dell科技股票
① DELL营销模式
DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，DELL的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。
② 桑杰科技在锦州卖原始股，已有五百人加入，现在还在卖，是不是骗局
这个肯定是骗局，原始股是不能随便买卖的。
③ 讨教:戴尔公司创立的背景
戴尔公司创立的背景剖析：
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”
虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。
戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。
二、务实与速度
戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。
三、积极的沟通
戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。
四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。
戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。
五、节俭
戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”
但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。
但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！
另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）
一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l 最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站www.dell.com销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一
一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品
一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)
④ 戴尔公司 2013 年选择私有化，2018 年又恢复上市，戴尔恢复上市的原因有哪些
腾讯科技讯 据外媒报道，迈克尔·戴尔（Michael Dell）花了12个月时间与股东鏖战，并最终同意向他们支付约140亿美元现金。但如果一切进展顺利，美国最大的私有科技公司戴尔科技公司（Dell Technologies，以下简称“戴尔公司”）将在本周五再次成为一家上市公司。
⑤ 戴尔公司的一切情况
戴尔(Dell)，是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，迈克尔·戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的"最受仰慕的公司"，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。
公司理念
激发人类潜能 -- 这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信，无论普通人、机构，还戴尔公司
戴尔公司是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。我们的环保行动，带动世界范围内的客户加入环保行列，为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。
2015年10月12日，戴尔已同意以大约670亿美元收购数据存储巨头EMC，成为科技行业史上最大收购交易。这笔交易将创造一个企业计算巨头，利用更为宽泛的产品线在需求放缓和竞争加剧之际吸引客户。
⑥ 标准普尔500指数包括哪500种股票
标准普尔500指数成分股包括：
序号 代码 公司名称
1 A 安捷伦
2 AA 美铝
3 AAPL 苹果
4 ABC 美源伯根
5 ABT 雅培制药
6 ACE ACE保险
7 ACN 埃森哲
8 ADBE 奥多比系统
9 ADI 模拟器件
10 ADM ADM公司
11 ADP 自动数据处理
12 ADSK 欧特克
13 AEE 阿莫林
14 AEP 美国电力
15 AES 爱伊斯电力
16 AET 安泰保险
17 AFL 家庭人寿保险
18 AGN 爱力根
19 AIG 美国国际集团
20 AIV 公寓投资与管理
21 AIZ assurant
22 AKAM akamai
23 AKS AK钢铁
24 ALL 全州保险
25 ALTR altera
26 AMAT 应用材料
27 AMD 先进微器件
28 AMGN 安进
29 AMP ameriprise
30 AMT american tower
31 AMZN 亚马逊
32 AN autonation
33 ANF abercrombie & fitch
34 ANR 阿尔法自然资源
35 AON 怡安
36 APA 阿帕奇石油
37 APC 阿纳达科石油
38 APD 空气化工
39 APH 安费诺电子
40 APOL 阿波罗
41 ARG airgas
42 ATI 冶联科技
43 AVB avalonbay
44 AVP 雅芳
45 AVY 艾利丹尼森
