老板如何保持股权
① 老板必懂的股权比例，你知道吗
无论你是大股东或者小股东，你都要对股权有一定的基本认识，所以，在这篇文章中会讨论不同股份比例所代表的意义。
无数的公司从创业开始，都是没有想得太多，因为是几位好兄弟合伙，才聚在一起创业。过往，我曾说过，如果双方持股比例不同，当公司有利润可分配时，这才是公司恶梦的开始。
股权： 是股东基于其股东资格而享有的，从公司获得经济利益，并参与公司经营管理的权利。
股权与表决权不是同一概念。 《公司法》第42条规定表决权可以由公司章程规定，但第103条、126条却规定了， 有限公司可以按照章程设置表决权比例，股份公司必须“同股同权”；但是，国务院可以另行规定“同股不同权”的股份公司形式。
特例：深圳市
2020年11月1日起实施的《深圳经济特区科技创新条例》（以下称“科创新条例”），在国内立法中首次确立上市公司的“同股不同权”制度，即深圳市“科创版”可以设置“同股不同权”制度，详见科创条例第99条。
2021年3月1日起实施的《深圳经济特区商事登记若干规定》，根据该规定第4条第三款 “公司依法设置特殊股权结构的，应当在章程中明确表决权差异安排” 规定，深圳市所有类型的公司均可设置“同股不同权”。
一、绝对控制权—67%。
我国《公司法》规定修改公司章程、增加或减少注册资本、公司合并、分立、解散或变更公司形式这些公司重大事项，必须经三分之二以上的有表决权的股东通过才行。股东持有公司股权比例占67%以上，该股东便是公司的绝对控股股东，可以决定公司各项重大事务。
二、相对控制权—51%。
持有51%以上的股权，除了修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式这些重大事项及公司章程另有规定的外，其他普通事项均可在股东会议进行表决时通过
三、重大事项一票否决权—34%。
股东持有公司股权比例34%以上50%以下，严格意义讲为33.34%以上50%以下，虽然不能完全决定公司事务，但当股东会修改公司章程、增加或减少注册资本、公司合并、分立、解散或变更公司形式这些公司重大事项这类重大事项时有一票否决的权利。因此，持股比例在33.34%以上50%以下的股东，是可以影响公司的重大决策的执行。
一、要约收购线—30%
证券交易所规定持股超过上市已发行股份30%以上，继续增持股份的，需要要约方式进行，全面要约或部分要约。
这是一个被收购的明确信号，主要股东需要清楚现有核心的股份数量是多少。从万科一例，我们可以清楚知道，华润跟万科的关系说变就变，结果是万科的主要董事局成员纷纷落马。
二、同业竞争警界线—20%
大股东，子公司，并列子公司和联营公司持股超过20%，存在类似业务的进而可能存在同业竞争。
这是一个潜在的危险信号，主要是要看公司的股东分布情况。如果股东分布比较集中，跟股东分布比较分散，对潜在的投资人作收购有不同的投资战略意向。
三、临时会议权—10%
超过10%股东，可以有权召开临时股东大会，可以质询，调查，起诉，清算及解散公司。
这是比较罕见的例子，通常都会发生于公司内部纠纷，或是股权大变动的情况下，才需要临时召开股东大会。
四、重大股权变动警示线—5%
超过5%股东，重点关注同业竞争，收购上市公司超过5%股权，变动需要公告。
经过往历史的教训，潜在投资者的举动，将投资人的身份披露出来，对所有股东是一件好事。亦是从透明度方面来约束野蛮人的行动，这是较好的做法。
五、临时提案权开小会—3%
在股份公司中，持有超过3%股份，可以在股东大会召开十日前提出临时提案，并书面提交董事会。
六、代位诉讼权—1%
在股份公司中，可以间接的调查和起诉权，这是小股东的权利。只有大部分的小股东联手起来，才有机会采取较具体的行动。若果没有团结或召集不够的股份数量，最终小股东的权益仍然是会被侵蚀。
公司股权架构设计对公司未来战略发展至关重要，长财咨询在走进民营企业为企业深入辅导的过程中发现，我们有非常多的企业负责人对股权没有概念，经常是在企业设立之初与合伙人一拍即合，每人50%的股份比例。
当公司发展到一定阶段，却因为经营理念或者战略规划不一致而分道扬镳，企业散伙；或者是在想要对高管进行股权激励的时候，发现自己只要拿出股份就丧失控股权，所以做为企业经营者，不仅仅只关注业务运营，更应该做一个懂财务的老板！
刘国东老师在《财务通》课程中一直呼吁，一个优秀的老板一定要是半个财务专家，作为老板，一定要关注企业股权风险，在企业设立之初，就应该对公司股权架构做好规划。
② 餐饮业股权设计要把握哪些原则
餐饮业股权设计和一般企业股权设计，逻辑是一样的，只不过餐饮行业有其自身特点，比如门槛比较低，谁都可以进来，不像高科技领域那样对人才、资金会有比较高的要求，而且餐饮企业是劳动密集型企业，传统的餐饮企业也更依赖于厨师等，所以餐饮企业在做股权设计时也需要考虑到这些特点。
餐饮业内因股权设计不合理导致的股权之争也不少，比如中国快餐行业数一数二的本土品牌真功夫，比如新近崛起的西少爷肉夹馍，还有这几年比较火却大多数以关门告终的众筹咖啡馆等，都是因为在股权设计上的失误让企业付出了惨重的代价。那么餐饮业在做股权设计时除了要遵循一般的股权设计原理以外，还需要把握哪些原则呢?
