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联想集团股票投资价值分析

发布时间: 2021-11-25 18:48:04

A. 顺络电子股价走势顺络电子股票投资分析顺络电子股 发行信息

随着5G时代的降临,5G手机实现了普及化,而5G手机对电感的需求量简直比4G手机高出太多了;汽车电动化和智能化的普及对汽车电子的数量需求越来越高了,据估计,2030年汽车电子的成本将在整车中的占比为二分之一,这些确实能为行业内的相关企业带来新一轮的增长爆发机遇。下面就重点分析两大高景气领域的龙头——顺络电子。


在开始分析顺络电子前,我整理好的电子元件龙头股名单分享给大家,点击就可以领取:宝藏资料!电子元件行业龙头股一览表


一、公司角度


公司介绍:顺络电子主要从事被动电子元器件细分行业新型电子元器件产品的研发、设计、生产、销售以及提供一站式技术解决服务方案,主要产品包括了下面这些:磁性器件、微波器件、传感及敏感器件以及精密陶瓷产品。现下顺络电子的核心产品片式电感在国内的市场份额排在第一,全球综合排名位于前三。


公司情况说到这里就结束了,现在再来具体分析一下公司独特的投资价值。


亮点一:全球第一梯队的国产电感龙头


先来看一下电感细分领域,顺络电子的市占率在全球市场上都非常高,市场份额居于全球翘楚,其中0201尺寸射频电感产品的全球最大供应商,就有顺络电子,并且,也是国内唯一一家完成了01005尺寸电感量产的厂商。而且,顺络电子的大部分产品被因特尔、微软、高通、华为、联想等企业供应链使用。整体看,产品技术和产能规模都是处于全球风向标地位,在核心优势上极其明显。


亮点二:前瞻性布局汽车电子,进入主流客户供应链


汽车电子产业的准入门槛非常高,下游客户得向供应商的产品、产能、设备等方面进行审核、认证与测试。而顺络电子对汽车电子电动化和智能化应用领域已有多年的研究和关注,目前能够向客户供给车规级的电子产品,目前除车用动力以外,其产品已全面覆盖主要汽车电子系统,另外公司产品现在也开始加入一些主要汽车电子企业的供应链,比如法雷奥、宁德时代、特斯拉和科博达等。以及新推出的高速共模、小磁环共模、车载网络变压器等产品均在业内具有明显竞争优势。


由于篇幅受限,更多关于顺络电子的深度报告和风险提示,我整理在这篇研报当中,点击即可查看:【深度研报】顺络电子点评,建议收藏!


二、行业角度


5G手机对电感的需求数量相较4G提升了30%-50%以上;同时,智能终端轻薄化趋势、5G的高频特性等均对电感的尺寸和性能提出了高要求,使得高价值量电感的运用更加普及。所以,5G手机的广泛应用大大推动了电感行业的发展。


如今社会已经步入了网络智能化、电动化的时代,汽车电子的需求日益增长,纯电动汽车需要用到的电子元件数量有14000,等同于传统车的好几倍,所以,随着汽车走上智能化和电动化的道路,未来汽车电子市场规模将会步入稳健提升阶段。


由上可得,顺络电子作为全球电感领域的翘楚,并且专注发展汽车电子领域多年,未来能充分享受行业发展带来的红利,顺络电子的前景值得期待。但是文章具有一定的滞后性,如果想更准确地知道顺络电子未来行情,直接点击链接,有专业的投顾帮你诊股,看下顺络电子估值是高估还是低估:【免费】测一测顺络电子现在是高估还是低估?


