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股权上的坎是什么意思

发布时间: 2023-03-20 09:58:15

⑴ 老八股是哪八个

老八股包含上海申华电工联合公司等八家公司,开启中国股市发展先河。

“老八股”。它们是上海申华电工联合公司、上海豫园旅游商城股份有限公司、上海飞乐股份有限公司、上海真空电子器件股份有限公司、浙江凤凰化工股份有限公司、上海飞乐音响股份有限公司、上海爱使电子设备股份有限公司、上海延中实业股份有限公司。

(1)股权上的坎是什么意思扩展阅读:

意义

老八股是一种历史遗产,也是利用或依托资本市场发展来推进我国产权改革的破冰之作。它的历史意义还在于:不仅影响了中国股市早期的试点和后来的发展,而且对中国经济体制改革也产生了深远的影响。老八股的前世今生,既翻开了当代中国证券市场发展的新页,又预示了改革本身就是一种发展。

中国股市,可以说是30多年改革开放中最为抢眼的成果之一。那些存留在人们记忆的激情年代,整夜排队买股票、用麻袋装股票交易凭据、从纸质股票到今天的电子交易,从老八股到上千家企业上市,股市对于经济和社会发展的影响力是有目共睹的

⑵ 真实案例揭秘企业通过管理股权激励崛起

本文的案例是讲述来自火辣的山城重庆,在京城几乎鲜有耳闻的香锅年代是如何在全国的市场崛起的,其创始人依靠对空白市场的精准定位,同时创新餐饮的管理体制,敢于把自己的股份分出去,在几次经历谷底之后又迅速从新反弹崛起的。


下面为香锅年代创始人赵国口述:

2003年的时候我刚毕业,大约上了七个月的班,那时候做销售,业绩不错,就有点心高气傲,由于受不了办公室政治决定不干了。在正式确定做餐饮之前我大约闲了一个 月左右,一直在思考权衡未来的生活,觉得创业时间比较自由,而且重庆最火的行业就是火锅,而且这些餐饮企业在全国做拓展,有机会依靠连锁做大,就决定进入 餐饮这个行业。

我对重庆的火锅和中餐包括从业者做了一次调查。结果发现在那个时候大量的餐馆,真正做的好的不多。但借着重庆火锅这股大浪,在全国拓展品牌效应做的好的还是 蛮多的。当时重庆餐饮人群:一类是进城务工头脑稍微灵光一点的。另外一类呢,是一些下岗职工。当然还有另外一类,属于知识型在这个行业积累了巨大财富的。 分析了一下之后,我觉得我是学营销出身的,应该还是有一定优势的。之后通过我的调研,就发明了“干锅”和“香锅”。

大约是04年3月份的时候,当时第一波禽流感来了,由于我们香锅主打的菜品就是家禽鸡,我们这个新店就受到了巨大的冲击。于是我就开始找出路,想办法。往往当你开始决心解决问题的时候,一切问题都不是问题了。

当时为了克服危险的局面,我们用了几个有效地办法:

第一我们实现产品的横向开发,完善我们的产品线。既然这个时候有禽流感,那我们做横向开发就规避掉家禽类产品,弱化他们所占的比例。我们就开发兔、鱼、猪手 这一类产品。但产品开发出来了不代表客人就来了。客人只记得住你家鸡做得比较好,根本不认同也不知道你的其他东西怎么样。所以这个办法并没有一下子扭转局 面。

这个时候推广、活动这些就很重要了,应该说我们在这些方面比较卓越有成效的。当时没钱,我们用那种一两分钱一张的白纸印刷了一两万张广告单页。但你上街发也 没人要啊,然后我就组织我们的人员挨个去“扫楼”。04年重庆的经济还不是很发达,那个时候 90年代盖的楼大多都没电梯,我们就组织员工上门,然后我们就开始扫楼,从楼上跑到楼下,每家每户门上放我们自己的传单,后来在小区的每个门把手上边都有 我们的传单。事实证明这个效果很好,因为丢失率低了很多了。

另外我们还需要树立自己的形象,告诉潜在的顾客我们是认真负责安全,是一个负责任的店。那我怎么办,我想了一个办法。我们每天都会坚持上午、下午都在街上军训跑步,加上我们的企业口号,加上标语。通过每天两公里的跑步,去传递整体品牌的一个企业形象。应该说这些推动的动效果还是相当不错的,再加上我们扫楼、 跑步、信息的传播。终于又把客人给重新给拉回来。

