金色降落伞计划对股票影响

Ⅰ 金色降落伞的金色降落伞

Golden Parachute 金色降落伞制度最早产生于美国，“金色”意指补偿丰厚，“降落伞”意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡。这种让收购者“大出血”的策略，属于反收购的“毒丸计划”之一。其原理可扩大适用到经营者各种原因的退职补偿。巨额的补偿方案使收购方的收购成本增加，成为抵御恶意收购的一种防御措施。但其弊端是，但也有可能诱导管理层低价出售企业。
我国企业也可以大胆吸收“金色降落伞”制度的精髓，合理安排企业经营者的退出机制。与之相配套的还有金手铐（针对股权）和金阶梯（针对职业成长），并称“三金”，适用于核心管理团队，特别是企业家阶层，具有程序严、弹性大、价值高等特点。 金色降落伞制度在中国应用时应注意的问题：
1．授予的对象的确定 金色降落伞在国外的授予对象主要是企业的高级管理人员，但由于我国企业中存在“元老问题”的主要是国有企业，企业的成长过程中对企业作过重要贡献的人员较多，因此授予的面应该相对放宽，因包括企业的创业者或企业的成长过程中对企业的发展起过重要作用的人员，如公司的业务骨干、技术骨干等。
2．金色降落伞的授予形式 西方国家的金色降落伞主要包括一次性的契约解除补偿金、津贴和股票期权等。在我国大部分企业领导人领到的是一笔退休金。而按照我国现行的退休制度，每月发放一定的退休金是必然的选择，其余的可以包括一次性的奖金或是股票期权。
3．授予金额的限制 美国在其《国内税收法案》中就对金色降落伞金额作了限定，即被授予人在“突发事件”前的五年以内的各年工资的平均值。如果超出这个限额，就要对其超出的部分征收20%的税款，而同时公司也会失去相当于超出授予部分的税收减免。由于我国的企业元老们的工资收入远远低于西方发达国家，因此，对数额的限制应适当放宽，每月的退休金应以不低于其在位时工资为限，并应考虑到国内同类型企业的水平，其总额应与元老在位时企业的经营情况、元老在职时间的长短、元老对企业的贡献大小等多方面进行衡量。 在美国，公司里最痛苦的离别一直是由最甜蜜的经济奖励开道的，许多公司都为高官退休后的平稳着陆提供了“黄金降落伞”。不过，股东和投资者对“为一个失败的CEO支付高额退职福利”感到愤慨。
2008年，就在华尔街风暴当中一个个金融公司接连垮掉，员工丢掉饭碗的同时，这些公司的高管却带着“黄金降落伞”离开——获得数以千万美元计的巨额离职费。随着华尔街危机的蔓延，这些破产企业高管的天价报酬激起了众怒。美国财长保尔森表示将“支持限制金融机构高管薪资，以化解国会议员的疑虑”。 锡降落伞 灰色降落伞
内容摘自柏明顿《人力资源管理词典》
“金色降落伞”是按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定，最早产生在美国。
在公司并购与反并购中，“降落伞计划”是目标公司设置的，旨在防止发生收购者在公司并购完成后对目标公司的管理人员和普通员工进行解雇的策略。为了解决目标公司管理人员及普通员工的可能会被解雇的后顾之忧，美国的公司首先创设了降落伞这一策略。在实际操作中，降落伞计划一般分为金降落伞、银色降落伞和锡降落伞。
金降落伞计划主要是针对目标公司的董事会成员和高级管理人员的。在公司并购之前，由目标公司董事会通过决议，由公司董事及高层管理人员与目标公司签订合同，约定在目标公司被并购接管后，目标公司的董事及高层管理人员被解雇的时候，可一次性领到巨额的退休金、股票期权收入或额外津贴。目标公司董事和高级管理人员的这种收益就象一把降落伞，让高层管理者从高高的职位上安全下来，故名降落伞计划；又因其收益丰厚如金，故名金降落伞.。