应答时间:2021-11-11,最新业务变化以文中链接内展示的数据为准,请点击查看

B. 联想公司的企业背景概况求大神帮助

摘要:在“经济全球化”的背景下,企业国际化是大势所趋。企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。以联想企业为例,重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择,对联想公司采取的国际化重点战略——投资战略、品牌战略、营销战略进行了大量取证和细致的研究,分析了联想公司国际化战略所产生的效果,以及联想的国际化战略给中国企业带来的启示。 关键词:联想;国际化战略 1 企业国际化战略概述 企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一,它研究企业如何向跨国企业演变发展。有关企业国际化的研究主要集中在两个方面:一是企业国际化是怎样的发展过程;二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果。 企业国际化战略,是指在经济全球化的背景下,企业积极参与世界分工体系,由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看,基本表现为在规模上是由小到大,在经营范围上由国内市场走向国际市场,在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程,具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。 企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型:①贴牌战略,即企业利用自己的设备、资源,代其他厂商生产其品牌的产品,这一方式往往能使产品走向国际市场,从而为企业国际化提供发展机遇;②品牌战略,此战略是让产品在国外生产销售,使用的是企业自己的品牌,让客户根据品牌选择商品;③合资战略,这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资,通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力;④投资战略,这一战略就是利用国外发达的资本市场,通过资本运作,对国外企业进行收购和兼并,以壮大企业在国外市场的控制力,提升企业的国际竞争力;⑤体育营销战略,此战略是依托于体育活动,将产品与体育结合,把体育文化与品牌文化相融合以形成特有企业文化的系统工程。 2 联想公司采取的国际化战略分析 2.1 联想公司概述 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中,联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品,联想登上了中国IT业的顶峰,从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一,2002年第二季度,联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底,联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源:IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.2 联想公司国际化所采取的策略 联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的,以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。 (1)投资战略——以并购的方式进行海外投资,并将新联想总部设在海外。 国际化无外乎是两条路,一条就是自我发展;一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部,组建了世界第三大PC厂商,此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团,全球总部设立在纽约,主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后,联想已在全球60个国家设立了分支机构,遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力,更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟,IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商,联想成为IBM首选的PC供应商,这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后,三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此,联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化,还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。 (2)品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。 联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰,如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。 联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品,然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中,联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中,联想排在第二位;在当前中国企业的国际领先品牌排名中,联想仍然位列第二。 在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上,联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低,但THINK在国外是非常知名的产品。所以说,在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度,借助IBM品牌开创国际市场,而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标,在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标,淡化IBM商标是迟早的事情。 (3)营销战略——体育营销。 联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越,首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴,特别是顶级赞助商,可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合,更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家,联想成为跻身其中的第一家中国企业。 都灵冬奥会上,联想小试锋芒,迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上,联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广;另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会,联想全方位展示了自己的实力,也通过自己的实力得到更多的认可。 另外,联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯,联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后,在一些新兴市场如印度,小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看,小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年,联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议,双方将在中美两国的市场营销方面进行合作,联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象,还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。 经过这一系列的体育营销,对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。 2.3 联想公司国际化战略效果分析 (1)国际化战略给联想公司带来的收益。 通过联想国际化战略,为联想带来了的收益是不可估量的,最重要的是:①增强市场力量;②越过市场进入障碍;③加快进入市场的速度;④提高了联想的品牌价值。 (2)国际化战略对联想公司的不利影响。 联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点: 一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后,保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失,这个数字可能会变得更大。 二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异,如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。 三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高,如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。 四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销,而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门,如何有效控制其风险也要花费其大量精力。 3 联想公司带给中国企业的启示 3.1 中国企业采取国际化战略的重要意义 随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后, 中国企业国际化战略是以中国的公司为主导,服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后,无论从开拓市场空间,优化产业结构,获取经济资源,争取技术来源,还是突破贸易保护壁垒,培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司,国际化都是一种必然选择。另外,中国加入WTO之后,无论从国家发展战略、改善国际关系的需要,还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣,中国企业就必须采取国际化战略转向国际化;而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业,也必将成为中国最成功的企业。 3.2 通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则 从联想的国际化的案例中,可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。 (1)立足中国市场原则。 联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置,在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后,联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收,如果联想公司的国际化战略效果不好,联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场,结果惨败而归,有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场,为它以后的发展打下坚实的基础。 (2)战略突破为原则。 战略突破就是企业发展到一定的阶段,选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后,就以国际市场作为战略突破点,实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说,目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。 (3)立足企业能力的原则。 企业国际化问题是个很复杂的战略问题,其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑,而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平,在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力,每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平,以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上,具体选择扩大市场的方式。

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C. 跪求联想个股技术分析和价值分析,分别写一些就行,明天就得交了