到了当年四月份情况有了很大的好转,五一之后就被彻底引爆了。当时我们店不够大,只有二十张桌子,很多人排长龙来吃。座位不够我们就买上塑料板凳和黄色的帆 板桌来当加座位,有趣的是,每当城管来的时候,客人会自己拿起板凳,桌子往这些背着往街小巷走来躲城管,这个细节证明了客户对我们的认可。火了之后,就希 望开第二个店了,于是很自然的开了第二个店,由于选的时间点很准,基本没开一家都会很火爆,再加上重庆美食媒体的大力推动,很多食客去美食节目大力的做做 推荐名声越来越大。那个时候还有很多用户去天涯、社区、论坛这些门户网站社区发帖,写体验报告。逐步的吧这种信息传递开来。再后来重庆的提供资讯类的报纸 以作栏目的形式推荐我们,我们瞬间一下子被彻底的引爆了。

之后的两年时间我一口气开了十八家店,但从 06年到09年开始增长幅度一直不大一直维持在十来个店,再也没办法增长了我也尝试了空降兵、导入学习培训,但真正见到成效的很少。可以说我遇到了第二个坎。

当时我在管理上遇到了几个头疼的问题:一是员工执行力比较低:基本靠老板去监督、执行、落实,整体的作战能力受到了很大的影响。

而这就大大影响到盈利能力。我分析原因在于:前两个店基本是我自己亲自跟进。现场给员工想办法、进行基础培训、手把手的带,后来基本上是经理去做这些事情, 这样整体人员的素质和能力大打折扣,客户的体验度和满意度随之降低,另外,我们统一决定的决策落实到经营层面、基层的员工执行的时候效率较低。

另外一个原因在于早期的企业文化就是老板文化,老板的魅力和执行力在店面上去传承和执行。店开多了以后我基本实行店长负责制。但店长的能力水平、拓展速度等 可能会存在问题,没有经过系统的培训或文化的熏陶,很多节点上的或意识形态上的东西上和我没法保持一致,在传承的过程当中会存在很多问题,结果导致因为跑 得速度太快,企业的文化氛围没有有效的形成和传承,存在断层的问题。在这个漫长的困惑期我也做过一些思考和尝试,比如找空降兵,但很多都走了,融入不进 去。结果这个漫长的徘徊期中,我付出了很大的代价,很多开的店面关掉了。

面对这样的困境和局面,我对管理体制进行了一系列的变革:

第一个方法就是向员工转股: 我们单店最初的管理实行店长负责制。也就是大家常说的股权激励。店长在企业工作较长时间,经过我们 整个对他的工作、管理、产品出品基本的考评流程等一系列流程非常熟悉之后,然后让他在过程中持股。只有让他感觉是在为自己做事时才会有更负责的态度。同时 我们吸纳了基层和中层比较优秀的员工,也向他们转让店面的股份,获得店面的股份。他们掏钱买股,持股份额根据职位不一样,最高比例不超过10%,只要执行 效果好的同时可以在公司效益好的时候获得很多分红的红利,这些是立竿见影的。但最初人很多人还是比较抵制,质疑会不会被骗,所以会不愿意掏钱。于是我们又设计了类似于期权的玩法,比如一个岗位认购5%,有钱的先给钱,没钱的公司把这部分的分红放在一个专属于他的池子里,分红够股本的时候,股本就是你的,结 果证明这样示范效应是很有意义的。所有制的转变完成后,员工的工作态度和精神状态有很大的转变,员工的工作积极性一下子被激活了。

第二个我们采用了我们自己的承包责任制,这是为了彻底提升服务水准。 比如每个人服务区域内五张、八张台面报给你了,只要完成基本的任务,多出的`就就有绩效部 分,这就是属于自己的所得。相当于每个人自己有一份自留地、责任田。只要你把把客户服务的好,那么就会收入高,我就是要让这种员工赚到钱。

结果我们在推行完这个东西的时候大家的思路、活路就一下子被打开了,趁着这个机会我们就开始写标准、写规范。规定应该做哪些事情,达到什么效果。公司在那时 就完成了一个标准化流程的拟定和基本的落实。我们的体系和模式推行的可以说比较舒畅,基本上没有什么问题。在成了完转股、就业变创业的模式以后。员工都自 己主动自发的买手套、口罩等,主动地去思考和执行了很多东西,给客户更安全、清洁的印象。当然时间长了之后也会有一些疲软的状况,但通过软性的文化和榜样 的力量,整体的植入和导入,效果还不错。总体来讲,所有制的转变为企业的增长还是带来了很多好处。