46 AXP 美国运通
47 AZO autozone
48 BA 波音
49 BAC 美国银行
50 BAX 百特国际
51 BBBY bed bath & beyond
52 BBT BB&T
53 BBY 百思买
54 BCR CR bard
55 BDX 碧迪
56 BEN 富兰克林资源
57 BF_B 布朗福曼
58 BHI 贝克休斯
59 BIG big lots拆价零售
60 BIIB 生物基因
61 BK 纽约梅隆银行
62 BLK 贝莱德
63 BLL 波尔
64 BMC BMC软件
65 BMS 碧美斯
66 BMY 百时美施贵宝
67 BRCM broadcom
68 BRK_B 伯克希尔哈撒韦-B
69 BSX 波士顿科学
70 BTU 博地能源
71 BXP 波士顿地产
72 C 花旗集团
73 CA 冠群国际
74 CAG 康尼格拉食品
75 CAH cardinal health
76 CAM cameron international
77 CAT 卡特彼勒
78 CB 丘博集团
79 CBG 世邦魏理壮
80 CBS 哥伦比亚广播
81 CCE 可口可乐企业
82 CCL 嘉年华游轮-co
83 CEP 联合能源
84 CELG celgene
85 CEPH cephalon（停牌）
86 CERN cerner公司
87 CF CF工业控股
88 CFN carefusion
89 CHK 切萨匹克能源
90 CHRW 罗宾逊全球物流
91 CI 信诺
92 CINF 辛辛那提金融
93 CL 高露洁-棕榄
94 CLF cliffs 自然资源
95 CLX clorox
96 CMA comerica
97 CMCSA 康卡斯特
98 CME 芝加哥交易所
99 CMG chipotle Mexican grill
100 CMI 康明斯
101 CMS CMS能源
102 CNP 中点能源
103 CNX consol能源
104 COF 第一资本金融
105 COG cabot oil & gas
106 COH coach
107 COL 罗克韦尔柯林斯
108 COP 康菲石油
109 COST 好市多
110 COV covidien plc
111 CPB 金宝汤
112 CPWR 康博软件
113 CRM salesforce
114 CSC 电脑系统咨询
115 CSCO 思科
116 CSX CSX运输
117 CTAS cintas
118 CTL 世纪电信
119 CTSH 高知特科技
120 CTXS 思杰系统
121 CVC 有线电视系统
122 CVH coventry health care
123 CVS CVS caremark药品零售
124 CVX 雪佛龙
125 D 道明尼资源
126 DD 杜邦
127 DE 迪尔
128 DELL 戴尔
129 DF 迪安食品
130 DFS 发现金融服务
131 DGX 奎斯特诊断
132 DHI D.R.horton
133 DHR 丹纳赫
134 DIS 华特迪斯尼
135 DISCA 探索传播-A
136 DNB 邓百氏公司
137 DNR denbury resources
138 DO diamond offshore drilling
139 DOV dover
140 DOW 陶氏化学
141 DPS dr pepper snapple group
142 DRI 达登饭店
143 DTE DTE能源
144 DTV directv
145 DUK 杜克能源
146 DV devry
147 DVA davita
148 DVN 戴文能源
149 EBAY EBAY
150 ECL 艺康化工
151 ED 联合爱迪生
152 EFX equifax
153 EIX 爱迪生国际
154 EL 雅诗兰黛
155 EMC EMC公司
156 EMN 伊士曼化工
157 EMR 艾默生电气
158 EOG EOG资源
159 EP 埃尔帕索能源（停牌）
160 EQR 公寓物业权益信托
161 EQT EQT corp
162 EA 电子艺界
163 ESRX 快捷药方
164 ETFC E trade金融
165 ETN 伊顿公司
166 ETR 安特吉公司
167 EW 爱德华生命科学
168 EXC 爱克斯龙电力
169 EXPD expeditors international of was
170 EXPE expedia
171 F 福特汽车
172 FAST fastenal
173 FCX 自由港迈克墨伦铜金矿
174 FDO 家庭美元商店
175 FDX 联邦快递
176 FE 第一能源
177 FFIV F5网络
178 FHN 第一地平线银行
179 FII 联合投资
180 FIS 富达国民信息服务
181 FISV fiserv公司
182 FITB 五三银行
183 FLIR FLIR systems
184 FLR 福陆
185 FLS 福斯公司
186 FMC FMC公司
187 FO 富俊品牌（停牌）
188 FRX 森林实验室
189 FSLR 第一太阳能
190 FTI fmc technologies
191 FTR 前线传媒
192 GAS nicor
193 GCI 甘尼特
194 GD 通用动力
195 GE 通用电气
196 GILD 吉利德科学
197 GIS 通用磨坊
198 GLW 康宁
199 GME gamestop
200 GNW genworth金融
201 GOOG 谷歌
202 GPC 纯牌零件
203 GPS 盖普
204 GDP 古德里奇
205 GS 高盛
206 GT 固特异轮胎
207 GWW W.W.格兰杰
208 HAL 哈利伯顿公司
209 HAR 哈曼国际工业