合伙创业的股权设计
合伙创业有很多优势，是创业者比较喜欢的模式，同时也是比较容易出问题的合作模式，其中的股权设计是非常关键的因素之一。
一个可能合作成功的企业必须具备以下几个条件：
1、必须有一个“带头大哥”。
2、要有一帮志同道合的“小兄弟”。
3、大家都有一个创业者心态。
4、要分工明确。
5、股权设计要合理。
那么股权怎么设计才合理呢?首先，“带头大哥”一定要保持着大股东身份，其次，要让小兄弟们有安全感。合伙人在5个人以下时，“带头大哥”的股份通常要超过51%，如果合伙人超过5个人以上，“带头大哥”的股份可以不超过51%，这样那些小兄弟们就会感觉到安全，不会轻易闹掰。
换一个角度来看，不给“带头大哥”绝对的权力其实也是对他的一种保护，因为绝对的权力会产生绝对的腐败。另一方面，这样的设计使得小兄弟们也可以提意见，大家都会有参与感和成就感，有助于团队凝聚。同时，“带头大哥”的存在也让这群人很自然的就有了主心骨，不会出现谁都想说了算的僵局，也不会出现群龙无首、互相争斗的局面。比如西少爷肉夹馍，最初三个创始人的股权分别为40%、 30%、 30%，典型的没有大股东的股权设计，缺少了一个“带头大哥”，以至于在后来的发展过程中，冲突不断，矛盾加深，公司刚刚走上正轨，其中一个创始人就被踢出门，创始人团队分崩离析。不管今天的西少爷发展如何，这都是一种沉重的伤害。分手的方式有很多种，伤害最小、代价最低的一定是好合好散。
众筹模式下的股权设计
众筹创业之所以会火，是因为这种模式门槛很低，几千块钱就可以圆大家拥有一个自己的咖啡馆、会所的梦想，但结果却并不好，大多都失败了。这并不是“得之于易，失之于易”那么简单，任何一种结局都是一种逻辑的必然结果。
众筹创业的模式从本质上和合伙人创业是一样的，其股权设计从本质上也和合伙人创业是一个逻辑，一要有“带头大哥”，二要有一帮小兄弟。不同的是众筹创业的股东人数比合伙人创业要多很多，而且有一些股东只是愿意投钱并不想参与经营，有一些只是想要个名，有个面子，其他的并不在意。众筹创业的股东其实更像散沙，更需要有“带头大哥”来主管这个事，有人专职做这个项目，或者组建一个创业团队做这个项目。
很多的众筹项目不成功，比如咖啡馆，大多是大家仅凭一片爱好去做，轮流组阁，轮流管事，结果都不专业，更缺乏连贯性，所以都管不好，最后只好关门大吉。众筹不会像一般的合伙创业那样，因为股权设计不合理产生股权之争，却会因为股权的高度分散和平均，导致没有主事的人，没有经营团队，这是众筹失败的最关键原因。CC美咖创始人也曾撰文披露她们的众筹咖啡馆是如何走向绝路的'。
众筹失败的案例很多，但也不乏成功的案例。我一个安徽学生众筹的徽萃阁会所就非常成功，他是主要发起人，发动了很多的老板同学参与，兑的钱也不多，每个人也就一个点或者两个点的股份，股权自然很分散，但是他们很明白众筹的缺陷，因此找了一个主事的人来做“带头大哥”，同时聘请了一个有经验的专业人士做总经理，做的非常不错。对那些股东们来说在哪里应酬都是消费，在自己店里消费更有面子，而且年终还有分红，肥水不流外人田，何乐而不为呢?创业成功的因素有很多，徽萃阁的成功在很大程度上取决于他们对众筹项目股权本身缺点的充分认识和弥补。
门店的股权设计
和其他行业相比，餐饮业可以通过连锁店或者加盟店的方式快速扩张，这是餐饮行业的优势，一个成熟的餐饮企业可以开设多家门店连锁经营。虽然我们一直都在强调“带头大哥”和控股股东的作用，但是母公司对门店是不是控股没有太大关系。因为门店的品牌、供应链、管理体系都是母公司提供的，甚至管理团队也是由母公司来委派，在这种情况下，不管你是不是控股，控制权也都是你的，所以我们不要拘泥于形式。
传统的连锁店模式大都会出现以下两个痛点：1、直营的模式，会面临着资金紧张的问题，以至于做起来很痛苦;2、外人加盟的模式，管理权方面受限以及品牌被稀释，存在被别人翻牌的风险。基于门店这样的特殊性，门店的股权就完全可以面向社会众筹，包括面向员工众筹，这个模式很简单的逻辑就是，一方面用别人的钱干自己的事，这样既解决了资金紧张的问题，又解决了管理权及品牌被稀释的问题;另一方面员工感觉是在给自己干，更有主动性，一举两得。
门店众筹做的很成功的一个案例是山东鼎好餐饮集团，其旗下有一个品牌叫“大厂房”，这个品牌下的一个门店就是用众筹做的，股权的50%卖给了门店的67个员工，另外的50%卖给了朋友，老板基本上没有出钱，但是因为品牌、管理都是母公司的，所以门店要向母公司上缴品牌费、管理费，母公司没有出资但是门店50%以上的利润却是母公司的，同时因为员工通过众筹成了股东，心态改变，责任心增强，门店的生意很不错。
股权设计要着眼于未来企业