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D. 联想收购ibm pc符合哪些国际投资理论

联想,这个中国IT业巨头在本周宣布斥资12.5亿美元和19%的联想集团股份收购全球知名IT巨人IBM的个人电脑业务。短短的数分钟内,这个消息通过互联网传遍了世界。虽然此前已有联想就IBM欲出售个人电脑业务进行谈判的消息,但是,当这个消息传来的时候,人们还是受到了相当的冲击。

不过,股市却反而下挫,没有应期买单欢呼这次胜举。大部分分析师认为联想能否有能力整合IBM的个人电脑业务中的渠道、人力资源、跨文化知识管理等资源存在的疑问。而此前的华尔街日报上,就中航油亏损5亿美元的重大问题上,国际投资者普遍对中国企业的管理能力普遍存在着质疑。而联想只有一小部分业务来自于海外,其中大部分还是集中在东南亚国家。没有国外管理和国际市场打拼的经验。还有一个原因是,交易的一部分是以股权方式进行的。持有联想股票的人手中的股份被一定程度的稀释了。不过,也有分析师对此持乐观态度认为:短期内的股价下挫是可以了解的,就长期而言,股价最终还是会回升的。

联想在近年经历了一连串的事件,业绩不是太理想。最近又因在多元化的扩张中,在手机业务上产生了很大的亏损。联想需要收缩业务,集中精力打造具备核心竞争力的主营业务---个人电脑。从全球产业PC产业价值链来说,中国处在中下游。主要进行部件组装、外设生产及销售。关键的电脑部件如CPU、操作系统则需要从美国进口。早前,凭借中国廉价的劳动力,许多国外产商已经就近在中国设置工厂或委托外包生产。再加上个人电脑的组装生产,技术和资本的行业进入门坎很低。在人们消费力低的形势下,竞争十分激烈。联想要想增加业绩,将需要为每一单位的市场份额付出很大的成本。

IBM在个人电脑业务上,据说亏损已经很久了。另外在其他品牌如戴尔、HP的围追堵截下,要想提高业绩已经很难了。

在这样的情况下,IBM将个人电脑业务出售给了联想,将具备了不同寻常的意义。已经并非仅仅像惠普和康柏合并的那样,只是出于从节约成本的角度增加企业的核心竞争力。通过联想,IBM绕过了中国因为国家安全而对外国电脑及软件系统采购的限制。通过,联想的政府资源,IBM可以轻易的得到令其垂涎已久的中国政府的大批采购订单。而且,IBM还握有联想19%的股份,只要政府采购联想的设备是,意味着就有19%的是落入IBM的口袋的。这样,IBM买其个人电脑业务,不但优化了资产,还打开了中国庞大的市场。

联想,在早前曾经有过一场著名的柳倪之争,围绕着技工贸还是贸工技的问题。当时,这个问题反映了中国大部分IT企业的困境和寻求突破的努力。最终,贸工技成了主流。筑就了今天的联想集团,当然也成就了联想在中国PC市场的赫赫威名和实力。从这个基本战略上说,联想做技术研发是正常的,也是必然的。联想在打印机和主板的研发及大型计算机的研发成功都是这一战略的根本体现。不同寻常的是,它选择了IBM。早前宏基和三星都有收购国外业务失败最后放弃的经验,而联想在国际化上又不如上述这两个企业。因此成了人们心中的悬疑也是很正常的。两个企业都在各自的国家和市场取得了成功,企业文化自成一体。如何合并双方的包括人力资源在内的资源,将成了最大的挑战。

说起亚洲的IT产业,两个新兴而又相似的国家是中国和印度。中国已经形成了世界IT最大的市场,而印度正逐步成为软件代工的强国。中国的突破是以市场换技术开始的,大批的企业都是代理国外品牌开始的。从联想到四通都是从代理开始,然后逐渐开始自己组装自己的品牌。当然,主要是销售市场很发达。也因为这样,技术含量不高。所以,大批的后起之秀都开始模仿。再说因为关税壁垒的限制和便宜的人力资源,国外公司纷纷在中国境内设置工厂,这也在很大程度上为许多公司贴牌组装创造了基础。再说印度则因为和欧美同是英语国家,大批人才都是从欧美留学回来的,在文化上很容易与欧美公司的同行沟通。于是,形成了软件代工产业的国际竞争力。