210 HAS 孩之宝
211 HBAN 亨廷顿财报
212 HCBK 哈德逊城市银行
213 HCN 医疗保健房产信托
214 HCP HCP 房产信托
215 HD 家得宝
216 HES 赫斯石油
217 HIG 哈特福德金融服务
218 HNZ 亨氏
219 HOG 哈雷戴维森
220 HON 霍尼韦尔国际
221 HOT 喜达屋酒店
222 HP 赫尔默里奇&佩恩
223 HPQ 惠普公司
224 HRB H&R布洛克
225 HRL 荷美尔
226 HRS 哈里斯
227 HSP hospira
228 HST host酒店及假村
229 HSY 好时公司
230 HUM 哈门那
231 IBM IBM公司
232 ICE 洲际交易所
233 IFF 国际香料香精
234 IGT 国际游戏科技
235 INTC 英特尔
236 INTU 直觉软件
237 IP 国际纸业
238 IPG 埃培智
239 IR 英格索兰
240 IRM 铁山
241 ISRG intuitive surgical
242 ITT ITT科技
243 ITW 伊利诺伊工具
244 IVZ 景顺
245 JBL 捷普电子
246 JCI 江森自控
247 JCP J.C.潘尼
248 JDSU 捷迪讯光电
249 JEC 雅各布斯工程
250 JNJ 强生
251 JNPR 瞻博网络
252 JNS 骏利资产管理
253 JOY 久益环球
254 JPM 摩根大通
255 JWN 诺德斯特龙
256 K 家乐氏
257 KEY keycorp
258 KFT 卡夫食品
259 KIM kimco房产信托
260 KLAC 科天半导体
261 KMB 金佰利
262 KMX carmax inc
263 KO 可口可乐
264 KR 克罗格
265 KSS 柯尔百货
266 L 洛斯保险
267 LEG 礼恩派集团
268 LEN 莱纳房产
269 LH 美国实验室
270 LIFE 生命科技
271 LLL L-3通信控股
272 LLTC 林立尔特
273 LLY 礼来
274 LM 美盛集团
275 LMT 洛克希德马丁
276 LNC 林肯国民
277 LO 罗瑞拉德烟草
278 LOW 劳氏
279 LSI LSI电子
280 LTD 有限品牌服饰
281 LUK 莱卡迪亚
282 LUV 西南航空
283 LXK 利盟国际
284 M 梅西百货
285 MA 万事达卡
286 MAR 万豪国际
287 MAS 马斯柯
288 MAT 美泰
289 MCD 麦当劳
290 MCHP 微芯科技
291 MCK 麦克森
292 MCO 穆迪
293 MDT 美敦力
294 MET 大都会保险
295 MHP 麦格劳希尔
296 MHS 美可保健 （停牌）
297 MJN 美赞臣
298 MKC 味好美
299 MMC marsh & mclennan
300 MMI 摩托罗拉移动
其余详见：网络：http://ke..com/link?url=-22PZHgHzJZZ02wV4CfB-
⑦ 乔治·索罗斯在过去的一季度又加仓哪些股
Bazaarvoice Inc.（BV）
在2016年第四季度，索罗斯增持Bazaarvoice 公司6%的股票，2017年第一季度又增持135.85%。目前，索罗斯持有该公司1.99%的发行股。
Bazaarvoice是将品牌零售商和消费者更加紧密的联系在一起的平台，同时为消费者提供一个发声和反馈的机会。其技术平台收集和显示消费者的评分、评论、问题和经历。
三级通讯公司Level 3 Communications Inc.（LVLT）
在2016年第四季度，索罗斯增持Level 3 Communications 公司股票20.45%，2017年第一季度又增持92.92%。目前，索罗斯持有该公司0.05%的发行股。
3级通信是一个综合通信服务设施供应商，为其服务的客户提供和租赁一系列机器和设备以保障客户公司或工厂的正常运作。
Allot Communications Ltd.（ALLT）
2016年第四季度，索罗斯增持Allot Communications公司股票38.50%，2017年第一季度又增持2.42%。目前，索罗斯持有该公司15.72%的发行股。
Allot Communications为客户提供宽带解决方案，专注于开发移动网络，固定网络和企业网络。其深度检测技术可以识别和利用商业智能数据网络。
Exa Corp.（EXA）
2016年第四季度，索罗斯增持Exa公司股票31.55%，2017年第一季度持仓又增加3.03%，目前，索罗斯持有该公司9.51%的发行股。
Exa向车辆制造商提供开发，销售和模拟软支持服务，以提高其产品性能，降低产品开发成本，提高设计和工程流程的效率
Dell-VMWare Tracking Stock V（DVMT）
2016年第四季度，索罗斯增持Dell-VMWare公司股票213.91%，2017年第一季持仓又上涨69.97%。目前索罗斯持有该公司0.17%的发行股。
Dell-VMWare Tracking Stock V是一家信息技术公司，专注于提供虚拟化和云端基础架构解决方案，使企业能够跨复杂的多云多层环境，高效管理IT资源。
Sigma Designs Inc.（SIGM）
2016年第四季度，索罗斯在Sigma Designs的持股数目增加33.09%，2017年第一季，持仓数目又上涨136.17%。目前索罗斯持有该公司10.67%的发行股。
Sigma Designs是一款芯片级系统解决方案提供商，提供可以控制家庭娱乐设备和电器应用的智能媒介平台，能够实现家居设备一体化，同时控制包括电视等多媒体，智能家居设备和其他移动物联网产品。
MakeMyTrip Ltd.（MMYT）