当然这个变革中还有第三步,那就是自下而上的做标准化:模式产生变革之后,我们制定了服务、营销、技术、财务管理等手册。 我们把整个标准化的流程和标准化的 操作建立了。后来又不断延伸,从选址到装修到培训流程到前期开业以及意见反馈、综合调整等一系列全都标准化。执行的效果还不错。有很多的餐饮企业,往往是 借鉴或者找高手、大师,从上往下走,是站在管理者的角度,考虑事情怎么做以及做到怎样的效果。而我们是反着的,我们从制定标准的时候就已经进入培训状态, 每个人都要参与标准制定的过程。平时做了什么、怎么做的、做成怎样的效果,员工都可以写,可以写的非常通俗。管理层再跟进,每个岗位的岗位、流程、职责。 之后我们采用比较书面的语言归结出来,做成ppt。我们形成这个规范就相当于每个人都参与其中。在制定的同时,员工就已经进行过培训了。每个月我们再进行 标准化流程的巩固,再进行一个考核。

经过这几个大步骤的变革之后,目前我们到现在全国接近两百家店(一部分是加盟店)。销售额达到了大概有六个多亿。这证明我们的系列变革是成功的。

餐饮行业算是一个零门槛的红海市场。看到各个购物中心餐饮楼层里,走马灯似地变换着各种招牌,就知道在此生存有多艰难。哇哇叫干锅年代这个案例,是餐饮行业开创新品类的成功案例,更是一场侧翼战的成功案例。

首先,它开创了一个新品类。笔者在另一篇餐饮企业点评中写道,“差异化生存”是所有企业“唯一”的生存方式,不是“之一”。传统的火锅都是带汤的,干锅没有 汤,这种尖锐的对立,足够差异化,吸引好奇心,引起尝试性消费,再通过免费的口碑传播,带来一波食客,所以才会“没怎么推广就非常火了”。积累到一定阶 段,一个从没听过的干锅店火了,比一个传统的火锅店火了,更具话题性,更能吸引媒体眼球(媒体总是喜新厌旧,偏爱报道新奇特的话题),而这又带来了更大范 围内免费的公关传播,吸引了更大一波食客。

其次,选择了一个好的源点市场。重庆人嗜辣、口味重,全国闻名,企业在此起步,生存无虞。重庆人对带“辣”美食的品味,让他们绝对是干锅菜品的适宜人群,在 评估这类菜品中具有较高的权威性和说服力;同时,重庆作为西南地区唯一的直辖市,是一个高势能市场,其消费风尚对西南区域的消费人群具备示范性和影响力, 有利于蔓延和扩大品牌认知,为其进入区域内其它城市做很好的传播和铺垫。

最后,执行了区域聚焦战略。区域聚焦战略一是使得企业利用既有的品牌势能成为可能,使得品牌美誉像流水一样由源点市场向周边区域自然蔓延,成本低、效果好;二是缩小了企业管理半径,降低了运营管理的成本和风险。这两点对于初创期企业,是至关重要的。

这个案例虽然只是说了餐饮企业,但其所体现的进行侧翼战的基本方法和原则,其实对所有企业都适用。当然,开创新品类,需要创业者的直觉和勇气,有时会带有豪 赌的成分。但成功的企业,都是新品类的开创者,如麦当劳、真功夫等。所有想取得辉煌胜利的创业者,都需要思考怎么发动一场侧翼战;而商业史上,所有的侧翼 战都需要开创新品类。

回头再说说企业遇到的“第二个”坎。这是大多数餐饮企业都面临的问题。初创阶段,创业者们大多凡事亲力亲为,而不注重团队和制度建设。等规模扩大出现问题之 后,才发现团队没有培养,制度没有完善。而后期的新店,肯定无法得到创业者同等的精力和资源投入,这就必然造成新店面临困境。创业者不应期望企业员工都像 创业者一般聪明、肯干、以厂为家、富有理想;更现实的情况是,“这只是一份工作而已”,所以创业者需要建立一套管理制度和流程,只要我们的员工能按标准动 作完成任务,就能取得大概率的成功。当然,如果能适度运用激励机制给员工更多的工作动力,有可能获得更好的经营表现。

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