股权激励合伙人制度落地怎么样

㈠ 为什么要做股权激励，合伙人制度

股权激励是公司股权的增值权，以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能够分享企业成长所带来的好处的一种制度安排。股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新，无论企业的形态和资本结构如何，无论是否是上市公司，都有必要建立和实施股权激励机制。实施股权激励的重要性，可以概括为以下几个方面：
一、建立企业的利益共同体
一般来说,企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益,而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者,他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同,且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东,其个人利益与公司利益趋于一致,因此有效弱化了二者之间的矛盾,从而形成
企业利益的共同体。
二、业绩激励
实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东,具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚,这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后,能够分享高风险经营带来的高收益,有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本,从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。
三、约束经管者短视行为
传统的激励方式,如年度奖金等,对经理人的考核主要集中在短期财务数据,而短期财务数据无法反映长期投资的收益,因而采用这些激励方式,无疑会影响重视长期投资经理人的收益,客观上刺激了经营决策者的短期行为,不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据,而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外,作为一种长期激励机制,股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励,并且部分奖励是在卸任后延期实现的,
这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩,而且还必须关注企业的长远发展,以保证获得自己的延期收人,由此可以进一步弱化经营者的短期化行为,更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。
四、留住人才,吸引人才
在非上市公司实施股权激励计划,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。
另外,股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工,而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件,这种承诺给新员工带来了很强的利益预期,具有相当的吸引力,可以聚集大批优秀人才。
在进行股权分配的时候，企业应该注意规避一下三个误区：
1、平均分配股权
由于中国人讲究平均主义，刚毕业的大学室友或是企业里30岁不到的年轻同事往往一起出来创业，而公司的股权就选择平分。这种做法非常危险，在创业初期看起来这似乎平衡了几个合伙人之间的利益，但是实际上公司没有真正的控股股东，公司一旦发展壮大以后就极其容易出现分歧，平均分配的股权致使没有一个人有绝对话语权，结果往往是几个合伙人之间不欢而散，甚至公司最后四分五裂。所以，创业初期核心创始人最好至少占51%的股份，享有绝对控股权，避免股权过于分散。
2、外部投资者所占股权比例过多
这种现象对于急需大笔资金的初始创业者很常见。比如100万注册的公司，在初期筹措资金时老板向亲戚借了40万于是让他占40%的股份。若往后公司运营得越来越好，即使是100万都不是大数目，那时，看着最初只投入40万的人按40%的股份分红，创业者的心态很容易失衡。而且外部投资者只出钱并未出力，这对真正为企业创造利润的员工来说也不公平。要想让企业有一个长远稳定的发展，创业者需要考虑用适当的方式在适当的时机回购外部股东的股份用于核心员工的长久激励。
3、没有提前制定合理的股份退出机制
对于前面两个误区来说，如果提前制定好股份的退出机制就能很大程度的解决问题。创业者往往针对外部股东或者员工制定了股份的进入机制却忽略了退出机制。当一个公司在新增加股东时在价格方面比较容易达成共识，如果不能达成一致最坏的结果就是公司维持原有的股份结构不变，但是如果外部股东想要撤资套现或者持股员工打算离开公司时如果没有事先约定，双方极其容易在股权的价格上产生分歧，股东之间决裂甚至闹上法庭是常见的事。所以，股份的进入机制同时一定要伴有相应的退出机制。

㈡ 合伙人股权激励怎么做比较好

不同层级的合伙人应该给予不同的激励，在不同层级的合伙人的高度与维度上，应该给予不同的合伙人权益。这个配比非常重要，给多了不好，凡事过犹而不及；给少了则激励体现不出来；给错了也不行，会引起错误的恶性循环，会给公司造成不必要的损失与麻烦。
至于怎样设计合伙人股权激励方案，每家公司的发展阶段和情况不一样，没有可以照搬的方案，需要调查和分析。这方面的问题需要有特殊的专业和经验，专业股权激励律师的门槛比较高，需要掌握的不同专业的技能，一定要熟悉公司股权法律规则、财务、人力资源以及相关的管理等。碰到这类问题，如果不想留下后遗症，免得股东日后惹上麻烦，最好问问专业人士，像上海的徐宝同律师团队，深圳的韩德晟律师团队，都是股权激励方面做的比较好的律师团队，既懂法律又懂管理，算是国内比较专业的做股权激励的团队。

