如何有效谈论股权

『壹』 有人要入股我的公司，我该怎样去谈

通常合伙的股权分配是按照出资比例来进行的，比如出资一样的话就是均等分，不一样就是谁出的多，谁占的股份就多。如果其中有技术入股或者专利入股的，需要将其技术折算成资金再协商分配，每个公司不同，需具体情况具体分析。
应答时间：2021-04-16，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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『贰』 如何向老板提出要股份的要求

可以直接跟他谈，如果你真的有资本，老板会考虑的。
但是有一点要记住，跟老板谈了，如果他答应，就要求签合同，而且这份合同最好经过公证，就算目前公证费得你自己出，觉得都值得。我这边单位有个同事就是这么做的。那还要看你在公司有多重的地位了，还有要看贵司的实力究竟如何。你可以先提出比如5%或者10%，看老板什么反应。这个都是要看当时的情况再定的。
拓展资料：
一、股份制分红算法
1.一般情况下，股东是按照出资比例分配利润的，当然，也可以在公司章程中做出特殊约定。
比如：某企业共投资200万元，其中a出资50万元，b出资150万元，2001年盈利100万元，计算股份百分比分红。a的分红=500000/2000000*1000000=250000元b的分红=1500000/2000000*1000000=750000元
2.分红一般是按财务年度进行分红，特殊情况也可以特殊对待。
3.全体股东如果都同意的话，股东分红进入公司，可以直接增加注册资本；也可以不分红做为资本公积。如果只是个别股东用自己应得分红加大投资，要成为注册资本必须要经股东会同意，并履行包括工商变更在内的其它程序，从而扩大个别股东的持股比例。
二、上市公司分红常识
1.现金分红，也就是派发现金。
所谓现金分红，就是以现金形式向股东发放股利。平常我们说的比较多的股息率(也称分红收益率)就是指的每股分红现金/每股股价。股息率高低一般和一年期银行存款利息相比，高于一年期存款利息的，倾向于认为公司比较慷慨。蓝筹股如银行股股息率一般都比较高，像中国银行最近五年每年的股息率达到了5.4%，已经高于了一般银行理财产品收益。一般在登记日之前持有这个股票就可以拿到这个现金分红。肯定有很多人会想，那我在登记日当天买入，第二天分红后卖出，岂不是白白享受了这个收益?如果真这么容易的话，那炒股真比开挖掘机还简单。实质不然，分红后还有一个动作叫除权，这个我们等下再讲。
我们的股市被大家诟病最多的就是融资多，现金分红少，也就是一个圈钱市，很多企业都是铁公鸡。所以，国家采取了各种措施鼓励上市公司进行现金分红，例如减少所得税等等。
2.送股和转股
这两种分红方式，是比较受投资者欢迎的方式，也是我们的上市公司喜欢的分红方式，往往预案出来后，股价会大涨。
所谓送股是指上市公司将利润(或资本金转增)以红股的方式分配给投资者使投资者所持股份增加;转股是指用资本公积金按权益折成股份转增。这两种方式都跟企业利润，资本公积金有关，这也是提前判断哪些股票有可能高送转的原理。

『叁』 创业公司不发工资,怎么谈股权

沿用上面的例子，我们有2个创始人，我们给了自己每人2500股股份，所以我们每人拥有公司的50%股份，然后我们找了个风投，风投提出给我们
100万换取1/3的公司股份。公司1/3的股份
=
2500股。所以，你发行2500股给了风投。风投持有1/3公司股份，而你和另外一个创始人各持1/3。就这么多。如果并不是所有早期员工都需要拿工
资，怎么办？很多时候，有些公司创始人有不少个人积蓄，她决定公司启动后的某个阶段可以不拿工资。而有些创始人则需要现金，所以拿了工资。很多人认为不拿
工资的创始人可以多拿一些股份，作为创业初期不拿工资的回报。问题是，你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份（作为初期不拿工资的回报）。这样做将导致
未来的纷争。
千万不要用分配股权来解决这些问题。
其实，你只需要针对每位创始人拿的工资做好记帐：不拿工资创始人就给
她记着工资欠条。当公司有了足够现金，就根据这个工资欠条补发工资给她。接下来的几年中，当公司现金收入逐步增加，或者当完成第一轮风险投资后，你可
以给每一位创始人补发工资，以确保每一位创始人都可从公司得到完全一样的工资收入。