无论哪个行业，股权设计最终的目的还是要让企业做的更稳、更久，在大和久之间、大和精之间更应该选择做久、做精，不能为了做大把企业做散、做死。宁愿把企业做小、做简、做慢、做久、做的有灵魂，也不能为上市而上市，为做大而做大，不能为了赚钱而不考虑未来，比如俏江南，为了上市，赌了一把，结果非常被动;大娘水饺，只顾发展却忘记了培养接班人，最后被迫把股权让给了别人，一旦主动权让给别人，你就无法左右公司的发展，最后发现自己的孩子已经不姓自己的姓了。
中国目前不缺大也不缺快，缺的是慢和精，缺的是有灵魂。其实，做一个500强的企业并不如做一个100年的企业更能赢得尊重，所以做企业应该有所为有所不为，去追求做慢、做精，做的有灵魂、有长久的生命力。
③ 企业与老板的股权思维，玩转资本的要素
接下来我们想再进一步的把大家的股权思维拉高一点，就是用资本的眼光和思维来看待股权。 因为我在搞股权这么多年的过程中间，我发现一件事情，就是股权呢如果你单单用股权来看待股权，其主要的空间是不太大， 所以我通常不想把自己定位在股权激励的范畴，我更想把自己定在资本的股权范畴，我认为这样玩法会更好一些， 所以我希望大伙能够更一个高的眼光来看待股权，就是用资本眼光来看待股权。
首先来问一句话，就是为什么一定要在纠缠这个资本的所有股权呢？其实要进行我们要抓住趋势啊，但要知道趋势不等于风口，风口不等于趋势，很多老板把趋势等同于风口， 所以小米雷军说啊风口浪尖上母猪都会飞，其实不要忘了，人家说的是风口而没说趋势，所以很多人做养生， 很多人做养老，很多人做什么唉所谓的大健康很多什么东西，唉做所谓的生态农业节能环保等等， 其实这些啊确确实实是趋势，但未必是风口，比方说养老院，比方说养老，比方说大健康，其实真正挣钱的人多还是少啊， 这几年你发现其实并不多，为什么呢？
因为这些它都只是一个风口，但这些都是这个趋势，但它不是风口。
打个比方说吧，其实所谓的趋势就指的是说唉今天刮的是东风，但是刮的东风，风从东边来，但并不等于 这个风很大，也不等于你站的位置风非常大， 所以你要把趋势搞成风口，大伙干嘛才能够乘风破浪，让自己干嘛轻松赚大钱。
所以大伙知道股权资本我认为未来缺乏就是个大的趋势，但是如何把这个趋势变成风口呢？一定要记住第一， 为什么要研究股权资本？因为中国的企业未来持有两种状态存在，要么你是寡头，要么你是小草， 也就是说没有中间状态，我们投资女王徐鑫，她曾经说中国要么是寡头，要么是小草，未来的中国没有第三种状态， 所以这个是最终的归宿。
但是这两种归宿大部分企业家其实是不甘心的，我们都希望把自己变成什么？寡头，是不是？ 但是很遗憾你要想打造寡头，因为未来的竞争非常激烈，所以用自己的人财物是很难轻易成功的。 那么你要想能够轻松成功，那就最好的方法是整合别人的，人财物，这样子共同发展才能比较容易创造寡头创造大公司。
但是你要想整合别人的人财物，请问人家是傻的吗？人家也不是， 那人家为什么愿意把人财物给你所用呢？很显然那就是你要有很好的规划，很好的未来很好的风口吸引他过来，愿意把人财物给咱用， 那么咱们用什么东西来承载呢？很简单用股权和这些人发生关系，让他们的人财物 为我们所用的时候有一个载体能够链接到别人，而那个链接的载体就是股权。
最后当我们有一天真的可以刮头了，真的上市了，真的干嘛赚到钱了，我们再把自己赚到钱干嘛？回馈当年支持我的那些人。 这样子也就咱们所说的干嘛叫股权资本，所以希望大家伙要明白刚才我讲的话，就是说为什么要研究股权思维，就是希望大伙从这个开始要搞清楚。
那么我再给大伙讲一下，那么资本的思维到底是什么样的一个感觉呢？实际上很简单， 就是大伙心里明白接受一个当下接受一个现实，那就是未来的中国的企业很显然要么做大，要么做小，没有什么终极状态。
所以其实很多时候啊你要能做大就做大，不能做大做小也可以， 能卖则卖，能买则买，不要有太多情感，为什么？
因为未来竞争非常激烈，所以企业想轻易活得很好，其实是很难的，所以 没有太多的情怀，有些时候啊恰恰搞企业更好，我在广州认识个企业家，我说你做什么？他说老师啊我是做养老院的，我听完之后心里咯噔一下，因为我心里很清楚， 做养老院其实生存是非常艰难的，为什么，开个玩笑，大家不要生气，养老院养老院那些人的年龄在那个份上去了，他们既不生又不消费， 很多路是很难。
所以我就问他，你养老院应当做得很艰难吗？他说老师真的是这样，我一看他满头白发，我说你做多少年了。
我做了35年了，我说你每年的营业额有多少，他说，老师每年的营业额大概只有三五十万， 我说你为什么这样子坚持做35年，他说老师没有办法，有多少老人？有几个老人，我一开始养着好可怜啊，没人要， 后来干嘛呢？没人养我就接着养呗，养着养着走了几个老人，后来又来了几个老人，又养着养着又走了几个老人，又来了几个老人， 可是这么一晃三四十年就这么过去了，所以说心里话，我心里心里确确实实很珍惜他们，很在乎他们， 很欣赏和他们相处的岁月，所以舍不得。