㈢ 为什么合伙人模式比股权激励更适合中小企业

中小企业更需要合伙人
说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。
这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。
好的合伙人会比爱人更懂你
任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”。
这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化，所有人都要根据流程层层上报，最后会贻误战机。
而合伙人制度就是要解决这样的问题，所有人都将对待自己的爱人一样对待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己爱人在一起一样，可能还会更加有默契（在工作层面上）

员工易得，合伙人难求
要找一个合适的合伙人是件非常难的事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。
所以作为企业，需要花费巨大的精力，才能找到最专业、最合适的合伙人。
而找到对的人之后，你会发现之前自己的所有努力都是值得的。
案例：万科
万科的合伙制：利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度
万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；
万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。
用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”

合伙人机制究竟给企业带来什么积极作用?
让我们一起解读一下吧！其中最为核心内容是：
盘活人力资本 ，打破组织壁垒
从企业的视角来看，在热闹地谈论着人力资本，讨论着合伙人制时，其实很多时候还是在谈论着怎么更好地激励员工，更好地提高员工人均效益。
虽然“员工”二字反映出企业仍然是主体，人从属于企业，并没有实现人与组织、资本的真正对等关系。但把合伙人作为激励新机制，也说明企业管理理念正在积极转变。

1、创业感——凝聚合作伙伴
合伙人机制最大的特点就是创造拥有感。
当然这个拥有感不是法律上的拥有概念，即与资本享有同等的股权、决策权、分红权。
这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。
就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”
2、开放制——体现人力资本价值
基于对人力资本价值贡献的认可，合伙人可以在企业内享有各种权利，但是当合伙人不再能够为组织贡献的时候，就不应该再享有相应的权利。
合伙人的退出并不是为了赶走分享利益的人，而是一个有加入、退出的合伙人机制，才能保证组织有源源不断的人力资本，并体现“谁创造谁分享”的原则。
当然，现在对于合伙人的退出也开始出现一些温情的处理，如阿里的荣誉合伙人、万科的外部合伙人，都是在合伙人退出组织后仍然保持与组织的情感纽带。

3、同目标——共同决策
随着竞争环境的变化和升级发展的需求，仅仅依靠老板一个人的大脑，已不足以应对。引进合伙人就变得很有必要了。不过，在这种背景下，老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队是要重点解决的问题。
只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，一致的对事业的理解，相互信任并欣赏，并磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。
4、合伙人——传承文化、践行理念
所有企业的合伙人选拔无一例外，重点考察合伙人对企业文化的认同度和对事业目标的忠诚度。
好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者，起到行为示范的作用。
而在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才具备走得更远，合作更好的可能性。

5、盘活人力——达到人尽其才
合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。
比如一个分公司的总经理成为合伙人以后可能会打破分公司之间的壁垒，从公司整体角度思考业务发展，支持其他分公司的业务。“屁股决定脑袋”，这种合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。
有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。
那合伙人股权该如何分配？分享
1、早期创业公司的股权分配设计主要牵扯到两个本质问题：
一个是如何利用一个合理的股权结构保证创始人对公司的控制力，另一个是通过股权分配帮助公司获取更多资源，包括找到有实力的合伙人和投资人。
2、股权分配规则尽早落地。
许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。
等到公司的钱景越来越清晰、公司里可以看到的价值越来越大时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。

