先做的一件事就是要求当时的董事会让他当CEO，并根据自己的意志重组了董事会，完全将董事会牢牢地掌握在自己的手里。

我的建议是：如果是两位创始股东，最好是73、64或82这样的比例，双方能互补，但一人必须独大；如果是三人或以上，主要一位股东也要相对控股，最好是绝对控股，即持股67%以上。