我想表达什么意思，各位听好了，这位老哥一晃35年就过去了，他用他的青春陪伴着这些老人共同度过了35年，那什么什么问题呢？ 你有没有想过一件事说明他太有情怀了？但是正因为如此，我想送大家一句话， 你看看他太有情怀了，恰恰把企业干嘛做的不上不下的，为什么？所以说这个心里是一个很难受的话，送大家 叫做以商养善，此乃上善，以善养善，此乃大恶。
你会发现没有情怀，搞公司反倒能搞得很好，太有情怀了，反倒搞公司会搞得很差，这就是这个原理。
希望大家能理解，也就是说你想逐利，还有你的情怀，这要平衡发展。太过逐利企业不能做大，太有情怀，企业可能会死得更早。 所以希望大伙一定干嘛？面对未来的企业一定要更放得开一点人，说能买则买，能卖则卖，能干大就干大，不能干大就干小。
所以有人开玩笑这样说，把企业当儿子养都会亏钱，那是建设银行， 把企业当女人长都会赚钱，至少搞个彩礼钱，那是招商银行，把企业当猪来养，反倒都能赚大钱，因为那是民生银行。什么意思？ 放得开看得开，未来的资本年代活的美，如果有人真的愿意买，你的企业只要价格合适买还是不买，卖还是不卖？ 能买则买，能卖则卖，能大就大，能小就小，一切都是在交易流通和变现。
所以我们搞企业的要非常的灵活，企业没有人才， 股权换，企业没有资金股权换，企业没有资讯股权换，企业没有政策股权换，企业没有智慧股权换，企业没有资源股权换， 一切都用来干嘛？交易流通变现，最终 希望能获得更多的资源，因为有了更多的资源才能把企业做好，难道不是吗？因为未来竞争太激烈了，用自己的资金资源是没有办法成就更大企业。
那就是从此之后搞企业办法用自己钱的都是自私之人，只有用别的钱的人才是大爱之人，不要以为我讲错了， 事实就是这么一句话，因为未来的竞争非常激烈， 所以不管是大公司还是小公司，只要是上市的，其实要么是为了融资，要么是为了套现，其实都是为了获得更大资源，助推企业更好的发展。
所以希望各位企业家要有更资本的思维来看待你的企业，要把你的企业当做一个理财产品， 所以我们最终是为了要把变现流通和交易换取更大的资源，所以你的现金流 可以换取人财物，你的产品可以换取人财物，你的股权可以换取人财物，你的公司 都可以交易变现换取人财物，你的信用也可以用来干嘛？变现交易和流通。
最终把公司的一切都当做载体，把股权只是当做交换资源、交换人脉、交换资金的一个中间的媒介， 有这种思维你搞企业会更加轻松。
从此之后你只要能把企业真正做到两条，第一搞回报，第二有安全感，伙伴们你觉得人民 不愿意把钱拿给你用吗？请问各位企业家，为什么银行能够有存储百姓的钱？为什么银行 都有用不完的钱？因为银行给别人两，第一安全感，第二银行给别人回报。 如果咱们把企业变成既安全又高回报，请问大家 难道我们的企业不是银行吗？难道我们的企业不是一个金融理财产品吗？
所以我希望大家把企业当银行来搞， 把企业当金融理财产品来搞，你将可以获得任何的人财物，这么一看你才发现 在你的眼中一切都可以证券化，产品可以证券化，公司可以证券化，股权可以证券化， 我们的一切都是为了流通交易和变现，所以老板 如果你是搞幼儿园的，我建议你不要给我讲老师，我搞100家幼儿园，你肯定是个苦逼的企业家， 为什么？
因为幼儿园能找100家，你想想看今儿个招生明天讲课，今儿招生明天讲课很显然很辛苦， 为什么复制幼儿园非常难，复制幼儿园第一选址重不重要？第二个复制幼儿园老师难不难管控？第三复制幼儿园招生难不难？都是很难的，但是我们把精力收回来，好好的研究三家幼儿园。
第一如何引流，如何养流，如何节流、如何回流，如何锁流，如何干嘛唉回流。 这六流把它研究透，保证每一家幼儿园都能有30% -50%的高的利润回报。请问大家，我们这幼儿园它已经不是公司了，它其实是赚取财富的一个经营理财产品的，从此之后站在台上滔滔不绝的让别人加盟我们的幼儿园，用他们的钱投资我们的幼儿园，用他们的智慧和力量经营我们的幼儿园。
我们不再复制幼儿园，我们在复制幼儿园的智慧，我们在复制幼儿园的商业模式、营销模式、经营模式，还有我们的教材。
记住一句话， 复制教材比复制幼儿园比较简单 ，各位同意吗？ 所以这就是说一定要想方设法把企业变成理财产品，这个时候你发现你完全可以用股权和世界上的所有人进行交换资源，你可以把股权卖给上游，卖给下游，卖给内部的，卖给外国的、卖给同行，卖给内同行卖给所有可以愿意把人财物给我们交换的人 ，我们可以把我们的股权统统的卖给他们， 作为中间的媒介换取所有所需要的资源，当然这个股价是卖贵一点还是卖便宜点的，很显然是卖贵一点， 只有卖贵点我们才能换取更多的资源，如果你卖一块钱有卖一块钱的资源，如果你能卖到10块钱一股，那就能换取10块钱的资源，难道不是吗？