3、股权分配机制。
一般情况下，参与公司持股的人主要包括公司合伙人（创始人和联合创始人）、员工与外部顾问、投资方。在创业早期进行股权结构设计时的时候，要保证这样的股权结构设计能够方便后期融资、后期人才引进和激励。
当有投资机构准备进入后，投资方一般会要求创始人团队在投资进入之前在公司的股权比例中预留出一部分股份作为期权池，为后进入公司的员工和公司的股权激励方案预留，以免后期稀释投资人的股份。这部分作为股权池预留的股份一般由创始人代持。
而在投资进来之前，原始的创业股东在分配股权时，也可以先根据一定阶段内公司的融资计划，先预留出一部分股份放入股权池用于后续融资，另外预留一部分股份放入股权池用于持续吸引人才和进行员工激励。原始创业股东按照商定的比例分配剩下的股份，股权池的股份由创始人代持。

4、合伙人股权代持。
一些创业公司在早期进行工商注册时会采取合伙人股权代持的方式，即由部分股东代持其他股东的股份进行工商注册，来减少初创期因核心团队离职而造成的频繁股权变更，等到团队稳定后再给。
5、股权绑定。
创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。
道理很简单，创业公司是大家做出来的，当你到一个时间点停止为公司服务时，不应该继续享受其他合伙人接下来创造的价值。
股份绑定期最好是4到5年，任何人都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人），然后逐年兑现一定比例的股份。没有“股份绑定”条款，你派股份给任何人都是不靠谱的！
6、有的合伙人不拿或拿很少的工资，应不应该多给些股份？
创业早期很多创始团队成员选择不拿工资或只拿很少工资，而有的合伙人因为个人情况不同需要从公司里拿工资。
很多人认为不拿工资的创始人可以多拿一些股份，作为创业初期不拿工资的回报。问题是，你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份作为初期不拿工资的回报。
比较好的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。
也可以用同样的方法解决另外一个问题：如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。

如何设计更有价值的股权激励，七个重要的操作建议：
建议一：一手收钱、一手分钱。
说明：必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。
建议二：高层有股、中层有份、员工入伙。
说明：股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。

建议三：短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。
说明：员工每月的薪酬有激励，年底根据入股或入伙的情况获得分红，未来企业经营好了，股权和股份可以拿到更多的分享。
建议四：进入有门槛、退出有规则
说明：员工成为股东或合伙人，应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言，股权的退出较难，股份居其次，最容易退出的是合伙人。
建议五：投资有收益、贡献多分配
说明：内部股东同外部投资人不同的是，内部股东投入的不只是钱，还有贡献和价值，因此，在设计股权激励时，一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多，收益则大。贡献多、价值高，也会较大地影响收益。
建议六：权益可分置、组织新生态
说明：股东的权力和利益是可以分开设置的，比如投票权（参与决策权）、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实，很多内部股东并不在意前两项权力，他们更关注的是收益大小、回报高低。另外，企业可以构建合伙人制度，适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权，让内部合伙人推动企业变革和发展。

建议七：因需而设、以效定型
说明：每家企业适用的股权激励模式可能各不相同，应该根据自己的情况来设定。当然，选型最重要的原则就是，容易落地、分步实施、效果卓著。
特别推荐我们独创的OP内部合伙人模式。很多中小微企业不一定适合做股权激励，但都可以在任何状态、阶段下实行OP内部合伙人模式。

中小民营企业实现股权激励有哪些主要障碍与风险：
坐享其成－回报高怕员工没创造力怎么办？
回报存疑－回报低怕员工不愿意投入怎么办？
失控风险－老板会失去对创始企业的控制力吗？
诚信风险－数据不透明利润不准员工能信任吗？
操作风险－如何退出才能灵便且相互保全？
经营风险－财务不规范经营信息不便公开怎么办？
法律风险－税前净利润数据要公开吗？你懂的！
效果风险－做股权激励未必能激励到人怎么办？