2016年第四季度，索罗斯在MakeMyTrip Ltd.持股数目增加27.93%，2017年第一季度, 持仓数目又上涨12.57%。目前索罗斯持有该公司1.49%的发行股。
MakeMyTrip是印度的一家在线旅游公司。旅游者通过其主要网站www.makemytrip.com和移动平台，实现无论在印度或海外都可以规划和预订旅游服务和产品。
Mondelez Inc Class A（MDLZ）
2016年第四季度，索罗斯增持Mondelez Inc Class A 公司股票43.38%，2017年第一季度，持仓数目再次增涨169.12%。目前索罗斯持有该公司0.08%的发行股。
Mondelez International是一家食品制造公司，加工和销售零食和饮料产品，包括饼干，巧克力，口香糖，糖果，饮料，奶酪和其他一系列食品。
科技类的为主，通讯、人工智能等等
⑧ 武汉戴尔博科技股份有限公司怎么样
武汉戴尔博科技股份有限公司是2009-03-19在湖北省武汉市注册成立的股份有限公司(非上市、自然人投资或控股)，注册地址位于武汉东湖开发区SBI创业街特一栋一单元1104室。
武汉戴尔博科技股份有限公司的统一社会信用代码/注册号是9142010068542637XN，企业法人韩准，目前企业处于开业状态。
武汉戴尔博科技股份有限公司的经营范围是：计算机软硬件的开发与销售;实验室仪器、家俱、化工产品（不含危险品）、电子仪器的开发与销售。在湖北省，相近经营范围的公司总注册资本为90403万元，主要资本集中在 100-1000万 和 1000-5000万 规模的企业中，共252家。
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⑨ liteon是什么牌子
liteon是光宝科技的牌子。
光宝科技股份有限公司是台资企业光宝集团所有，在大陆有建兴电子等工厂。成立于1975年，最早是由生产发光二极管（LED）起家，1983年率先推动股票上市，拥有台湾第一家挂牌上市的电子公司，光宝科技股票代号「2301」，这是象徵位居国内信息科技产业「第一」的开创精神。
(9)dell科技股票扩展阅读：
光宝（LITE-ON）是全世界最大的开关电源企业之一，DELL的部分适配器由其代工，不是每款都贴DELL的标志的。 光宝、旭丽、源兴、建兴、敦南科技等都是Liteon的旗下，产品包括电脑周边、半导体零组件、网路通讯、视讯产品、电脑等。 一般最常见到的是 电源和光驱。
旗下包括新事业发展事业群，电脑事业群，影像事业群，电源事业群，网路通讯事业部，光电事业部，输入装置事业部及其他关系企业－建兴电子，闳晖实业，敦南科技，敦扬科技等公司，产品范围涵盖电脑，消费电子及通讯3C领域。
⑩ 哪位高手可以告诉俺DELL LBM HP 宏基的发展史
IBM:
新加坡一位资深电脑专栏作家曾经写道： “谈电脑，不能不谈IBM。”另一位日本电脑专家则更明确地断言： “电脑的历史，就是IBM的历史。”他们的这些议论，虽然有失偏颇，但也不无几分道理。IBM公司过去和现在都是世界上最大的电脑硬件和电脑软件公司，它的历史的确包含着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身。以电子器件划分的四代电脑，前三代都明白无误地以IBM公司的电脑作为“代际”产品标志。
美国《时代周刊》 称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会象IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。 ”就连比尔·盖茨也不得不承认： “IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”IBM从本世纪初一个仅1300员工、负债400万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”；它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思。
在因特网IBM网站里， 他们自己认为，IBM公司的历史应该从CTR公司创立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯制表机公司。众所周知，美国统计学家霍列瑞斯（H.Hollerith）发明了第一台自动制表机，1890年在人口普查中获得巨大成功，被誉为“数据处理之父”。1896年，他“下海”创办了制表机公司，但很快便因资金周转不灵陷入困境。
1911年6月15日，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特（C.Flent），斥资收购了制表机公司和其它两家企业——国际计时公司和美国计算尺公司， 拼凑成一个名叫CTR的公司，C代表计算，T代表制表，R代表记时。然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR被他胡弄得欠下一屁股债务， 几乎要濒临倒闭。弗林特想到要“捕获”一个新的经理帮他度过难关。
1914年， 四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司（NCR）解雇主管经理——托马斯·沃森（T.Watson）招聘到公司主持业务。出生于贫寒农民家庭的沃森年方40，思维敏捷， 精明强干。 他从17岁开始就挨家挨户帮人推销缝纫机等产品，30多岁时才被NCR老板帕特森收留， 慢慢爬到该公司第二把手的位置。 帕特森是美国商业史里公认的“现代销售之父”，沃森在他身边一干就是18年，学会了经营销售全套策略，后终因“功高盖主”，被老板一脚踹出了大门。