但是你要想把股价你要想把股价卖的高一点，那就必须要学会溢价，那我来看看溢价的意思怎么写。左边是一个三点水， 右边下面是个盆，上面是个4条腿，言下之意是一个盆，它里面的水非常满，左边都从旁从盆子旁边往下流着， 上面水都已经很满很满， 什么意思？所谓的溢价就是要让人家感觉到你有未来，你有发展，你非常的富足，你又干嘛？
更好的发展前景，人家才会觉得你股价 可以卖的更高一点。什么叫溢价？一句话就是让人家感觉到你有未来，你有前途，你有发展人家才比较容易干嘛？ 把你的股价卖得更高一点，所以把股价只要一卖高了，就会让人家干嘛？感觉的比较好，只要人家感觉比较好干嘛呢？唉他就会既挣钱又值钱， 既挣钱又值钱就能干嘛？
融到更多的人财物，有了更多的人财物，这就实现了我们融人、融智、融资源、招人、招智、招智人、 整人整治、整资源、合人、合治、合资源、创富裂变股权资本，彻底实现把企业及所有的一切都当做理财产品， 一切都可证券化，这样子我们的企业就会带有更高的资本思维。各位企业家们，只要你们干嘛有了资本思维， 你们干嘛就能够换取更多的人财物，助推实体发展 。
说明：笔记内容来自臧其超老师课程
④ 老板想给员工做激励股权，怎么操作比较好
股权激励的模式也并非是统一的，以下有十种常用的股权激励模式：
1、股票期权：在一个特定的时间内，使用特定的价格，购买公司股份的计划。
特点：购买的权利，股票期权是使用最广的股权激励计划。
2、绩效股份计划：一种根据事先确定的内部或者外部绩效目标的达成情况而授予的股票授予计划。必须在一定时期内（三至五年）达到这些目标，激励计划的接受者才有资格获得这些股票。
特点：将绩效目标和股票价格分红有机结合。
3、限制性股票奖励：限制性股票奖励是雇主授予雇员的股票奖励，但员工所持有股票的权力受到一定的限制并且存在丧失的风险。
特点：一是有时间限制，一定程度上有利于留住员工。限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制，在限制消失之前，员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。然而，员工可以在受限期间获得股息和投票权。
一旦限制消失，员工会获得所有的非受限的股份，同时可以将其进行抵押、出售或者转移。员工如果没有遵守这些限制性要求，就会失去相应的股份。二是与限制性股票单位相比，属于先给股票。
4、限制性股票单位：股票单位是在授予时发行潜在股票的协议，在员工达到授予计划的要求时才可能会有实际上的股票授予。
特点：未来一定时间内可以购买的约定。未来三年再给你股票。
5、加速绩效限制性股票激励计划：与传统基于时间授予的限制性股票奖励相伴而生的是基于绩效授予的方式，通常被称为“加速绩效限制性股票激励计划”。在这种类型的计划中，时间限制可以延伸到更长的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。
特点：更长的时间，强化了提前确定的绩效标准限制的激励特征。
6、股票增值权：股票增值权是一种长期激励工具，通过股票增值权计划，公司授予其高管一种获得预期股份未来增值等额的奖励的权利。
特点：不必购买或者增发股票，可以从公司股票增值中获取利益。
7、影子股票：公司授予高管的一种基于公司股份登记价值、公允市场价值或者公式价值等增值安排。
特点：不实际拥有公司股票，一般也没有投票权利，但是有资格接受分红或者其他等价物。
8、绩效单位计划：指员工在获得相应的绩效单位之前必须在特定的时间内（一般3-5年）达到事先确定的外部或者内部绩效目标的一种激励计划。
特点：绩效单位的价值和股票价格没有什么关联，奖励都是以现金的方式支付。
9、员工股票购买计划：员工通过在特定的时间阶段委托公司进行薪酬扣除以购买公司股份。员工股票购买计划允许员工以折扣价购买公司股票，通常通过工资抵扣的方式购买。
特点：福利计划，使员工能够分享组织的绩效成就。
10、员工股票所有权计划：员工股票所有权计划是一种限制性固定缴费计划，该计划能够使参与者从组织退休或者离职时获得累积的公司股份。在公司股票所有权计划中，雇主每年都会缴纳固定的费用，费用累积成为员工的福利，但是这种福利额度事先无法确定。
特点：在离职后继续持有公司股份而不是将其出售。
当然，没有通用的股权激励方案，但我们可以根据以上十条股权激励形式，结合不同公司的不同情况加以改善应用。
⑤ 有两位创始人的初创公司怎么分配股权比较好
这个问题让我想起金士顿，这家堪称内存行业”王者荣耀“的公司。因为他的创始人恰好是两个人，而且这两个人被大家称为黄金搭档。
