多元化股票投资策略参考文献

『壹』 对XXXX股票的投资策略分析的论文

上海建工(600170):机构扎堆增发 两月浮亏4800万元
6月3日，上海建工(600170)公布非公开增发股票结果，同时公布的还有发行后的前十大流通股东的情况。
此次上海建工资产重组，公司以14.52元向其控股股东上海建工集团增发3.228亿股股份，资产重组交易完成后，建工集团对公司的持股比例将从发行前的56.41%上升至69.91%。
建工集团向上海建工注入了包括房地产、水泥深加工业务在内的12家公司的股权。资产主要为建工集团所拥有的与建筑承包施工、房地产、预拌混凝土及预制构件和建筑机械等核心业务相关的公司股权。按照业务性质可以分为建筑承包施工、建筑工业和房地产开发等三个业务板块。
第一创业证券分析师李志锐认为，重组完成后，上海建工主业将覆盖建工业务的上下游产业链，而建筑+地产的模式亦有利于公司不同业务之间的整合，业务结构更趋合理。
但上海建工资产重组方案叫好却不叫座。截至6月7日收盘，上海建工收报10.60元，按上海建工3月31日14.16元的收盘价计算，两个月左右股价跌幅已达25%。
在节节下挫的股价面前，包括诺德价值优势在内的押注上海建工重组的一众机构最终不幸失手。截至6月7日收盘，仅最近两个月以来，其浮亏已超过4800万元。
机构浮亏逾4800万元
与上海建工2010年一季报相比，在公司资产重组的示范效应下，机构在二级市场大举进行了增持。
据非公开增发股票结果显示，截至2010年6月1日，基金累计持股高达1348.77万股。在4-5月短短两个月中，基金累计增持达618.41万股。而截至6月7日收盘，仅最近两个月以来，其浮亏已超过4800万元。
此前，在上海建工一季报中，诺德价值优势还未见踪影。但此次公布的股东名单上，已经成为上海建工的第二大股东，持有308.51万股。
一季报中排名第四的南方盛元红利则加仓139.51万股，排名升至第三。华夏沪深300虽然增持32万股，但排名从第三下滑至第五。基金天元也大举买入107.73万股，成为第六大流通股东。汇添富上证综指及易方达沪深300分别增持27.65万股和6.21万股排名第九和第十位。
此外，嘉实沪深300和博时裕富沪深300尽管小幅减持，但仍居流通股东第四和第七位。
不过，2010年一季报还现身公司前十大流通股东第五位、持股105.21万股的全国社保基金六零二组合却选择了全身而退。
李志锐表示，机构看好上海建工或与其未来两年业绩增长确定性大不无关系。重组前上海建工绝大部分利润均来自于建筑施工业务，本次建工集团注入的资产中包括两家生产预拌混凝土和预制构件的公司，权益净利润达1.4亿元；而房地产公司的净利润也达1.59亿，分别占上海建工重组后2009年净利润的19%和21%。
上海建工2009年的净资产和净利润分别为44.76亿和3.59亿，重组后备考净资产和净利润将分别增加73.2%和105.8%。
李志锐称，公司2009年新签合同金额531亿元，为董事会确定的年度目标的115%，较上年增长18%，而2010年公司计划新签合同530亿元。
李志锐称，公司过去两年受世博会的拉动，营业收入实现快速增长，今后几年可能难以维持之前的较快增速。但考虑到目前上海建工在手订单约700亿，为2009年营业收入的1.75倍，未来两年仍有望保持平稳增长。
业绩增厚不明显
不过，在天相投顾分析师王冬看来，公司股价在重组方案公布后市场表现不佳的主要原因或在于，与房地产业务一同进入上市公司的其他资产盈利能力不佳，且占比较大。其基础公司和机械公司等资产盈利能力均差于重组前的上海建工，因而造成重组对公司盈利能力的提升幅度以及对每股收益的增厚作用均不明显。
"按照收入规模测算，重组后的上海建工将拥有集团公司约96.8%的业务，已缺乏进一步整合的想象空间。"王冬认为。
此外，王冬称，当前房地产行业调控政策以及世博会召开均会影响公司2010年的营业收入。
上海建工表示，上海市政府规定在世博会期间，上海城区将分层次对于在建工程实施停止施工或限制作业，预计公司2010年营业收入较2009年下降91297万元，降幅约为6%。
其中，公司建筑施工业务2008年毛利为87206万元，2009年、2010年预计毛利为98146万元和100323万元，分别较2008年增长12.55%和15.04%。
上海建工称，公司房地产开发业务2008年毛利为64562万元，2009年、2010年预计毛利为39186万元和48187万元，分别较2008年下降39.30%和25.36%，但预测毛利率分别较2008年毛利率增长16和25个百分点。
公司表示，2010年的房产开发收入预计与2009年持平。主要原因为2009年度及2010年度，建工房产无新楼盘推出计划，均以2008年度尾盘销售为主。
至于建筑工业业务，上海建工预测2010年度建筑工业业务收入比2008年增加10325万，增幅为2.04%，较2009年度下降68476万元，降幅约为11.69%，主要是世博工程及新开工程减少所致。
值得一提的是，由于建筑行业准入门槛低，市场竞争不断加剧，同时劳务成本也在不断上升，公司盈利能力持续下降。
王冬表示，公司综合毛利率自2002年以来连续走低，只是在原材料价格暴跌的2008年有短暂的小幅回升，目前公司净利润率已不足1%。
"考虑到行业竞争激烈的格局短期内难有明显的改观，公司建筑业务毛利率回升空间将非常有限.