沃森走马上任，手下尽是些口嚼烟叶、只会叫卖肉铺磅称和咖啡碾磨机一类的人物。他用“THINK” （思考） 的口号激励员工，培养企业团队精神，头4年便使公司收入达到200万美元，业务扩大到欧洲、南美和亚洲。沃森打心眼里讨厌CTR这个“大杂汇”式的名字，几经周折，终于在1924年，把公司更名为一个很宏伟的字号——国际商用机器公司，英文缩写IBM。
二战爆发不仅让IBM度过了美国“大萧条” 时代的不景气，而且让这家公司得以高速扩张。战争期间，沃森与美国国防部签署合同，大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火，公司新属工厂的2/3全部投入军需品生产，生产量扩大了3倍。1945年，公司员工达2万人，销售额猛增至1.4亿。同时，战争也使IBM第一次进入到计算机领域。
1944年， 沃森出资100万， 并派出4名工程师， 协助海军军械局霍德华·艾肯 （H.Aiken）博士，在哈佛大学研制成功著名的“MarkⅠ”计算机。MarkⅠ属于电磁式计算机，又称“自动序列受控计算机” ，由3000多个继电器构成。该机器长约15米，高约2.4米，自重达到31.5吨， 运算速度为每秒钟做1次加法。然而，这台机器刚出世不久便成为“昨日黄花”，用电子管组装的ENIAC和UNIVAC等第一代电脑产品相继问世，使IBM面临着丧失传统制表机业务的重大危机。
沃森下令迅速研制IBM自己的“最好、 最新、最大的超级计算机”。1947年，在同样花了100万美元后，IBM推出“选择顺序控制计算机”（SSEC）。然而，这台机器属于传统与创新的“大杂烩” ，12500只电子管和21400只继电器不协调地组装在一起，全长足有120英尺。它虽然代表着IBM从制表机行业迈向计算机领域，但业界却称它是“巨大的科技恐龙”，它甚至不是储存程序的计算机。
70多岁高龄的老沃森声望太高，以至在《美国名人录》里创下所占篇幅最大、词条长达16英寸半的纪录。他不愿正视IBM掉队的事实，反而故作镇静地把IBM制表机标榜为“穷人的ENIAC”；而IBM工程师几乎没有一人懂得电子技术，连总设计师也弄不懂如何安装电子管。即便如此，老沃森仍然认为：IBM在计算机这种新鲜玩艺上走到这一步已经可以了，他甚至断言说： “世界市场对计算机需求大约只有5部。”
（二）
50年代初，老沃森的长子小托马斯·沃森（T. Watson Jr）临危受命，在公司发展方向上实施带根本性的改革， IBM开始跨越传统。孩提时代的小沃森曾是纨绔子弟，但在二战的5年里， 他参军驾驶轰炸机飞行长达2500小时，官至空军中校。战争使他学会了勇往直前和运筹帏幄，学会了如何组织和团结部属。
小沃森首先提拔公司仅有的一位麻省理工学院毕业生沃利·麦克道尔任研究主管，聘请冯·诺依曼担任公司顾问，招聘到4000余名朝气蓬勃的青年工程师和技师。当时，美国空军正在准备实施半自动地面防空工程（SAGE）计划，小沃森不失时机为IBM争取到项目，建立自动化工厂， 训练了数千名制造和装配工人。在此基础上，IBM着手研制一种在国防里具有全用途电子计算机。
这是IBM首次冒险行为，仅设计和制造样机就需要300万美元，整个计划费用是这个数目的三四倍。小沃森为这台机器取名“国防计算机”，也就是后来改称IBM701的大型机，他们放弃了穿孔卡，代以自己过去不熟悉的东西——电子管逻辑电路、磁芯存储器和磁带处理机，使机器运算速度达到每秒执行17000次指令。
1953年4月7日，IBM公司的历史揭开新的一页：以“原子弹之父”奥本海默为首的150位嘉宾莅临IBM701揭幕仪式， 称赞这台电脑是“对人类极端智慧的贡献”。此后，IBM仰仗雄厚的人才实力，开足马力以每年12台的速度组织生产，一举扭转了被动局面。
701大型机的成功，把IBM推上了研制电脑的快车道：1954年，推出适用于会计系统的IBM702大型电脑，不仅能高速运算，而且能进行字符处理，销售14台。紧接着，适应不同需要的IBM704、 IBM705型电脑相继面世，销售数达到250多台。当其他公司还在大型机领域竞争时，小沃森又果断决定开发中型电脑。1954年，IBM650中型商业电脑上市，以优越的性能和便宜的价格，再次赢得了用户的青睐。这型机器的销售量竟超过千台以上。
1956年美国再次大选， IBM电脑一举取代UNIVAC电脑的地位，在电视上独领风骚。此时，IBM已经占领了约70％的市场，美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的七家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。
1956年6月19日， 82岁老沃森离开人世。在此之前仅6星期，小沃森正式接任IBM公司总裁。1958年11月，小沃森为大型电脑IBM709隆重剪彩，这是当时用于科学计算的性能最优秀的一种电脑，也是IBM公司生产的最后一款电子管计算机。
小沃森迅速将IBM的事业扩展到美国西海岸， 下令在加利福里亚圣何塞附近新建实验室和工厂，委派自己信任的工程师雷诺·约翰逊（R. Johnson）前往主理。中学教师出身的约翰逊是自学成才的发明家，他带领30多名青年工程师，在不到三年时间内，为IBM创造了引人注目的技术成果——磁盘存储器。 1957年， 约翰逊在新开发的IBM 305 RAMAC（会计和控制随机存取计算机）电脑上，首次配置了这种磁盘装置。大约50张24英寸的磁盘被装配在一起， 构成一台前所未有的超级存储装置——硬盘，容量大约500万字节，造价超过100万美元，存取数据的速度则比过去常用磁带机快200倍。1958年布鲁塞尔世界博览会上，RAMAC以10种语言为参观者回答问题，大出风头。
同年， IBM还推出了世界上第一个高级语言——FORTRAN， 西屋电气公司幸运地成为FORTRAN的第一个商业用户。该语言是程序师约翰·巴科斯（J. Backus）的创造，他带领一个13人小组，包括有经验的程序员和刚从学校毕业的青年人，在IBM704电脑上设计编译器软件，于1954年完成。40多年过去后，FORTRAN仍是科学计算选用的语言之一。