1987年，杜纪川和孙大卫 两个人的钱，前一轮创业的积蓄，刚刚在股灾中亏光了。两个穷得叮当响的人一起商量，怎么办？生死看淡，不服就干，他们决定二次创业，重头再来，用 杜纪川家里仅有的2000美金 创建了金士顿 科技 。二十年后的2007年，金士顿年营业收入突破45亿美元。三十五年后的2012年，金士顿在《福布斯》“全美私企500强”中列第48位，这已是第11次入选，也是第七次排名前100位。金士顿公司从来不用打卡，老板经常带着员工到处游玩，赚了钱大家逛赌场、下馆子，真是令人向往，被称为美国 科技 界的“乌托邦理想国”。
回顾整个创业过程，是两位创始人紧密合作，同进同退，才创造出神话般的业绩。想象一下，他们两个人，只要通一个电话就可以免除3.3亿美金的股权转让款，双方关系是何等密切和默契？虽然并没有看到有关于双方股权比例的报道，但我想，一定是比较科学比较合理的，或者说起码是合适的。从他们的故事里，我体会，关于初创公司股权分配，有两点值得注意：
第一，初创期的股权分配固然重要，但远不如公司决策机制重要。 股权，通常情况下同时代表着决策权和红利权，但经过股东之间约定，可以将两者有所分离或有所侧重。两个创始人，不管是平分股权也好，还是一个人控股、一个人做小股东也好，并不是特别重要，重要的是，公司的发展方向由谁把控，公司的重大事项由谁拍板。钱多了不过是个数字，钱少的时候连数字都不如。所以，初创公司，要更多考虑怎么把公司做大，别太纠结与股权比例。
第二，创始人之间的股权划分固然重要，但远不如创始人群体与后续投资人之间的股权划分重要。 杜纪川和孙大卫曾经以14.5亿（实收11.2亿）美元出售金士顿公司80%股权，后来又以4.5亿美元买回这笔股权。在经营期间，他们两人始终保持了对公司的有力控制，没有因为后续引入资本而产生矛盾和内耗，这也是实现公司快速发展的因素之一。在不能控制公司的时候，他们干脆选择全部出售股权，转换老板身份变成打工仔，避免股东决策层面的冲突，不失为明智之选。那么，我们在设计初创公司的时候，也要考虑后续引入资本的问题，预先做好应对方案，是采取AB股方式？还是虚拟股东？还是干脆退出？
因此，有两位创始人的初创公司，其股权分配比例本身不重要，不同公司必然有很大差异，但有一点必须坚持，那就是不管股权比例如何，一旦确定不可轻易变更，创始人应甘愿接受，并主动维护这种股权结构，把精力和心思放在公司生产经营上，发展才是硬道理。
你如果是技术型人才，那么对方最好是销售型，或者管理型人才 ；一个公司的运营发展是需要多种才能的，一个人很难都会，一个团队正好是互补，完整的完成了公司所需的各个要素，更重要的是，你们只有能力互补才会彼此发展进水不犯河水，将来蛋糕做大了不至于打架，如果两个人都是技术型人才，那么谁负责技术了？自己都以为自己很懂，应该自己负责，这样就会发生争端。公司做大后，各种独挡一面，都有发挥的空间。
两个人5：5的股权是切记不要做的，这样肯定会出问题，一山不容二虎除非一公一母！一艘船的航行需要一个船长，这就是领头人，他必须占有大股份，两个人的股份有几种分法：
5.5：4.5
6：4
6.5：3.5
7：3
越往后会越稳定
3、预留出未股份来引进的人才/合伙人
公司往后发展还需要更多的人才加入，可以提前预留10%到20%的股份，这个股份应该由创始2个股东共同出。
两个创始人的公司股权结构上根据情况可以进行不同的设计。
两个创始人的公司在初创企业结构中是比较好的结构，最好是能力互补，一人为主一人为辅。如果说一人负责公司管理和市场，另一人负责产品和技术。只是财务投资不能算创始人。
我们可以把初创公司的股权分为三类，1）外部投资人种子轮的投资，完全照初始估值议价。2）创始人的初始投资。在股权中分出部分比例作为创始人出资份额。两人按出资比例分配。3）剩下为两个创始人和团队股份。能力和职能作为创始人间分配的依据。这期间要评估两人在公司主导权，资源，融资能力，和工作职能等因素，最好ceo占主导，拥有大股权。
比如一个初创公司，启动资金需要300万，其中作价2000万释放10%股份融资200万，剩下100万两人出资按20%股权比例分配。假设ceo出资60万占12%，cto出资40万占8%，剩下的70 %股份，ceo40-50%，cto10-20%，团队预留10%。
当然在两人能力旗鼓相当的情况下，也尽可能一人为主，一人为辅，决不能出现平均股权，平均职权的情况。为保持差别性只好要求主导者负责全部的初始投资。
问题描述过于宽泛，需结合实际情况来分配。
只有两位创始人的情形下，股权的分配需要考虑创始人的出资、创始人对公司发展的贡献、未来可能实施的期权方案等各种因素。
1、出资比例
假设两位创始人对公司的贡献相当，在分配股权时可主要以其出资的比例为依据来分配股权。