中国有大批的企业因为没有技术,都在销售这块市场中恶性竞争。国家要想改变这一局面,就是重塑产业价值链。

其实,此前也有中国在开发PC关键技术的消息。但是,这是一个高技术和高管理水平的行业。没有深厚的技术储备,想要一下子研究出中国人自己的CPU等关键部件来,简直是不可能的。最直接的方式,就是购买一个国际研发中心,再注入中国的人力资源。但是,这又有了一个问题,现有的PC产业已经相当完善了,你要想让别人买你的CPU等部件,凭什么?凭价格,不可能的。开始的成本过高,再降价,简直是自寻死路。联想收购IBM以后,就不同了。大家都知道,IBM向来在产业链上以自成一体和完善著称。从研发到品牌,从生产到销售,简直无所不包。在国际IT研发市场上,专利向来是许多公司的护身符。现在,中国不但得到国际市场的市场份额、人力资源等,还有研发中心,品牌。最重要的是,中国拥有了个人电脑的丰厚的技术积累和专利。还有IBM先进的管理模式。国家再把这些东西分拆拿到相关研究机构和企业中,完全可以重塑一个IT个人电脑的产业链。一举扭转中国PC处境尴尬的处境。

因此,有理由对联想此次的并购持乐观态度。在高端服务器和软件系统上有IBM的帮助和合作。在个人电脑战略上有了丰厚的技术储备家底和全球市场。

E. 联想收购IBM案例分析

基于战略成本管理的联想并购IBM的案例启示与分析

摘 要
我国 IT 行业经历了近三十年的发展,已经初步具备规模与影响力,初步形成了完整的产业链,其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献, 联想集团是我国目前该领域的领军企业。随着世界经济的一体化,联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战,尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天,企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题,战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力,随之战略管理会计应运而生。战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计,它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息,通过分析、比较和选择,帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势,是企业进行战略决策的有效的手段。战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果,是建立和完善现代成本管理体系的必然要求,它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。要想使企业良性循环并不断发展,实施战略管理会计十分必要。
联想于2005年成功并购IBM的PC业务部,迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础,对联想并购IBM的案例进行分析,旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面提供有借鉴意义的思路。

【关键词】 战略成本 联想 IBM 并购理论

Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.

key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory

目 录
一、战略成本管理的基本理论 1
(一)战略成本管理相关概念 2
(二)战略成本管理的主要方法 3
二、联想集团战略成本管理的概况分析 4
(一)战略成本管理的目标 3
(二)联想集团战略成本管理现状 3
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析 4
(一)案例背景 4
(二)并购过程与动机 5
(三)联想并购IBM的战略成本分析 6
四、联想并购IBM案例的启示 7
(一)合理选择目标企业 7
(二)并购双方优势互补 8
(三)严谨的并购计划 8
参考文献 9