『贰』 求股票投资策略参考文献

凯恩斯投资经济学 要现实一点巴菲特。索罗斯

『叁』 股票投资策略分析

随着时间推移，市场，政策等各种因素发生变化，投资者对股票的评价，对收益的预期也相应发生变化。在评估前一段业债的基础上，重新修正投资策略非常必要。

如此又重复进行确定投资政策→股票投资分析→确立投资组合→评估业债的过程，股票投资的五大步骤相辅相成，以保证投资者预期目标的实现。

分析方法
股票投资的分析方法主要有如下三种：基本分析法，技术分析法、演化分析法，其中基本分析主要应用于投资标的物的价值判断和选择上，技术分析和演化分析则主要应用于具体投资操作的时间和空间判断上，作为提高证券投资分析有效性和可靠性的重要补充。

(1)基本分析：基本分析法是以传统经济学理论为基础，以企业价值作为主要研究对象，通过对决定企业内在和影响股票价格的宏观经济形势、行业发展前景、企业经营状况等进行详尽分析，以大概测算上市公司的长期投资价值和安全边际，并与当前的股票价格进行比较，形成相应的投资建议。

基本分析认为股价波动不可能被准确预测，而只能在有足够安全边际的情况下买入股票并长期持有。主要教材：《证券分析》等。

(2)技术分析：技术分析法是以传统证券学理论为基础，以股票价格作为主要研究对象，以预测股价波动趋势为主要目的，从股价变化的历史图表入手，对股票市场波动规律进行分析的方法总和。技术分析认为市场行为包容消化一切，股价波动可以定量分析和预测，如道氏理论、波浪理论、江恩理论等。主要教材：《证券投资技术分析》等。

(3)演化分析：演化分析法是以演化证券学理论为基础，将股市波动的生命运动特性作为主要研究对象，从股市的代谢性、趋利性、适应性、可塑性、应激性、变异性和节律性等方面入手，对市场波动方向与空间进行动态跟踪研究，为股票交易决策提供机会和风险评估的方法总和。

演化分析认为股价波动无法准确预测，因此它属于模糊分析范畴，并不试图为股价波动轨迹提供定量描述和预测，而是着重为投资人建立一种科学观察和理解股市波动逻辑的全新的分析框架。主要教材：《股市真面目》等。

股票投资是投资理财的重要手段。股票具有很强的政策性、规范性和技术性，是一项高收益、高风险的投资活动，从投资股票的入门知识开始，用通俗易懂的方式，讲授股票投资最简单、实用的方法，以及如何通过投资股票而赚钱的投资秘诀。

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『肆』 麻烦给我一些关于多元化企业战略的论文的参考文献，经管方面的也可

摘要：文章将战略管理理论的演进进行梳理，将企业战略管理理论的发展归纳为三个阶段，即企业— —环境综合范式分析阶段，以环境适应范式为核心的分析阶段，多种范式并存阶段；提出了战略管理学说体系的总体框架；探讨了战略管理面对的挑战及理论研究的基本趋势。 关键词：战略管理；演进；展望；企业内部；企业环境 http://..com/question/74171739.html?si=1

『伍』 公司战略参考文献

公司战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。

公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
公司战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种公司战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。
公司战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。
摘自--迈克尔．波特 《竞争论》24页
影响公司战略的因素
第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析
基于资源的战略管理模式
基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。
基于能力的战略管理模式
基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。
国际市场中资源与能力的协调运用
从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。
结论
基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。
公司战略的三种状态