举个栗子：注册资本100万，甲认缴出资55万，乙认缴出资45万，其股权结构为55%：45%。
切忌平均主义 ，各占50%的结构是最不科学的一种结构，在今后的经营过程中容易导致经营管理的决策僵局，在分配股权时，至少有一方的比例要超过50%。
2、对公司发展的贡献
如两位创始人对公司未来的发展贡献不同，而且其中一方有着关键的作用，在分配股权时可适当提高其股权比重。
举个栗子：假设两人成立一家咨询公司，其中甲在行业内有非常大的影响力，主要的资源都是由甲带来的，此时股权比例就要适当的向甲偏重，在分配股权时可以不严格按照出资比例来进行。
同样，注册资本100万，甲出资30万，但是可以占股55%，乙出资70万，占股45%（具体比例可以双方协商）。
如某一方要求对公司有绝对的控制权，而另一方也同意作为辅助，则建议一方的持股要达到2/3以上（满足公司特别决议的要求）
3、期权池
如果创始人决定预留10%的股份用于未来股权激励，则在二人的股权之外可以预设期权池，该部分股份可以由双方共同提供，也可以由核心控制股东提供，期权池股份的表决权由核心控制股东掌控。
4、其他
除此之外，还可以采取动态股权结构、同股不同权的设计（如果可行的话）。
给出的具体信息太少，根据一般需要关注的要点，给你点建议。
两个人合伙，两个创始人的能力肯定是不一样的。如果你的公司是互联网公司，那持有技术的合伙人持大股比较好；如果你的公司更多需要的是人脉与资源，有资源的合伙人持大股更有利于公司的发展。个人建议，创业初期，大股东最好占到70%以上，对公司的长远发展以及后续的融资都有好处。
有的创业公司，大股东出资多，但是对公司业务经营一点都不懂，也一点都不管，就等着年底分红，这种创业公司肯定是长久不了的。做最累的工作，拿最少的钱，谁也干不下去。
创业初期，你的合伙人班子一般是不完善的，后续要一般是需要吸引新的人才进入合伙人团队的。而预留10%-20%的股权，对人才的吸引力无疑是巨大的，这部分股权可以先由大股东代持。
希望我的回答对你有所帮助。
如果只是两位创始人之间分配股权还算简单，出同样力的情况下就按出金比例分配就好，若是不出同样力的，要适当对出更多力的创始人倾斜。很典型的就是我目前的公司，正好也是两位创始人，但是这两个创始人是两个极端，就是一个只出金不出力，另一个只出力不出金，但是不是说不出金的那一个就没有股权了，虽然大股权在出金的手上，但是不出金的也是有比例的。
如果涉及到要给初创团队和员工分配股权，最好把三分之二的股权控制在创始人手上，剩余的三分之一按股权激励形式分配给团队和员工，随着公司的壮大，新近员工的增多，难免要再进行分配，这时候创始人最好确保自己手上有50%以上的股权，等发展到超大规模后再考虑进一步放低创始人手上的股权，就像华为，初创和发展期的企业还是控股点好。
除了单纯的考虑资金投入意外 建议两个人的股权比例首先最好不要平均分配 因为均分的模式在决策上对公司发展很不利 其次是小股东超过33%也要尽量避免 如果这样的话小股东对公司就会拥有一票否决权 在接下来就是小股东不要过少 比如95%对5% 这样的比例也要尽量避免 因为这样比较容易出现小股东员工化 大股东一家独大的情况。个人建议像类似两个人这样的情况 一般小股东不超过三分之一的股份 例如70%/30%或者75%/25%的股权结构模式 这样的话公司既有核心控制力的老板 并可以确保决策的效率
首先要搞清楚这个问题主要针对的是什么方面，如果是涉及到财产分割的话，那么公司的净资产是按照每个人的出资比例分割的，投入多的人当然要占有的股份多，股份是对出资额大小的数量衡量。这里有一个特别的情况，就是这两个创始人之间的关系，如果是夫妻的话，不论如何分配股权，到了需要进行财产分割的时候，还是会按照每人50%来分配，而不会看占有股份的多少
如果是为了以后公司的发展，那么最好能有一个人占有的股份多一些。这也是为了在公司发展中关键的选择时刻，不会因为两个人意见不同而错过最好的时机。
所以，选择和谁一起创业很重要。
这个问题问的比较模糊，例如，两位创始人是否均出资？两位创始人各负责公司运营的哪一块？是否需要预留股权池用作以后的股权激励？等等问题均影响股权比例的分配。
但是无论如何，在两个创始人得情况下，最好不要采用各50%的股权比例配置，这可能是最“烂”的股权比例配置，极容易形成股东会机制失灵，公司陷入“僵局”的局面！
我有一个比较好的方法，股权你持有67%，另外一个或者几个合伙人分33%，这样你有绝对的控股权，然后收益分红大家平均分，你的合伙人优先拿收益，优先回本，这样多方共赢
⑥ 股权分配一直都是老板的头痛事，到底该如何分配
区分两个概念：