『肆』 怎么和vc投资谈股权分配

1、常见的VC通常要求占的股份在8%－18%左右。股权分配的关键在于资前估价，资前估价要与VC达成一致的估价方法。相对于一个团队来讲，一般VC是不会占有超过25%股份的。股份多了会有几种不好的情况发生：①因为比重大，会不自觉地干涉创业者的决策；②打消创业者的积极性，使创业者消极甚至直接洗钱做空（主要源自创业心态转变为打工心态）③也就是双方利益平衡，都有热情，才更容易把蛋糕做大。
2、风险投资（Venture Capital）简称是VC，在中国是一个约定俗成的具有特定内涵的概念，其实把它翻译成创业投资更为妥当。广义的风险投资泛指一切具有高风险、高潜在收益的投资；狭义的风险投资是指以高新技术为基础，生产与经营技术密集型产品的投资。根据美国全美风险投资协会的定义，风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企业中一种权益资本。

『伍』 加入创业公司谈股权和薪水前，你要了解哪些

团队中没有令人信服的老板企业股权结构设计，但核心是老板的股权设计。如果老板不清楚，企业的股份就不能分配。创业型企业，要么从一开始就有一个明确的老板，要么就偶遇一个老板。很多公司的股权之战都是因为老板不明。比如真正的功夫。老板明确的企业不一定代表独裁。苹果小米，这些互联网公司都有明确的老板。当老板不控制公司时，这些企业通过AB股计划和商业合伙制度保证老板对公司的控制。

团队按照出资比例分配股权，我们可以看到，很多创业企业的股权分配是时间错位，按照创业团队目前的贡献，未来公司的收益会进行分配。创业初期，很难评价他们各自的贡献，创业团队早期的贡献成为评价团队贡献的核心指标。于是，有钱但缺乏创业能力和心态的合伙人成为公司大股东，有创业能力和创业心态但缺乏资金的合伙人成为创业合伙人。我们建议专职核心合伙人团队的股权分为资本股和人力股，资本股占较小部分，人力股占较大部分。人力股要与创业团队四年全职服务期挂钩，分阶段成熟。

『陆』 如何看待股权激励

股权激励是个热门话题，很多人对其“津津乐道”，认为这里管理机制上的创新，企业重视人才的标识。然而，我接触的一些创始人谈到股权激励时却摇头苦笑，身边的不少职场人士用“食之无味、弃之可惜”来形容它。股权激励似乎成了”水中月、镜中花“，看似美好却无法获得，到底出了什么问题？

任何事物都有两面性，股权激励对企业来讲也是把”双刃剑“，洞悉本质，运用得当就是好事，仓促上马，盲目操作反受其累。

股权激励的本质

股权激励是一种激励手段，通过一定条件让被激励对象获得公司的股权，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

概念看似简单，实则内涵丰富，关系复杂。股东身份和股权涉及公司治理，股权获取条件涉及人员评价和业绩评价，承担风险涉及组织架构和权限职责，分享利润涉及到企业不同发展阶段的财务状况和资金需求。。。

因此，只有从系统视角出发多角度、多层面的分析，才能看清股权激励的”全景图“，进而有效运用。

组织视角影响激励出发点

股权激励是企业长期激励机制的一种形式，是组织面对未来中长期战略发展而释放的价值兑换机制，以当期的股权换取未来更好、更有保障的经营绩效。因此，股权激励计划的着眼点必须是未来，激励对象是对企业今后战略经营有重大、直接促进作用的人，行权条件以将来目标的达成情况为基准。