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
公司战略特征
公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
一、指导性
公司战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
二、全局性
公司战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
三、长远性
“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，公司战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
四、竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
五、系统性
立足长远发展，公司战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，公司战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的公司战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
六、风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

正确认识何谓战略
中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创

战略思维图
办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。
现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。
还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。
战略 策略 战术 即战力
战略：
是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。
策略：
是创造持久的竞争优势。
是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。
战术：
是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。
即战力：
就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。
战略的衡量标准
决定战略成功的根本要素：
企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。公司战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。
战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。
战略执行体系
战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素构成的：
一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。
绩效考核体系的价值
从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解公司战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多公司战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。

战略执行体系图
企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。
原因有二：
一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。
首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。
总结：集团化战略执行步骤
首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。
公司战略落实中的问题
在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

『陆』 如何形成合理的股票投资策略(证券投资学论述题)十万火急！！！

投资五要素论
市净率 市净率和市盈率同样重要，这一指标反应股票市价相对其每股净资产值的倍数，也是越低越好。
净资产收益率 投资股票要想获得高额收益，关键在于公司净利润的成长。如果公司不成长，用合理价格投资股票，也仅能获得与银行利息相似的收益。
市盈率 如今，5年期存款年税后收益率为5.56%，则股票年收益率应高于5.56%。即如果某只股票每股收益为0.5元，则股价定位低于0.5 0.056=8.93元，才算合理。
利润稳定增长5年以上 有的公司连续两三年利润大幅增长，股价被大幅炒高，而后随着股价下跌，公司利润开始大跳水。只有连续5年以上稳定经营、净利润总体保持增长的公司，才能大体上确定为成长型公司。
可信度 利润增减幅度与股市涨跌情况没有关联性的公司比较可信。特别是在长期低靡的行情中，股价没有被炒作，而公司净利润仍然保持稳定增长，这种增长一般没有粉饰报表的动机，可信度最高。
确定投资策略是：利用技术判断选择可入的点，通过技术判断可短差的点，通过基本面分析大局如何，再通过技术面与基本面判断手中筹码是持有还是减仓还是清仓
投资品种的选择：需要看你是做什么经济周期或者什么板块。如果想做价值投资那你就用时间来换钱。

『柒』 关于股票参考文献

你是学经济的吧，不知你写此文意在何处，是指导股制体系完善，还是普及知识，若想听点意见的话，只能告诉你书本上很多东西与市场是两回事

『捌』 关于企业多元化的参考文献

去中国知网里面去查，很多关于这方面的，但有些要付费，如果你是学生的话，在学校登陆可以免费查询的，

『玖』 股票证券类的参考文献

【通向金融王国的自由之路】[美]范·K·撒普（著）
【投资错觉】[美]马丁·福利德森（著）
【我如何在股市赚了200万】[美]尼古拉斯·达瓦斯（著）
【不战而胜—价值投资法】[美]提摩西·维克（著）
【一次读完25本投资经典】[美]里奥·高夫 （著）
【战胜华尔街-审慎投资者指南】[美]小约翰·J·鲍恩&丹尼尔·C·戈尔迪（著）
【专业投机原理】[美]维克多·斯波朗迪（著）
【短线交易大师-工具和策略】[美]奥利弗·瓦莱士&格雷格·卡普拉（著）
【股票技术分析新思维—来自大师的交易模式】[美]瑞克·本塞诺（著）
【股市趋势技术分析】[美]罗伯特·D·爱德华（著）
【股市无敌】[美]小理查德·阿姆斯（著）
【操作生涯不是梦】[美]Dr·Alexander·Elder（著）
【股市智慧投资66则】[美]约翰·斯普纳（著）
【乱中之乱—股市三人谈】[美]约瑟夫·德拉维加（著）
【证券混沌操作法—低风险获利指南】[美]比尔·威廉姆（著）
【逆向思考的艺术】[美]汉弗莱·B·尼尔（著）
【傻钱—一个股市当冲交易员的冒险经历】[美]乔伊·安纳夫&加里·沃尔夫（著）
【投资心理规则—锤炼赢者心态】[美]罗伯特·库佩尔&霍华德·阿贝尔（著）
【与天为敌—风险探索传奇】[美]彼得·伯恩斯坦（著）

『拾』 关于股票分析的参考文献有哪些

网络文献 多的是