Ⅱ 金降落伞的“金降落伞”计划的典型设计要素

作为大多数“金降落伞”计划的基础构成，遣散费以高管的平均年收入为基础计算。虽然遣散费在总收入中所占比例会因为股权型收入的行权而变得微不足道，但由于遣散费通常会是高管平均年收入的数倍，因此它仍是高管总收入中的重要部分。在决定遣散费的具体数值时，企业最为关注的是两个问题：一是倍数的选择；二是年收入的定义。
首先，我们先明确年收入的定义。
年收入应该与高管心目中对现金收入的合理期望尽可能接近。显然，基本工资是其中一部分，那年度奖金应该包含在内吗? 哪个数值最能体现高管“应该”得到的收入？目标奖金可能是解答上述疑问的一个答案。如果年度奖金计划设计得合理，则目标奖金可以反映出高管所应达到的绩效水平。可如果高管在绩效超出预期或未能达到要求时情形又如何呢？预先设定的目标奖金是否可以反映出一个高绩效的高管人员所期望得到的收入水平?
回答可能是否定的。一个高绩效的高管人员，可能期望获得比目标奖金更多的奖励。若高管人员的历史数据证明他得到了比目标奖金更高的奖励，而且公司也期望高管人员持续性地超越绩效期望，那么目标奖金将不是真实反映高管年收入期望的最佳选择。取而代之的，年基本工资与高管人员过去3年奖金均值的组合将会成为一个更为合理的选择。这并不意味着公司选择绩效最好的年份作为均值计算的基础，比如选取过去5年中年度奖金最多的3年均值就无法真实合理地反映实际收入期望。
如果年基本工资与高管人员过去3年奖金均值的组合是合理的年收入定义，那么我们又应该如何设定合适的倍数呢？一般而言，高管在离职后最少需要6-12个月来谋得新职位，所以，至少12个月的收入补偿可以弥补他在这段时间内的损失。然而，高管在新职位的待遇可能并不尽人意，例如新工作要求他去异地工作或职位级别降低，所以在某些情形下，高管可能要花多于6-12个月的时间去求职。
因此，除了12个月的收入补偿以外，还需要考虑额外的风险补偿金。这个问题较难处理，通常情况下，至少2年的收入作为风险补偿金较为合理，但不能大于3年。对大多数高管来说，2年的薪酬应该足够弥补他们两份工作之间的收入缺口，但是否可以激励他们开展并购交易？故很多公司往往选择3年的收入作为风险补偿金。但对于公司中的最高层管理者，通常需要在激励其做出对公司有益的决定和不应支付太多补偿之间寻求合理的平衡。
若公司同意将3年的收入作为失业风险金，则需要制定高管人员在雇佣结束后的限制条款，如竞业条款等。根据美国法律，有受限条款的失业风险金可以享受到税负的优惠。根据国内收入法280G的规定，有受限条款的失业风险金不包含在“金降落伞”计划的缴税范围内。 “金降落伞”计划的激活条件是设计过程中的另一个关键点。基于之前阐述的理论，“金降落伞”的目的是使高管在雇佣合同有可能被终止时保持中立。这个目的产生了是否选择单一激活来启动“金降落伞”计划。单一激活允许高管人员可以在公司控制权变化后即决定自动离职并享受权益，即高管人员可以自行来决定能否得到以及何时得到补偿金。如果该高管人员是公司依然需要的人才，则单一激活将成为公司和股东不得不接受高管提出的薪资要求，这显然是不希望发生的情形。
单一激活修正版也同样有类似的缺点，它也允许高管自愿决定离职并享受遣散费，主要差别在于自动离职的要求只能在特定的时间段提出。有些人认为，单一激活修正版给了高管人员提出比正常雇佣更高的待遇要求，并将会引发新雇佣协议的谈判，甚至在控制权变化开始前进行，使得最终的可能的遣散费支付将远高于原先的遣散约定。
双重激活与“金降落伞”计划的原则最为匹配。具有双重激活条件的遣散费只有在高管人员超出其控制范围的非自愿离职或因正当原因离职的情形下才被支付。正当离职原因是指原先职位不存在或工作不合适等。