一、战略成本管理的基本理论
(一)战略成本管理相关概念
1.战略
企业战略的概念出现于 20 世纪中后期,伴随着产业革命和经济全球化而发展起来,是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件,能够为企业实现战略目标提供基本的保障,具有重要的指导价值和作用。经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力,综合考评外界环境后制定的企业长期发展规划,这个规划以全局性、系统性经营模式为主导,以实现企业战略目标为最终管理目的,是根据企业实际情况和发展需求而进行管理活动,并不是“虚空的东西”,而是直接影响企业盈利能力和持续发展能力的关键性决策,对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。
2.战略成本管理
战略成本管理主要包括两层关键内容:其一,必须从成本角度出发,分析与选择最适合企业本身的战略,并在实践中不断调整完善战略成本管理模式;其二,根据前面形成的企业战略对企业成本管理制度、办法、措施等进行部署,以提升成本管理的有效性和企业实际利润。
3. 战略成本管理的途径
在现代企业中,实现战略成本管理目标一般分为三个阶段进行,分别为职能战略、竞争战略和总体战略。职能战略是指企业各个部门的战略目标,主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。竞争战略则是指公司具体的经营战略,是企业总体目标的具体化表现,包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的发展方向等。总体战略主要就是指企业的最高层次战略,是根据企业竞争战略而制定的整体发展方案。
通常情况下企业进行战略成本管理是先制定企业的总体战略计划,然后将整体战略计划分解到具体的环节中,根据企业自身的实际情况和所处的环境,确定适于企业发展的定位,建立有利的、长久的竞争优势,并制定出具体的实施策略,最终将这些实施措施划分到具体的部门中,要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略,以推动企业总体战略的实施与完善。随着企业内部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加,企业开始寻找更具竞争力的发展战略,对战略成本管理办法不断地调整与优化。目前较常见的竞争实施战略包括:成本领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。
(二)战略成本管理的主要方法
1.战略定位分析
战略定位分析就是运用多种方法对企业的内外部环境因素进行分析,根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略,从而使企业在竞争中获得最大的优势。从现实情况来讲,战略定位是企业保持长久战斗力的基础,正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败,但是错误、不恰当的战略定位则可能对企业造成致命的威胁,使其逐渐走向失败。因此,怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身发展的战略定位,是目前我国企业制订战略成本管理方案时必须要做的必不可少的环节。
2. 价值链分析
内部价值链主要由作业构成,因此对企业内部价值链的分析也需要从作业入手,统一地将企业内部价值链划分为各项作业,然后根据之前确定的战略目标,将各项作业按照重要度进行排序,把更多的资金投入到重要性较高的作业中;同时,对那些不增值的作业进行剔除,最大化地降低企业成本,提高企业的利润。以小米公司为例,新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业,返工、退货、维修等作业都属于不增值作业,要适当地进行缩减,优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。
通常情况下,企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析,在这条价值链中企业是单独的一个整体,原材料供应商是上游企业,消费者是下游企业,以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业加入到这个链条中,企业则根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系,探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略,以增强与他们之间的联系,实现双赢局面的最终目的。比如,与供应商则建立长久的合作关系,了解供应商的成本需求,结合自身产品,建立与供应商之间的交易往来关系;与消费者则增加交流频率和深度,了解消费者的真正需求,生产或销售让消费者满意的产品。只有按照类似这样的思路,从上下游企业的角度出发,制定恰当的价值链关系,才能够增强企业自身的竞争优势。
3. 成本动因分析
成本动因是指产生成本的根本原因,企业要想控制产品或作业的成本,就必须要找到成本动因,从根部调整及控制企业的成本。一般情况下,成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。对这两个层次的成本动因进行分析,有利于企业管理层全面掌握成本的动态变化情况,有效地管理与控制成本支出费用。结构性成本动因主要是指那些影响企业基础经济结构变化并决定成本动态变化趋势的成本动因,其形成过程比执行性成本动因要长,但一旦形成确定后很难再发生变化。同时,这些成本动因通常是在企业开展具体生产经营活动前就已经产生并给予确定的,比如涉及产品订单数、原材料采购数量等方面的成本动因。行性成本动因主要指与企业作业执行过程相关的各种成本因素。通常产生于结构性成本动因之后,因企业的不同而对成本的影响有所不同。现代企业的战略性成本管理通常是在确定基础性经济结构后,通过分析执行性成本动因来了解不同作业环节的成本动因,然后将所有执行性成本动因进行优化重组,促使企业的各层次价值链达到最佳成本效果。一般情况下,现代企业的执行性成本动因包括生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业间的联系。
二、联想集团战略成本管理的概况分析
(一)战略成本管理的目标
1.确定准确的市场定位和发展方向