企业常见的误区包括：

选错人：仅仅将股权激励作为老员工的历史贡献回报，忽视谁对未来战略更有价值

不考核：只宽容的给予，不与未来绩效挂钩，驱动力大打折扣

搞平均：大面积推行股权激励，甚至全员参与，将激励工具做成了福利

企业发展阶段影响激励工具选择

企业生命周期的不同阶段，对内外部资源的需求存在较大差异，进而对股权激励的模式选择有影响。

婴儿期的企业存在生存危机，也没有足够财力支付高薪。常采用实股股权的形式吸引志同道合的创业合伙人，需要注意的是创业初期出让股份的比例不易过大，以及退出机制的合理设定。

学步期的企业需要快速的业绩提升，盼望以高薪获取优秀的市场销售类人才，但人员稳定性相对不足。这个发展阶段对新入职的优秀人才可以采用虚拟股权的激励模式，待业绩和忠诚度稳定后再转换为实股。

青春期的企业遇到管理瓶颈，管理相对于业务的滞后导致运营效率低，业绩增长缓慢。对管理型、运营型优秀人才实施股权激励，并配合综合绩效评价作为行权条件，有助于公司管理文化的逐步建立。

壮年期的企业平稳增长，可能的风险是创新不足，人浮于事。股权激励不能搞”大锅饭“，用鼓励创新、鼓励新业务、鼓励高增长的导向激发企业的活力，避免企业步入衰退期。

团队文化影响机制柔性

任何激励机制的出台都是对团队价值创造方面评估和激励的变革，是对团队激励文化的重塑。

在实际的企业场景中，团队文化是真正影响组织内成员工作、配合、协同的潜在行为准则，往往比白纸黑字的制度、流程更有驱动力。文化的形成非一朝一夕，生硬的变革会有风险，需要根据文化对变革的包容度和适应性策略型的处理。

对于相对和谐、保守的团队文化，采取因势利导，逐步完善的策略比较妥当。为了保障平稳实施，在激励群体选择、行权条件设置等方面要对现有文化做到部分”妥协“。面对开放灵活、充满创意的团队文化，谨小慎微、畏手畏脚的变革反而不会得到团队的支持。

个体视角影响实施效果

个体的认知差异会导致对股权激励计划的理解千差万别，是影响实施效果的关键因素。在与被激励对象沟通激励方案的对话中，可以生动的反映出不同个体的真实想法。

CEO：”我特别担心大家觉得价格高，额度少，他们不满意怎么办？“

部门经理：”0.5%股份，竞争对手公司给1%啊，为什么我们这么少？“

核心骨干：”请问出资购买股权的回报是多少？有保底吗？我要和我理财产品的年化收益比较一下。”

愿景驱动，统一思想，价值导向，是解决个体理解差异的核心。股权激励不是发年终奖，不是谈薪资，也不是投资理财产品，是核心团队共识组织发展愿景和战略的前提下，认同股权价值，承担责任，承诺付出后的利益分享机制，大家从利益共同体转变为事业共同体。解决不好这个”初心“，只会导致留了”股权“，丢了”激励“。

以上叙述重点强调多维度的思考股权激励设计的出发点和运行环境，通过系统视角来保证管理机制的科学性和适用性，部分观点不可能涵盖各种复杂的企业场景。股权激励不能”包治百病“，脱离了对企业发展阶段，愿景战略共识，团队、个体文化差异的正确识别，往往收效甚微。

『柒』 刚入职一家公司，小公司初创型，什么时候什么条件才可以和老板谈股权

你为公司付出很多，且你在公司有举足轻重的地位，老板自然愿意给你股份奖励，你自己想主动提出的话，最好是公司经济实力已经稳定大幅提升时，老板正处于兴奋阶段，且对你非常信任和看重时。