合伙人与股东有什么区别？
股东主要合的是钱。合伙人主要合的是力。
股东讲投资回报、看报表讲收益。合伙人讲贡献回报、看数据讲经营。
股东权力大，属于所有权。合伙人利益大，属于收益权。
股东退出难，受法律保户。合伙人退出易，有契约维护。
股东有风险，要有创业者的勇气。合伙人不承担经营风险，但要有奋斗者的拼劲。
股东可以是个体，强调资本。合伙人必须是团队，旨在人本。

其实顶层股权设计布局优先于做股权激励
股权布局：就是指企业应该提前规划顶层设计模式，在不同时期采用不同的方式顶层分配模式，从而达到有效的激励作用。

㈣ 合伙人制度及怎样搭建合伙人体系

一、合伙人制度是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

1.关于合伙人的概念。合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限(或有限)责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力。在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份、合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。在对合伙人的身份方面，多数国家规定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允许法人参与合伙；少数国家或地区则禁止法人参与合伙。在对合伙人的行为能力方面，所有国家都禁止无行为能力人参与合伙，但对限制行为能力人参与合伙的问题，则有的国家予以允许，有的予以限制或禁止。

2.关于合伙人的责任形式。合伙人的责任形式，指合伙人对合伙企业债务承担责任的方式，是合伙企业区别于法人类企业的基本特征。对于合伙人的责任形式，不同国家的法律有不同的规定，有的要求所有合伙人都承担无限责任，有的规定合伙人可承担有限责任，有的允许部分合伙人在有人对企业债务承担无限责任的基础上承担有限责任，有的还要求承担无限责任合伙人对企业债务负连带责任。我国合伙企业法规定，合伙人应对合伙企业债务承担无限连带责任。

3.关于合伙人的权利义务。作为合伙企业的投资人，合伙人在企业享有权利，也负有义务。一般而言，合伙人的权利为经营合伙企业，参与合伙事务的执行，享受企业的收益分配；义务为遵守合伙协议，承担企业经营亏损，根据需要增加对企业的投入等。由于合伙企业是人合性企业，合伙人的权利义务主要由合伙协议予以规定，对于一些特定的权利义务也可以在事后由全体合伙人共同确定。但对有些合伙人的特定权利义务，法律也进行了一些必要的规范。

目前，我国实行合伙人制的企业基本是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司。
二、搭建合伙人体系
1、关键人才管理的两种制度选择

在创业期向成长期过渡的时候，为解决创始人的精力和能力不足问题，企业会尝试职业经理人制，在企业成长过程中，职业经理人逐渐面临种种问题。有很多的职业经理人他只愿意和有能力承担有限的责任。职业经理人在与企业博弈的过程中，比较多的情况是追求先取后予，只赢不亏，只可以去奋斗，但是不能与企业共担风险，分担责任。不少职业经理人信奉良禽择木而栖的职场哲学，对企业忠诚度不高。而且良莠不齐的职业经理人队伍往往鱼目混珠，为企业的经营管理带来很大的风险。

在标杆企业的实践示范和新的管理观点两种主要力量作用下，合伙人制应运而生。在利他时代，职业经理人制和合伙人制并存，随着时间的推移，职业经理人的弊端将越来越明显，企业有必要了解并尝试合伙人制，这是企业从根本上解决人才管理问题尤其是关键人才管理问题的有效之道。

2、股权激励不等于合伙人制

目前对于合伙人制的理解主要有三种：

一种是多位自然人作为股东合伙办企业，指的是法律意义上的合伙人制，遵循的是合伙制企业法；
第二种是对企业的特定人才实行股权激励；
第三种是指以股权激励为核心内容的人才管理体系。

合伙人136模式主张的合伙人制，指的是以股权激励为核心内容的人才管理体系，简单的说股权激励是合伙人制的必要条件，但不是充分条件。

进一步来看，合伙人制有两种基本的范畴，一个是法律范畴的合伙人制，一个是管理范畴的合伙人制。前者指的是两个或两个以上自然人共同出资形式成立公司，共享经营所得，共同承担亏损，承担责任，所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，遵循的是合伙制企业法的相关规定。