还在小沃森正式担任董事长的时候， 他就满腔热情策划IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变，向各地工厂和实验室发出指令说：“从1956年10月1日起，我们将不再设计使用电子管的机器，所有的计算机和打卡机都要实现晶体管化。 ” 三年后，IBM公司推出IBM7090型全晶体管大型机， 运算速度达到每秒229000次，成为第二代电脑的标志产品。美洲航空公司为它的订票系统购买了两台主机，远程连接65座城市。
这是IBM公司的黄金季节，它登上了美国《幸福》杂志500家大企业排行榜的榜首；它创造出年销售额数十亿美元的天文数字； 在美国运转的64部电脑中，有44部是IBM生产；它的企业标志和商品标志“IBM” 三个大写字母，每个字都由八根蓝条拼成；它的销售人员，一律着深蓝色的西装，以代表公司形象。人们开始把IBM公司称作“蓝色巨人”（BigBlue）。
（三）
50年代末，核能研究、导弹设计和飞机制造等技术发展对计算机提出了更高的要求。美国原子能委员会提出需要一种高速计算机，速度比当时最好的电脑高两个数量级，洛斯阿拉莫斯核武器实验室选中了IBM。
小沃森董事长把设计任务交给天才的工程师史蒂芬·唐威尔主持， 为这型电脑取名Stretch，意为“扩展” 新技术的机器。Stretch实际上是一种巨型机，小沃森保证说：“扩展”的速度一定会比IBM现有的机器快100倍。
IBM的设计师为此搅尽脑汁， 急中生智：元件的速度不够，就在电脑内部结构上打主意， 他们创造了一系列新方法， 如先行控制、交叉存取、同时操作、自动纠错等等，使Stretch可以同时在几条流水线上并行工作， 大大提高了机器的效率。然而，1961年，当第一台Stretch巨型机运抵洛斯阿拉莫斯时， 它没有能达到设计要求，速度只有原设想每秒100万次的60％。 IBM只得把Stretch价格从1350万元降低到800万， 刚够收回成本。Stretch共生产了5台，又造成2000多万美元亏损。
几乎在同一时期，一家规模很小的控制数据（CDC）公司，却出人意料地宣布研制成功CDC6600巨型机。在西蒙·克雷博士的主持下，CDC6600的研制费只用了700万，功能却比IBM的Stretch电脑强大三倍，运算速度达每秒300万次。
IBM公司上下一片震惊。 小沃森在备忘录里激动地写道：“我们是一个资金、人员十分雄厚的大企业， 我实在难以理解，IBM为什么不能在超级电脑中领先一步？要知道，控制数据公司的研制班子，总共才34人，还包括一位看门人。”这份后来被人加上《看门人备忘录》 标题的资料，一语道破了IBM的沮丧心境。蓝色巨人初次涉足巨型机遭受重挫，不久便退出了这一角逐领域。
1963年。 IBM的发展一度呈现相对停滞，股票下降33％，增长率也只有百分之几，是二战以来的最低点。当时，小沃森已接近50岁，驾驶IBM这艘巨大的航船，使命感沉重地压在他的心头。连续几个星期焦虑的思考，他抓住集成电路闪亮登场的良机，立即上马新的研制项目。在他的心目中，利尔森是执行该计划的最佳人选。
公司首席副总裁文森特·利尔森（V.Learson）哈佛大学毕业，1935年就加盟IBM，不屈不挠的性格， 使他从一名推销员逐步跻身于IBM领导层。在失败阴影的笼罩下，公司许多人并不支持更新换代的决策。但利尔森坚定地说：“要干！无论如何我们都要干！”他组建了一个工程师委员会研究新机器的方案，这个小组的名称是“研究、生产、发展系统工程委员会”，由于难以取得共识，两个月过去后，方案还没有理出头绪。利尔森对委员们发火了，他派车把工程师们送进一家汽车旅店，终于在1961年12月28日完成了一份长达8页纸的报告《IBM360系统电子计算机》 。新电脑系统用360为名，表示一圈360度。既代表着360电脑从工商业到科学界的全方位应用，也表示IBM的宗旨：为用户全方位服务。利尔森估算的费用是：研制经费5亿，生产设备投资10亿，推销和租赁垫支35亿——360计划总共需要投资50亿，是美国研制第一颗原子弹的“曼哈顿工程”的2.5倍！
360电脑是否能够研制成功，决定着这家老牌公司的前途命运。《福布斯》杂志惊呼：“IBM的50亿元大赌博！ ”小沃森自己也承认，这是他一生中所做的“一项最大、最富冒险的决策”。
利尔森为360电脑物色的工程设计总管是布鲁克斯，负责协调4个小组的工作。 其中，有3个小组都由吉恩·阿姆达尔（G. Amdahl）博士领导。40岁的阿姆达尔曾担任IBM709、IBM7030的设计师，他为360电脑首创了“兼容性”的概念，后来被人尊敬地称为“IBM360之父”。
1964年4月7日， 就在老沃森创建公司的50周年之际，50亿元的“大赌博”为IBM赢到了360系列电脑，共有6个型号的大、中、小型电脑和44种新式的配套设备，从功能较弱的360/51型小型机，到功能超过51型500倍的360/91型大型机，都是清一色的“兼容机”。
IBM360标志着第三代电脑正式登上了历史舞台。 为庆祝它的诞生，IBM公司分别在美国63个城市和14个国家举行记者招待会，近万人莅临盛会。在纽约，小沃森亲自租用一辆专列火车，率领着200多名记者，浩浩荡荡开往波基普西实验室。他向全世界庄重宣布：“这是本公司自成立以来最重要的划时代产品。”5年之内，IBM360共售出32300台，创造了电脑销售中的奇迹，成为人们最喜爱的计算机。不久后，与360电脑兼容的IBM370机接踵而至，其中最高档的370/168机型，运算速度已达到每秒250万次。
1966年底， IBM公司年收入超过40亿，纯利润高达10亿美元，跃升到美国10大公司行列，从而确立了自己在世界电脑市场的统治地位。1971年，因心赃病发作，小沃森向董事长递交了辞呈，他逝世于1993年，终年79岁。