战略成本管理的最基本原理就是确定企业的竞争优势,通过对企业经营项目及范围的分析,了解企业所处行业的发展机遇和威胁,在实施战略成本管理的过程中寻找企业最佳的竞争优势,引导企业朝着可持续发展的方向发展,以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以联想集团为例,企业分析法确定企业的战略定位,尤其是要根据现在市场的发展情况,权衡当前成本存在的风险,基于实现较高收益的目的确定战略发展方向,只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。
2. 建立长期供应商合作伙伴关系
联想集团对战略成本管理体系的应用,对现有供应商进行重新梳理与挑选,建立相关的供应商评定考核标准,寻找能够保持长期合作关系的供应商伙伴,以实现对产品质量的优化与改善,达到降低成本的目的。只有建立与供应商的长期互惠互利的合作关系,才能够有效地提升供应商参与企业发展、解决企业存在问题的主动性与积极性,能够更好地促进双方的合作。
(二)联想集团战略成本管理现状
1.成本费用构成
目前,联想集团的成本费用主要分为四部分:研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本。其中,销售成本包括产品进行销售的各项成本,比如销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等;研发成本包括样机成本、研发人员薪酬、研发费用等;生产成本则主要是指给予代加工企业的成本,生产加工一件产品的成本;其他成本则包括联想集团在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于联想集团基本都是外包生产,所以其生产成本比较难核算,主要包括材料成本、加工成本以及其他间接成本。其一,材料成本主要是联想集团提供给代加工工厂的所有原材料,其计算方法是由实际消耗材料数量*(单个产品采购价格+单个产品加工价格)。因此,对于材料成本的管理则需要从两方面进行控制,一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量,一方面是提升采购原材料的价格。其二,加工成本主要是指企业支付给代加工工厂的人工费用,代加工工厂主要用于给负责PC电脑加工的员工支付工资和支付水电费等,其中直接人工成本和直接机器成本占份额最大。因此,对于加工成本的管理基本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制,通过提升生产效率降低PC电脑的加工成本,增强企业的竞争优势。其三,其他间接成本则主要是指联想公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用,包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用基本都会在月末直接分摊到各个产品成本中。
2.成本管理制度
之前,公司采用的成本控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算,并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的计划任务与目标成本等;第二步,各部门根据财务部门的预算设定自身的成本管理方案;第三步,各部门将成本管理方案提交给财务部门,财务部门将各个部门的成本计划方案进行核算、汇总并记录下来。年终总结时,按照计划完成成本管理任务的,公司给予部门奖励,如果没有完成的则相应地给予处罚。
但由于近几年国内PC电脑竞争越来越激烈,联想也不断地调整与完善企业内部的成本管理制度,制定了自己的成本核算和预算制度,以保障企业各项成本、资金耗用的合理有效性。同时,企业参照《企业会计准则》和自身成本控制对象的特点,将企业成本分为研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本,并将生产制造涉及的各种成本进行重新划分,对不同的成本进行仔细的核算。另外,企业还根据不断变化的国内外PC市场的变化,制定了成本预算制度,对现有资源进行重新配置,实现企业经济的效益的最大化目标。
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析
(一)案例背景
20 世纪 80 年代的中国随着计划经济的解体,改革开放政策的不断深入,为中国企业及个人带来了很多机遇。1984 年由中科院计算机所投资 20 万,11 名技术人员创办了现在在信息产业内多元化发展的跨国企业集团——联想,英文为legend,翻译过来即传奇。联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,以个人电脑业务的研发、生产、销售为主,先后扩展到移动业务、企业级业务及云服务业务,形成 4 个相对独立的业务集团。其主导产品为台式电脑、服务器、个人电脑、智能手机、打印机、平板电脑等商品。联想集团目前是全球第四大个人电脑制造商及第三大智能手机制造商,总部位于中国北京及美国纽约,在全球有 27000 多名员工,研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利,产品出口欧美及亚太等地区。
2003年联想企业开始考虑国际化的可能性,而并购是成效快、风险相对较小的方式。2004 年 12 月 8 日,联想董事长柳传志郑重向外界宣布正式收购 IBM 全球 PC 业务。这既为联想集团带来了机遇,又使其不得不面对一些挑战。此次收购 IBM 的个人电脑业务,使联想获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术,在国际化的进程上实现了质的跃进,同时也带动了整个国内同行业的发展。但是此次的收购也为联想带来一些问题,例如原有 IBM 的客户对新股东联想的不信任使得联想在并购之后丢失了一些定单,企业文化的融合及人力资源整合等问题。除此之外,并购所花的资金为联想的现金流带来了巨大的压力,并且在随后的几年中联想的利润也出现了不同程度的下降。2008-2009 财年公司亏损 2.26 亿美元,利润同比下滑了 95%,净利为-1.5%。受业绩的刺激,联想股票在 2009 年 1 月 8 日复牌后全天跌幅达到 25.969%。这使得联想不得不裁员 2500 人。为应对这场危机,联想调整了他的国际化道路,而此次调整,使得联想在以后的国际化路径上更加顺畅。2014年,联想电脑销量仍领先其他品牌,居世界第一。