管理范畴的合伙人制有三个要点，第一个要点是公司出于激励人才的目的让特定的人才持有一定比例的公司股份，第二个要点是合伙人所持股份既可以是实股又可以是虚股，第三个要点是公司与合伙人之间的责任权利和义务，由公司内部制度或政策约定。

股权激励是合伙人制的必要条件，而非充分条件。当单纯的股权激励无法回避这些问题的时候，采取有效的股权激励方案，应该体现“利、害、情、理”四个字，简单的说利是给人才的，害是约束人才的，情是尊重和关爱人才，理则是通过持续的教育训练培训辅导让他们明白道理，提升能力。

合伙人136模式中，“1”是指内圈的梦想，即事业走得长远要基于共同的事业理想或者说富有激情的梦想牵引。“3”是3块基石，指的是共享利益背靠背的信任和能力互补，这是三块基石。外围的6大模块和“利、害、情、理”4个字有一个对应的关系，激励机制和升降进退机制侧重的是示之以利，评估与考核体系侧重的是明之以害，动之以情是在文化准则和培养计划里面体现，业务与应力逻辑和评估与考核体现是晓之以理。

三、遵循合伙人制需要三套递进方案

在推行合伙人制时，企业需要的三套递进方案分别是激励方案、管理方案和促进方案。简单的说，激励方案是我们要给合伙人什么，怎么给。管理方案是为了确保我们所给予的给到合伙人的，合伙人能相应的回报给我们的合伙事业，回报给合伙企业，怎样来约束合伙人，确保他能够为合伙企业为我们的合伙事业创造价值。促进方案主要为了促进激励方案和管理方案的落地，需要重点关注文化和合伙人的培养。

（1）激励方案

合伙人的股权激励分为实股和虚股两种基本的模式，适用范围包括集团、公司事业部、部门，分、子公司甚至某一个具体的项目。实股和虚股的区别主要有三点：

第一点，实股是特定人才以一定的方式来持有公司一定比例或者数量的股
份，特点是这个股权是经工商登记的，相应的虚股不经由工商登记；
第二点，持股人无论是否在职都拥有与所持股相应的资产所有权和分红权，所持股份可继承可转让，虚股只是在职的时候有权利，一旦离职有一些权利分红权不复存在；
第三点，实股持股人享有的其他股东权利，受法律和内部政策规定和保护，虚股在职期间所享有的其他股东权利主要是由公司的内部政策规定。

在实股和虚股这两种基本的股权形式之下，股权激励有10种基本模式，这10种基本的模式中，除了公司股票价格和内部创业的持股是实股，而直接增量分红和TUP（华为时间单位计划）是虚股外，其他的既可以是实股又可是虚股。对很多的企业，尤其是非上市公司相对容易落地。企业可以根据自身的情况和需要进行组合式选择并且在实践中可以有若干的变化。

在股权激励下，当人才获得更多的股票和股份收益后，丰厚的回报使其奋斗精神下降。要解决这一矛盾，需要企业从文化的角度强调即便已经获得很多，也应该做有成效的奋斗者，同时要从顶层设计开始把合伙人制设计得更为到位。

在做顶层设计时，为了促进内部的良性竞争，需要对合伙人进行等级差别化的划分，自下而上分为普通员工、预备合伙人、正式合伙人、核心合伙人、终生合伙人。为合伙人身份层级的定义标准，其中涉及到的要素有岗位基准分，以及因企业的岗位设计不尽合理而设置的修正系数，岗位基准分和修正系数相乘得出合伙人分值，对照第一列里面的合伙人分值范围，最终确定特定合伙人身份层级。其中，修正系数由服务年限、历史贡献、未来期望3个典型要素形成，可以自行选择确定。