那一年， 58岁的利尔森接任IBM董事长职位。1973年，他带头制定出公司领导退休制度，并且在18个月任期后主动辞职，把权柄交给弗兰克·卡利（F.Cary）。
弗兰克·卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身，与IBM历任董事长一样没有技术背景，他曾开玩笑说，高中物理是自己学过的最高科技课程。在整个任期，他花了大量时间来应付美国司法部提出的反托拉斯诉讼。据说，司法部从IBM收集了7.6亿件文件，指责IBM垄断电脑行业，要求肢解、剥夺和重组这家公司。这个案件整整拖了12年，让IBM大伤元气。
即便如此， 卡利还是为IBM确立了备受赞赏的管理模式。然而，随着公司规模日益扩展，官僚体系也严重地束缚了它的手脚。IBM的成功主要是大型机，70年代初面对小型机崛起，它就不能快速应变，无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。
IBM公司改变传统走出最关键的一步， 主要迫于外部的压力。70年代末，以苹果公司为代表的“车库”公司，短短几年就把微型电脑演成了大气候。事实证明，个人电脑市场是真实存在的，而“蓝色巨人”在计算机革命浪潮中步子慢了半拍，其庞大机构又无法迅速作出反应，已经陷入十分尴尬的处境。
经过几年的观望和徘徊，就在卡利向约翰·欧佩尔（J.Opel）移交董事长职务的过渡阶段，IBM公司于1980年4月召开了一次高层秘密会议。据一本描述这段历史内幕的书披露，博卡雷顿实验室主任洛威提议向雅达利公司购买微型电脑，令弗兰克·卡利大发雷霆。卡利认为， 这是他有生以来听到过的最荒唐的建议。为了让IBM也拥有“苹果电脑”，他下令在博卡雷顿建立一个精干的小组，不受公司传统的约束，一年内开发出自己的机器。卡利强调说：“今后，若有人问到如何让大象跳踢踏舞，我们的回答就是‘国际象棋’。”
“国际象棋”（Chess）是IBM个人电脑研制项目的秘密代号。他们挑选出13名思想活跃的精干员工组成设计小组，技术负责人是唐·埃斯特奇（D.Estridge）。埃斯特奇小组首先研究了“苹果”成长的奇迹。研究结果使他们认识到，要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑， IBM必须实行“开放”政策，借助其他企业的科技成果，形成“市场合力” 。 因此，他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，使其“思考的速度远远快于它可以通讯的速度” 。同时，IBM必须委托独立软件公司为它配置各种软件，于是才有了与微软公司签署开发DOS的保密协定。 经反复斟酌，IBM公司决定把新机器命名为“个人电脑”，即IBM PC机。
在整整一年时间里，埃斯特奇领导“国际象棋”13人小组奋力攻关。英特尔华裔副总裁虞有澄说：“当时很少有人体会到，这一小组人即将改写全世界的历史。”IBM公司后来围绕PC机的各项开发， 投入的力量逐步达到450人。由于埃斯特奇为个人电脑建立的丰功伟绩，IBM内部的人都尊敬地称他是“PC机之父”，不幸的是，PC的“父亲”4年后因飞机失事英年早逝，没能亲眼目睹他培育出的巨大奇迹。
1981年， 约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。8月12日，IBM在纽约宣布PC电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。对于IBM来说，迈出这一步非同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。
《华尔街日报》 评论说：IBM大踏步地进入微型电脑市场，可望在两年内夺得这一新兴市场的领导权。果然，就在1982年内，IBM PC机卖出了25万台。第二年5月8日，IBM公司再次推出改进型IBM PC/XT个人电脑，增加了硬盘装置，当年就使市场占有率超过76％。1984年8月14日， IBM公司乘胜又把一种“先进技术”的IBM PC/AT机投向用户的怀抱，率先采用80286微处理器芯片， 能管理多达16M的内存，可以同时执行多个任务。从此，IBMPC成为个人电脑的代名词， 它甚至被《时代周刊》评选为“年度风云人物”，它是IBM公司本世纪最伟大的产品。
1984年，IBM公司的规模已经比小沃森接手时扩大了40倍，年销售额达到260亿美元，连续多年被《幸福》 杂志评为全美500家最大公司中最受好评的公司之一。1987年，该公司股票总面值达1060亿， 超过福特汽车公司。IBM公司在三代电脑的潮起潮中，不断地遇险，又不断地重新奋起。应该说，小沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，进而强化公司的“规矩”，反而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。
（五）
1985年，约翰·埃克斯（J.Akers）接替欧佩尔担任IBM总裁，第二年，他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的埃克斯，上任两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策象一柄锋利的“两刃剑”，一面把IBM PC送上了成功的巅峰，一面又造就了众多的仿造者。几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了55％全球市场，超过了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的IBM PS/2电脑不与原来的ISA总线兼容。IBM采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造， 却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准， 极大地削弱了IBM的市场地位。这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，重重地关上了开放的大门，从而丧失了单枪匹马指挥这个产业的资格。