然而，双重激活也存在与股东利益相冲突的地方。在很多公司，无法界定什么是“充分正当理由”，实际上，任何工作的变动在公司控制权发生变化后都有可能成为“充分正当理由”，这样，双重激活会因各种意图的利用而演变成单一激活。在这种对“充分正当理由”的宽松定义下，任何高管都可以此而申请离职，由此带来了单一激活的缺陷。因此，要真正与“金降落伞”计划的原则相匹配，公司应该采用双重激活条件并明确定义“充分正当的理由”，以免产生单一激活的不良影响。 未行权期权以及受限股票的即时行权也是“金降落伞”计划中另一个益处。尚未行权的股权型收益通常是高管收入的巨额部分，有关即时行权的规定可以预防高管人员在收购过程中做出不利于股东和收购方利益的决定。
对未行权期权的保障承诺体现了“金降落伞”计划的原则，但问题在于何时才能行权。历史上最为普遍的就是单一激活行权，即在控制权变化完成以后高管人员就可以即时行权。在高管享有未行权期权保障承诺的同时，单一激活行权条款也可以使高管在未失业的情形下得到股东对其股权收益的补偿。因此，单一激活行权条款可以引发高管留用成本大幅增加的问题。
双重激活行权由于能平衡股东和高管各自的需求而越来越流行。这不仅将避免不必要的行权产生，也能降低留用成本。
双重激活也有可能为高管带来一定的风险，即公司在保护期终止后可以终止雇佣合同而不支付遣散费，但这种风险相对大多数的保护期长度而言，可以忽略不计。收购方可以考虑是否要将被购公司的股权转换为新公司的股权，但最终的决策往往会在充分平衡高管、公司和股东利益的基础上做出。 控制权变化而引发的高管收入发放会为公司产生额外的税负成本。为使高管人员可以享受足额的遣散收益，需要明确是采用税负补偿来使高管人员的遣散收益不受影响还是依据国内收入法的规定采用高管人员遣散收益总额限制的方法以控制税负。
虽然依据国内收入法对高管人员遣散收益总额进行限制可以降低税负，但这也会因为遣散收益无足够吸引力而使股东和收购方的利益得到损害。根据国内收入法的规定，遣散收益总额可以较随意地以高管人员过去的纳税收入总额来确定，因此两个情境类同的高管人员极有可能因此而有完全不一样的遣散收益。
相对而言，税负补偿的方法可使高管获得期望的遣散收益，尽管这种方法将大大增加公司成本。对于最高层的高管人员，税负补偿方法应尽可能使公司的潜在成本降至最低。换言之，只有高管人员有较大金额的税负义务并有可能会引发他们的收购决定时公司才考虑税负补偿的方式。
在美国，典型的处理方式是若高管人员因控制权转变而获得的遣散收益总额超出国内收入法限额的5%--15%时，公司将采用税负补偿法；当权益总额超出国内收入法限额但低于上述比例时，将依据国内收入法的规定，采用总额限制方法以控制税负。这就使得公司只有对那些会因有税负限额限制而产生不利决策的高管进行税负补偿，以更好地保护高管及股东的利益。 “金降落伞”计划的最后一个要素是参与资格，或者说，谁有权利获得“金降落伞”计划的庇护。大多数情况下，受惠人群应集中于最高领导层层面，例如CEO和他的直接汇报者。这些人的确应该被保护，因为他们是最有可能在并购中驱使交易的实现者。
那么，对于中层管理人员，是否需要提供类似的“降落伞”计划？下一层甚至下两层的管理人员对完成收购兼并交易也有重大影响，他们不一定是并购交易的直接参与者，但他们对并购的协助也至关重要，因此对于这些管理人员实行“降落伞”也符合股东利益，通常因覆盖人群的不同而被称为“灰色降落伞”和“锡降落伞”。与“金降落伞”计划的设计一样，这些计划也必须考虑上述的关键设计要素以维护股东的利益，并使高管在并购中保持中立。但是，“灰色降落伞”和“锡降落伞”在遣散费的倍数决定和税负处理方式上与高管人员会有较大的不同。