㈤ 为什么要做股权激励，合伙人制度

股权激励制度下，复激励对制象收入以身股和银股分红为主。分红与多创造的利润挂钩，只要企业和员工共同多创造了价值，就可以分红，是一种上不封顶，稳定、公开、公平的利益共享机制。在公司和员工过去收益固化的基础上，股权激励创造一种劳资共享收益的制度，经理人有动力去控制成本费用，增加业绩，创造更多的利润。股权激励其实就是建立一种共赢机制，是为了解决创始合伙人和高管、员工之间的关系。之前我们可能是一种委托代理的关系，之前我委托你当我的员工，现在通过股权激励，表层上我们就是合伙人的关系，大家利益一致。赋能咨询在这里提醒：股权激励并不都是好的，它也有很多风险。做股权激励和合伙人的股权分配都是因人而异，没有标准的股权激励方案。

㈥ 合伙人制度股权分配

股权设计对创业家、企业家的重要性不言而喻。股权设计得好，可吸引人才、可融资、可激励员工，助力企业健康快速发展；股权设计得不好，轻则伤害了创业伙伴的感情、引发各种矛盾或纠纷，重则甚至可能引发牢狱之灾，如真功夫的蔡达标事件
在双创时代，尤其是在阿里巴巴因合伙人制度被拒港交所而转到纳斯达克上市事件后，“合伙人”一词明显成为热词，也兴起了各种的合伙人制度，如事业合伙人、城市合伙人、项目合伙人、业务合伙人等等。本文所述的“合伙人”在法律上更多的时候指的是公司股东或将成为公司股东的合伙人，因为现在的创业经营主体性质一般是有限责任公司。
正所谓“一个好汉三个帮”，创业时有合伙人就容易形成合力，助力创业的成功。看看那些成功的企业家，在创业时一般都有一些合伙人，如：腾讯的“五虎将”、阿里初期十八个合伙人等。即便早已是成功企业家的雷军在小米创业时仍花了很长时间寻找创业合伙人。有合伙人就必然会涉及到股权比例的分配问题。那么，作为创始人该如何与合伙人分配股权呢？有没有什么标准呢？答案是：没有标准，也没有什么教科书式的答案。本文将结合相关法律规定及一些实务经验，谈谈个人对此问题的一些浅见供探讨交流。
一、与合伙人分配股权的一些观念。
1、以保持对公司的控制权为出发点。创始人为什么需要考虑对公司保持控制权。
2、人比钱重要。创业公司更多的时候是人合，然后才是资合。一起创业，将要在一起走的路是很长的，必须得相互信任。还要考虑合伙人能不能对创业项目有贡献及能否形成优势互补等等因素。就像找对象一样，找的时候要擦亮眼睛，在一起后就同心同德经营好公司，而不是同床异梦，否则估计离同室操戈就不远了。因此，找合伙人也一样，虽然很不容易但也要沉住气、宁缺勿滥。这估计也是雷军在小米创业前半年花了至少80%时间在找合伙人的原因。幸运的是他找到了七个牛人合伙，经验丰富且充满创业热情。能看到这里的，相信你也会像雷军一样幸运的。
3、钱也很重要的，合伙人一定要出钱。选合伙人不仅要相互信任，优势资源互补，还有一个重要的原则就是“可以共担风险”。投资创业毕竟是有风险的，如果不愿意共担风险，哪来同心，又如何能同行。那么，如何体现共担风险，钱是最重要的考量因素。不出钱，那很大程度上被认为就是不愿意共担风险。当然，有的人刚开始可能没有钱怎么办？可以借。创始人可以借钱给他，让他写借条。敢借就意味着愿意共担风险，借了干活也会更卖力，因为基本上他就有了只许成功不许失败的冲劲，要不然没钱还借款啊。
4、股权结构要简单明晰。股权结构不明晰，不但可能会引发股东内部发生矛盾，也可能会让外部投资人敬而远之的。投资人经常说，投资就是投人。所以有一种说法叫做，团队第一，项目第二。不管对错与否，至少说明投资人非常看重创业公司中人的因素，股权结构不明晰说明股东这个层面的人不和。同时，如果股权结构不明晰，也会影响公司将在资本市场的融资上市等。