F. 如果我买了联想的股票,我就是他们的股东了吗我可以开会吗可以分红吗

股东大会理论上只要持有股票就可以参加,不过你持有的股票得要足够多才行。至于分红,只要你再股权登记日之前购入了联想的股票,那么都是可以参与分红的。大多数的股民一说起股票分红就兴奋不已,当上市公司一直在盈利的状态,股民就有可能得到分红。那你知道哪些公司是分红一次,那些公司分红多次吗?怎么样才能算出分红情况呢?下面学姐就来具体计算一下。

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(1)股票分红是怎么算的?

每年盈利的上市公司会拿出部分利润作为对投资者的回报,通常有送转股和派息两种方式,较为大方一些的公司就会给予投资者两种分红方式。

比如我们常看到10转8派5元,意思就是如果你持有A公司10股的股票,那么在发布分红公告后你的账户里将会额外得到8股的股票和5元的现金分红。

谨记,在股权登记日收盘前购买的股票才能参与分红。

(2)股票分红前买入好还是分红后买入好?

不论是分红前购买还是分红后购买都不要紧,对于做短线的投资者来说建议等个股分红后再入场比较合适。因为卖出红股还需要扣除相应的税,假如分红后没有过多长时间就把它给卖了,整体来看,这样是会赔钱的,而从价值投资者的视角来看,选对股票才是第一要领。

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(3)对分红的股票后期要怎么操作?

通常能分红代表上市公司业绩不差,所以如果持续看好,则一直持有,等待分红后期的上涨填权。

但如果买在了很高的位置就有可能会面临回调。后期的话,如果发现走势不对,就应该提前把止损位准备好以便及时止损。

不过买股票的话,不能只从有没有分红这一点来考虑,需要思考多重因素,不妨领取炒股神器大礼包,之后买卖股票将会更加得心应手,点击链接即可获取:炒股的九大神器免费领取(附分享码)

G. 联想集团为什么能够取得今天的成就

一次采访中,柳传志说:“联想不仅仅要成为一个民族品牌,还要成为一个匡i际化品牌。但是,要想把联想打造成一个国际化品牌,我们还有很长的路要走。”
那么,面对这段很长的路,柳传志采取了哪些措施呢?
柳传志说:“第一步,联想集团要对自己的现状进行客观分析。目前,联想集团处在前有标兵、后有追兵的位置上。我需要为联想集团找准t跟随,对手和t竞争’对手,继而再制定出匹配的‘对战’方案,以保证联想集团在竞争中能够占据优势地位。
“第二步,我和所有联想集团的高层主管都需要潜心研究国际市场中的消费需求。然后,再确定联想产品的市场定位和目标客户群体。
“第三步,我要为联想集团寻求商业合作伙伴,通过强强联合,让联想品牌进入国际市场。
“第四步,我要为联想集团寻求国际销售渠道盟友,以期借助盟友们的渠道优势,让联想产品以最快的速度流通到全球清费者面前。”
对于企业而言,品牌国际化之路是漫漫征程,企业所有员工者5必须有坚韧的毅力和决心,才有可能取得成功。在征途中,如果有人松懈下来,那么企业的品牌国际化之路可能就会受阻。因此,企业在进行国际化品牌建设之前,企业领导者要为企业制定有效、可行的措施,让企业按照既定的措施稳步前进。
【提升企业形象】
企业要想在国际市场中争得一席之地,企业领导者必须要找到企业最核心的“本质归宿”。
形象是企业的第一张身份证,企业只有建立了良好的形象,才能吸引更多人,获得更多的赞誉。如果一个企业没有良好的企业形象,很难建立起自己的品牌。
【增值服务是企业持续发展的助推力】
如今,众多企业如雨后春笋般出现,客户的选择也越来越多。
企业在面对众多竞争时,唯有将服务做到客户心里去,才会使客户感动,才会赢得客户。
【增值服务是企业最大的竞争优势】
随着市场竞争环境的变化,联想集团将未来市场中的优势建立在了创新服务和提升客户满意度上。在此基础上,柳传志对所有联想员工提出了一个要求:每一位联想员工都要尽可能为客户提供优质服务,以全面保障客户的需求。
罗素说:“人总是对意外获得的好处记忆犹新,久难忘怀。”对于企业而言,为客户提供预期之外的增值服务才是留住客户的最好办法。
【增值服务是联想投资的核心竞争力】
很多人都认为,只有生产实体产品的企业才需要做好增值服务,做金融投资的企业不需要考虑太多的服务问题,显然这种认知是错误的。柳传志说:“增值服务在投资界同样占据着举足轻重的分量。”
随着