Ⅲ 什么是“黄金降落伞”

“黄金”意指补偿丰厚,“降落伞”意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡。 西方国家的“黄金降落伞”主要包括一次性的契约解除补偿金、津贴和股票期权等。在中国大部分企业领导人领到的是一笔退休金。而按照中国现行的退休制度,通常是每月发放一定的退休金,其余的可以包括一次性的奖金或是股票期权。

Ⅳ 黄金降落伞的解决问题

一般来说，员工被迫离职时（不是由于自身的工作原因）可得到一大笔离职金。它能够促使管理层接受可以为股东带来利益的公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间因此产生的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动造成的交易成本。“金色”意味着补偿是丰厚的，“降落伞”则意味着高管可以在并购的变动中平稳过渡。由于这种策略势必让收购者“大出血”，因此也被看作是反收购的利器之一。
“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇的高层管理人员的补偿，在我国则主要想让其在解决我国企业的元老历史贡献的历史遗留问题上发挥作用。金色降落伞计划的大多数运用则是指为了让员工年纪大了以后，不用“铤而走险”，出现“59岁现象”，而制定这种制度来消除或弥补企业高层管理人员退休前后物质利益和心理角色的巨大落差。“降落伞”通常分金、银、锡三种，对高级管理者为金色降落伞，对于中层管理者为银色降落伞，对于一般员工为锡色降落伞。例如山东阿胶集团就成功实行了“金色降落伞”计划，把部分参与创业但已不能适应企业发展要求的高层领导人进行了妥善的安排，达到了企业和个人的双赢。

Ⅳ 金降落伞的原则

美国在其《国内税收法案》中就对“金色降落伞”金额作了限定，即被授予人在“突发事件”前的5年以内的各年工资的平均值。如果超出这个限额，就要对其超出的部分征收20%的税款，而同时公司也会失去相当于超出授予部分的税收减免。由于我国的企业元老们的工资收入远远低于西方发达国家，因此，对数额的限制应适当放宽，每月的退休金应以不低于其在位时的工资为限，并应考虑到国内同类型企业的水平。一次性的津贴也应以其年收入的2-3倍为限，再加上股票期权，其总额应综合元老在位时企业经营情况、元老在职时间的长短、元老对企业的贡献大小等多方面进行衡量。
目前，“金色降落伞”计划在我国已有了一定的应用，以盛大网络为例，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”性质，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君的期权则是针对元老的“金色降落伞”计划。我们希望在不远的将来，更多的企业能通过“金色降落伞”计划等一系列的约束与激励的手段，彻底解决由于经营者付出与回报不对称而导致的企业经营状况不佳的问题。
公司收购往往导致目标公司的管理人员被解职。为了解除高管人员的后顾之忧，美国有许多公司采用金降落伞（Golden Parachute）的做法。“金降落伞”计划对美国高管而言是极好的保障，但对于即将奔赴海外进行并购的中国企业而言，就必须仔细审视这些“金降落伞”计划是否会加大收购成本或增加目标公司现金支出从而阻碍购并。从另一个角度来看，设计合理的 “金降落伞”计划，有助于防止管理者从自己的后顾之忧出发阻碍有利于公司和股东的合理并购。
许多高管在“金降落伞”计划中被给予相当丰厚的权益，但是这并不是股东及薪酬委员会实施“金降落伞”的最主要理由。股东期望通过“金降落伞”计划，对高管利益进行必要的保护后，高管人员将乐于考虑，甚至会积极寻找能够最大程度为股东创造利益的并购交易，不管在交易完成后是否会对他个人的职业生涯产生影响。如果公司的并购肯定对股东有利，那么公司不必因为高管的去留问题而影响并购速度和决策。因此，设计合理的“金降落伞”计划，能促使公司股东在控制权转变的并购交易中获得足够利益。
那么，怎样的“金降落伞”计划才能既保护股东利益，又保障目标企业高管的“降落”收益，同时又使收购方不至于产生巨大的收购成本呢？回答这个问题，需要系统地探究“金降落伞”计划的典型设计要素，并考虑哪些设计能与“金降落伞”计划的实质相一致。