二、要避免“僵局”等相对不合理的股权比例。
1、绝对不要均分。均分股权是最差的股权结构。真功夫是股权均分的经典反面案例；海底捞是股权均分的经典正面案例，因为其刚开始虽是均分但后来改造得好。均分导致企业缺乏领袖核心和担当人物，创业成功率会相应降低。即使创业成功、赚钱了，人心态也可能会发生变化，因为可能有人觉得在股比一样的情况下，我比较能干，这时候各种各样的问题就会暴露出来。
2、尽量不要一股独大或一人股东。创始人要考虑如何保持对公司控制权，但也不要一股独大，比如98%（创始人）：2%（其他合伙人）。这时可能其他合伙人心理就不舒服，感觉能力与自己利益不匹配等等，导致无法同心同行。而一人股东不仅有上述问题，甚至如果在账目、财产与股东个人不清的情况下，造成股东与公司的人格混同，那股东需要对公司的经营行为承担连带责任，故亦不可取。
3、股权结构不宜过于分散。股权分散也可能导致上述的“股权均分”。股权分散导致小股东多，可能会出现兄弟们以股东自居，不利于公司管理，甚至导致管理层出现道德危机。同时，股东多导致难以快速形成有效决策，对股东决策造成不可能想像的干扰。同时，外部投资人对分散的股权结构也会略有所忌的，也影响融资进程。对此，建议利用有限合伙等持股平台归集小股东股份，同时亦要对公司经营决策机制进行优化。
三、如何较为合理地与合伙人分股权。
跳过上述的“坑”之后，继续看看该怎么分股权更为合理。我们认为，利益平衡是一个重要原则。股权分配实则是利益分配，依然绕不开人性。在利益面前有一个原则是利益平衡，才能最大限度使得人的心理平衡，才能一起走得更远。有原则但没有标准。下面就常见的一些股东合作模式进行浅析：
1、两人股东时，股权怎么分：首先，还是要避免上述所说的“均分”、“一股独大”。在两人股东时，还有一种常见股权比例为65%:35%，这种情况下创始人拥有决策权，但合伙人却在重在决策上拥有一票否决权，看似相互制约，实则各方都不好受，容易导致各方心里的博弈，不利于长期的合作，故需及时改造。其次，在二人股东时，较为合理的股权安排仍然是考虑保持控制权又不一股独大，比如：70%:30%或80%:20%，这种股权比例的好处就是合伙人利益足够大，但又不影响大股东对公司的控制权及快速决策。
2、三人股东时，股权怎么分：除了遵循避免均分、一股独大、利益博弈的原则外，依然建议大股东保持控制权，要么自己的股比就有绝对控制权如：70%:20%:10%，要么在一般事项有决策权，重大事项取得一人支持即可，又能确立自己的核心地位，如60%:30%:10%。这些股权比例的安排不是绝对的，但至少是较为合理的股权比例。
3、四人以上股东时，股权怎么分：四人以上的股权架构貌似有点复杂，但其实原理一样的，除了遵循避免均分、一股独大的原则外，建议创始人至少要保住股权生命线中的一条线：如绝对控股线（67%）、相对控股线（51%）、一票否决权（34%）等。保住生命线的合理性在于创始人享有一定的话语权，不至于创业成空。
四、以始为终，提前设定好游戏规则。
“我从哪里来，我在世上的价值，我死后要去哪里”这是哲学家常常向世人抛出的问题。而对于创业合伙人，创始人需要考虑的则是“怎么合、怎么一起玩、怎么分”。也就是说，除了上述股权比例怎么分配设计外，还要考虑与合伙人在一起创业的日子里怎么搭伙过日子，这需要有议事规则、决策规则、共事规则等。同时，还要考虑若是万一不幸必须分手怎么办，怎么分手才能最大限度降低给各方造成的伤害，至少好聚好散。
人无完人，同理也没绝对完美的股权结构。但有一点是肯定的，选对合伙人胜于完美的股权架构。只是如何判断是否选对合伙人谁也不知道，所以还是要尽量设计好股权架构。