H. 凯盛科技 价值分析凯盛科技上市价值凯盛科技股涨幅

新材料产业,是七大战略新兴产业中的一种,并且涵盖其它六大新兴产业的大部分内容,这实际上是属于新兴产业发展的根本。因而国家也对新材料产业的发展予以优厚的政策支持。而主营新材料业务,以及其新材料业务在多个产品中已经处于国内领先地位的凯盛科技公司,具备哪些与投资相关的亮点呢,下面我们一起来分析一下。


趁着还没开始测评凯盛科技,先把这份新材料行业龙头股名单为大家奉上,点击就可以阅读:宝藏资料!新材料行业龙头股一栏表


一、公司角度


公司介绍:新型显示和应用材料是凯盛科技主营的两大业务。新型显示中主要产品为ITO导电膜玻璃、玻璃盖板、触摸屏模组、显示触控一体化模组等;新材料主要产品为锆系材料、球形石英粉、纳米钛酸钡和稀土抛光粉等,用在手机,笔记本电脑,智慧物联,医疗仪器设备等一系列的电子产品上的次数很多。


简单了解公司的基础概况后,来聊一聊这个公司的投资价值如何。


亮点一:显示触控产业链一体化布局,不断突破国内国际大客户


凯盛科技依托集团的强大竞争力体现在显示和电子玻璃基板方面,达到了紧密的上下游产业链协同关系,延伸出ITO导电膜玻璃、柔性触控、面板减薄、保护盖板、显示触控一体化模组的较完整显示产业链,且其ITO导电膜玻璃产品业务,已成为全球ITO导电膜玻璃的主要提供商之一。


与此同时,凯盛科技将自身优势发挥到极致,深耕大客户,同时也发展重要的新客户,目前为亚马逊、谷歌、三星、宏碁、华硕、联想、腾讯、阿里、网络、京东方等国际国内知名品牌提供直接或间接服务。


亮点二:锆基材料行业引领者,积极拓展新产品及应用领域


新材料领域中,凯盛科技的电熔氧化锆产品已连连续多年处于遥遥领先的地位,ILUKA作为澳大利亚最大的锆英沙供应商已经和公司达成长期合作。


更值得关注的是,公司柔性超薄玻璃(简称UTG)实现重大突破。靠这项技术便打破了信息显示关键材料多年处于困境的局面,让国外垄断成为过去,不光满足了显示终端产品柔性对关键材料的需求,而且也使得折叠发展趋势对关键材料的需求得到了满足,从一开始就保障了中国信息显示产业链的安全,能批量提供具有自主知识产权的全国产化超薄柔性玻璃产品的企业在国内只有凯盛科技。


由于篇幅要求不能太长,更多关于凯盛科技的深度报告和风险提示,我都汇总到这篇研报当中,点击即给你呈现:【深度研报】凯盛科技点评,建议收藏!


二、行业角度


新型显示:作为数字与信息交互的重要媒介,为我国加速数字化、信息化、智能化发展起到了关键的作用。随着万物互联到万物显示时代的飞速发展,人工智能、云计算、物联网等新一代技术为新型显示技术的创新带来了更多的机会,未来市场发展空间巨大。


新材料:国家产业升级越来越快,应用材料近年来在集成电路、高端光学、生物医疗等高端技术行业领域应用加速、迭代加速,这样一来行业也会迎来新一轮的发展机遇。


总体而言,公司脚踏重要赛道,紧跟时代步伐,加强创新,将来,我们会充分享受到新型显示和新材料产业爆发带来的巨大机会,公司未来股价应当很不错。但文章消息会出现延迟,如果想进一步确切的了解凯盛科技的最新行业动态和未来发展,直接点击链接,会为你配置专业的投顾来诊股,看看是否存在高估或低估凯盛科技的情况:【免费】测一测凯盛科技现在是高估还是低估


应答时间:2021-10-30,最新业务变化以文中链接内展示的数据为准,请点击查看

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