Ⅵ 请问什么是金色降落伞

你好，首华官网帮您答题，“金色降落伞”指的是雇用合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作的管理人员进行补偿的规定。

Ⅶ 金融行业白武士的降落伞计划

白武士是指向面对独立方恶意收购的公司提出善意收购建议的公司。在工商业上，白武士可以是指向另一间公司提供协助的公司、私人公司、或个人。
降落伞计划指公司通过章程规定，或与经营管理层签订合同：如果有控制权变更、经营管理层被解雇等情况发生，公司将向他们支付大量赔偿金。
从反收购的效果的角度来说，金降落伞、银色降落伞和锡降落伞策略，能够加大收购成本或增加目标公司现金支出从而阻碍购并。

Ⅷ 什么是金蝉脱壳计划，降落伞计划，和焦土战略

这都是商业的

金蝉脱壳计划是指看经营状况不好，重设一个新公司，将原有的资产逐步转移到新公司，老公司破产，债务随之消失。新公司重新开始运行

降落伞计划指公司通过章程规定,或与经营管理层签订合同:如果有控制权变更、经营管理层被解雇等情况发生,公司将向他们支付大量赔偿金。让他们有长期工作的信心

焦土战略是影响竞争者的生存环境，破坏生存环境，达到超越对手或者控制对手的目的。焦土战略另一种说法是坚壁清野，从而消减控制对方的发展趋势，实现力量平衡

Ⅸ 什么是“金色降落伞”法案紧急

金色降落伞（Golden parachute）是按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定，最早产生在美国。“金色”意指补偿丰厚，“降落伞”意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡。这种让收购者“大出血”的策略，属于反收购的“毒丸计划”之一。其原理可扩大适用到经营者各种原因的退职补偿。中国对企业经营者退出机制向来重视不够，导致有些经营者行将退职时心理失衡，不惜侵占公司财产，上演了一幕又一幕悲剧，故可大胆吸收“金色降落伞”制度的精髓。

Ⅹ 金色降落伞的简介

金色降落伞指的是雇用合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作中的管理人员进行补偿的分离规定。一般来说，员工被迫离职时(不是由于自身的工作原因)可得到一大笔离职金。它能够促使管理层接受可以为股东带来利益的公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间因此产生的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动造成的交易成本。
“金色”意味着补偿是丰厚的，“降落伞”则意味着高管可以在并购的变动中平稳过渡。由于这种策略势必让收购者“大出血”，因此也被看作是反收购的利器之一。“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇的高层管理人员的补偿，在中国则主要想让其在解决中国企业的元老历史贡献的历史遗留问题上发挥作用。
金色降落伞计划的大多数运用则是指为了让员工年纪大了以后，不用“铤而走险”，出现“59岁现象”，而制定这种制度来消除或弥补企业高层管理人员退休前后物质利益和心理角色的巨大落差。“降落伞”通常分金、银、锡三种，对高级管理者为金色降落伞，对于中层管理者为银色降落伞，对于一般员工为锡色降落伞。例如山东阿胶集团就成功实行了“金色降落伞”计划，把部分参与创业但已不能适应企业发展要求的高层领导人进行了妥善的安排，达到了企业和个人的双赢。