股权分配：是指单体公司创立初期，创始团队成员之间，依据风险承担和人力资本（人力资本：提供复杂劳动）价值输出的不同进行量化分配的过程 [几个人合伙创业，股权怎么分？4C动态量化股权分配模型]。
看到别人创业失败血的教训，应该从中学到经验和教训，避免自己在创业中再走同样的错路；同样，看到成功的案例，也应该从中学习经验，让自己的创业之路少走弯路。
股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。
⑦ 在企业股权设计中，老板占多少股份最合适
给你分享一下我在睿融的G·SSC股权设计课堂学到的知识。每个公司情况都各不相同，股权结构也就千差万别，有多少家公司就会有多少个可能不同的股权结构，但是都逃不开2/3、1/2、1/3三个比例。这三个比例由此被称为生死线。为什么它能决定生或死呢？
生命线：绝对控制线（股权>=2/3）
某A公司注册资本5000万元,由三股东组成,大股东甲持股90%,另两股东乙和丙分别持股8%和2%,公司,大股东甲认缴出资4500万元,实际出资1000万元,乙和丙分别认缴400万元、100万，乙和丙的认缴出资均未到位。
当公司经营形势恶化，发生巨额债务。甲股东召集临时股东会，提议将公司注册资本从5000万元减少为1500万元，乙和丙对该决议案投票反对，甲对该议案投票赞成，决议通过后，A公司据以向工商行政管理机关办理了注册资本变更登记手续，变更后的注册资本为1500万元，甲乙丙分别占其中1000万、400万、100万。随即A公司在法院起诉要求乙和丙缴纳未到位的400万和100万元，法院判决支持。
生命线：管理控制线（股权>1/2）
持有股权50%以上时，就可以确保股东会通过如下事项的决议：
公司的经营方针和投资计划；
选举更换非职工代表担任的董事、监事，决定他们的报酬；
审议批准董事会（执行董事）的报告；
审议批准监事会（监事）的报告；
审议批准公司的年度财务预算方案和决策方案；
审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
持股1/2以上时，还能决定：
是否同意股东向股东以外的人转让股权；
是否同意公司为股东或者实际控制人提供担保。
生命线：防守控制线（股权>1/3）
持有股权1/3以上时，股东会对如下决议事项进行表决时，该股东有一票否决权。
公司增资减资，比如公司融资引入投资人，公司进行减资；
修改公司章程；
公司合并分立解散，比如 公司因业务需要分立为两家或几家公司；
公司组织形式变更，比如公司筹划上市时，有限责任公司变更为股份有限公司。
⑧ 分享股权和保持企业控制权如何平衡
有很多种方法，大致如下：
1、分股权的分红权，自己保留决策权。
2、设计合伙企业，合伙企业是主体公司股权，合伙企业自己做普通合伙人，就可以达到控制。
3、把股份分出去，但在公司拥有三分之二或者二分之一以上股权，拥有股东会控制效果。
4、把股份分出去，在公司章程中说明自己的权利，达到章程控制效果。
5、把股份分出去，在董事会设立拥有多数席位，达到董事会控制效果。
还有很多，就不列了。
⑨ 一方追加投资，另一方股份如何保持不变
一般情况下投的钱多，股份就多。但是也有其他可能，你一分钱没投，股份也有可能多。投钱多少和股份占比其实没有直接关系。因为现在注册公司是认缴制，不是实缴制。因此出钱多少跟占股比例没有直接关系。
拓展资料:
融资是企业融资，企业引入外部投资者的资金做大公司，投资人则拿到公司的一部分股权成为公司的新股东（即“增资入股”）。 而创始人转让出自己手里的公司股权，其实质是股东的套现，股权转让的收益归属于股东个体而非公司，除非，该股东又将转让收益作为新的注册资金再次投入公司，这样的投入会导致公司股权结构的变化，与融资效果类似。 融资时，企业注册资本增加，且原股东股权计税成本不变；股权转让时，企业注册资本不变，且原股东股权计税成本调整。
股权融资中融资方有以下风险：
1、控制权稀释风险。投资方获得企业的一部分股份，必然导致企业原有股东的控制权被稀释，甚至有可能丧失实际控制权。
2、机会风险。由于企业选择了股权融资，从而可能会失去其他融资方式可能带来的机会。建议融资方应在了解股权融资风险及应对策略后再进行股权融资。
股份代表公司的部分所有权，分为普通股、优先股和未全额支付的股权。股东是投资者或股份公司的投资者。股东是指在股份有限公司或有限责任公司中持有股份的人，公司中，有权出席股东大会并享有表决权，也指在其他合资工商企业中的投资者。由于追加一般是在有利润且企业经营状况良好的情况下进行的，考虑到初始阶段的投资风险大于一段时间内的经营风险，追加后的金额通常不能根据初始资本性质进行计算。也就是说，最终，我们必须付出一部分价格来获得初始投资的更大份额。这部分超额投资计入资本公积。