㈦ 股权激励靠谱吗

股权激励对员工的好处是员工有条件的可以享受部分股东权益。你如果信任公司就可以说是比较靠谱，毕竟这是双方共同选择的一件事。如果你并不是被激励的对象，就不用考虑靠谱与否。在这里我跟你说下股权激励对员工来说有哪些好处？

股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，属于期权激励的范畴。是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象部分股东权益，为的是使你与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标股权激励对员工的好处是员工有条件的可以享受部分股东权益。

股权激励的目的一：建立企业的利益共同体

从有律服务的5000+客户案例来看，一般来说，企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。

股权激励的目的二：有利于合理分配公司发展后的利润增值部分（业绩激励）

实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

股权激励的目的三：约束管理层短视行为

传统的激励方式，如年度奖金等，对经理人的考核主要集中在短期财务数据，而短期财务数据无法反映长期投资的收益，因而采用这些激励方式，无疑会影响重视长期投资经理人的收益，客观上刺激了经营决策者的短期行为，不利于企业长期稳定的发展。

引入股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且会更关注公司将来的价值创造能力。作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，并且部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，而且还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收入，由此可以进一步弱化经营者的短期化行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。

股权激励的目的四：留住人才

实施股权激励机制，一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此，实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。

股权激励的目的五：有利于激发员工的积极性，实现自身价值

有律创始人，有律律师事务所主任，著名股权专家解读

㈧ 合伙人制度和股权激励模式哪种好

赋能咨询公司认为：合伙人制度的导入主要分为几个步骤
首先要明确合伙人定位，也就是明确不同类型的人，在达到什么样的条件下是合伙人制度和股权激励模式各有各自的优势，并不能说哪一种有绝对的好处，因为这是两种现代来说比较广泛应用的模式，而且各有各的成功案例，所以作为理财师我认为，合伙人制度和股权激励模式，大家要根据自己不同的经营活动来确定。
第一、当资金比较匮乏的时候，那么我们采取合伙人制度是很明智的选择，这样你可以拿到更多的资金，吸引更多的人才，同时可以加强你企业的竞争性。
第二、股权激励模式，一般是你企业规模已经基本具备，希望有更多的人才可以加入企业，或者要留住人才，激励大家团结一致，那么这样的情况下，股权激励模式明显是最好的一种选择。
第三、我们在选择合伙人制度和股权激励模式的时候，要根据企业的走向来判断，如果企业的本身，未来的发展需要的资金面为重点，那么你应该选择合伙人制度，如果你的企业资金方面五年内没有太大要求，那么股权激励模式，留住人才是最关键的事情。
综合上面的叙述，大家可以看到，合伙人制度和股权激励模式适合不同的经营情况，所以赋能咨询建议大家要因地制宜，做出自己最适合的选择。

㈨ 你觉得合伙人制度好不好为什么

阿里的合伙人制度，将公司的控制权在形式上归于30人左右的核心高管团队——合伙人会议，实现了一定程度上的集体领导，有利于公司内部的激励和主动性激发，相对于把公司投票权集中在某几个创始股东手中的双层股权结构，有一定的积极意义。也许有人阿里巴巴式合伙人制拥有巨大的先进性，也代表了新时代企业管理发展的方向。但它要求全体合伙人在核心价值观上完全认同，每人还要拥有极高的人力资本。