当历史跨进90年代后， IBM的主要财源大型主机业务也遭到接连不断的打击，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大， 大型主机需求量剧减，IBM公司终于走进泥潭，遭遇到“地雷阵”。IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元， 创下美国企业史上第二高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBMPC机被挤出国际市场前三名，大型机产品大量积压，无人问津。事实上，已经没有人认为这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书；埃克斯一度打算把它分为13个部分，重蹈AT&T（美国电报电话公司）的覆辙。
1993年1月， 无计可施的埃克斯向董事会递交了辞呈。在历任董事长中，埃克斯创下了空前差劲的纪录，主导了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电脑公司的土崩瓦解。10年前， IBM的董事长曾经是世界上最抢手的职位，可10年后董事会竟然派出一个“寻人委员会”，满世界为公司找头头，谁也不愿接收这个烂摊子。
1993年4月1日， IBM公司在纽约希尔顿饭店召开的一次非同寻常的记者招待会，宣布由路易斯·郭士纳（L. Gerstner）接任董事长兼首席执行总裁。这是IBM董事会为挽救败局实行的“跨行业拜帅” ——郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司，只有启用这样的人才能革除陈规陋习，带来与传统彻底决裂的契机。
郭士纳四兄弟都在企业界声名远扬，他本人更是出类拔萃。先在达特默斯大学攻读工程学位， 再拿到哈佛大学的MBA，然后进入麦金西管理咨询公司，28岁成为合伙人，33岁升任总监，继而就任过数家大公司的总裁，充分显示了管理才能和铁的手腕。
受命于危难之中的郭士纳， 头顶着沉重的压力走马上任，他要动真格地重组IBM。郭士纳一反公司传统， 半年之内果断裁员4.5万人。他彻底摧毁了旧的生产模式，下令停止了几乎所有的大型电脑生产线，打烂一切不必要的坛坛罐罐。同时，在公司如此困难之际，他还调动资金新建了北卡罗那州的PC电脑生产工厂， 发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。他对技术部门说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。”他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，“蓝色巨人”将一改过去单色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏。
通过大刀阔斧的改革， 1994年，IBM公司获得了自90年代以来第一次赢利30亿美元。初步扭转亏损局面后，郭士纳把发展目标定位于互联网络。1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。1995年6月5日，郭士纳以一项大胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花（Lotus）软件公司，他看中的是网络软件Notes。郭士纳说：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。 ”他通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34％以上的企业网络市场，IBM收缴到Notes，将以最短的时间，从最快的捷径突进网络，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。
IBM向网络战场的两个侧翼同时发动攻势： 高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑； 正面战场则以工作站为主攻方向，RS/6000工作站电脑一炮打响——它的另一名称叫“深蓝”，击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事，使它为网络时代最伟大的英雄。1995年， “蓝色巨人”重新焕发出昔日的风彩，营业额首次突破了700亿，这个数字是微软公司的7倍，过去不景气的PC电脑销售额也上升了25％。
1997年1月， 郭士纳总结说：“现在是我们结帐的时候了——1994年我们明白自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人表明，我们将再次成为领袖，我们不再需要任何借口。”IBM这年营业收入达到785亿美元，犹如一头惊醒的睡狮，向全世界发出昔日般响亮的吼声。
郭士纳指出：“本行业一个最重要的事情，是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争领地。 我们眼下就正处于重新划分的阶段， 未来的赢家和输家都产生于此。”他代表IBM公司向世界宣布：“蓝色巨人”渴望最终打赢这场他们曾经输掉的战争.