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（1）台湾统一饮料含有塑化剂，大量销毁，而人们所需要的饮料自己做，那么榨汁机、豆浆机等家用电器可能受益火爆：美的电器、苏宁电器。
（2）茶饮料、咖啡、矿泉水引发不小购物狂，
深深宝A控股子公司已建成符合国际标准的年产1500吨速溶茶粉（5000吨浓缩茶汁）的现代化茶叶深加工及植物提取生产基地，是目前国内规模最大的茶原料产品生产商，由于其产品工艺水平先进以及其品质达到国际标准，其核心产品速溶茶粉、浓缩茶汁在国内外市场取得较好的销售业绩，销售量大幅增长，并成功进入了日本、韩国及香港等市场，而且客户覆盖了可口可乐、立顿、统一、农夫山泉等国内茶饮料强势企业，前景广阔。上海梅林（600073），大量优质矿泉水。
（3）塑化剂容易导致癌症并发，抗癌三剑客：江苏吴中（600200）、华神集团（000790）、海欣股份（600851）
塑化剂事件受益股
塑化剂DEHP是指“邻苯二甲酸（2─乙基己基）二酯”，是一种有毒的化工业用塑料软化剂，属无色、无味液体，添加后可让微粒分子更均匀散布，因此能增加延展性、弹性及柔软度，常作为沙发、汽车座椅、橡胶管、化妆品及玩具的原料，属于工业添加剂。塑化剂也是一种被广泛使用的增塑剂，在塑料加工中添加这种物质，可以使其柔韧性增强，容易加工，用DEHP代替棕榈油配制的有毒起云剂也能产生和乳化剂相似的增稠效果。但是，业内人士指出，DEHP作为塑化剂并不属于食品香料原料，台湾含塑化剂的“毒饮料”风波越演越烈，截至昨天已牵涉厂商206家，可能受到污染的产品是522项，几乎所有台湾主要食品厂商都牵涉其中。被添加到饮料中的DEHP正是邻苯二甲酸酯类物质中的一种。在台湾的饮料中，有一种叫做“起云剂”的食品添加剂，听起来名字很美丽，它确实也很有用 ——能够帮助保留果汁饮料的香气，增强口感，同时让饮料看起来很“纯天然”。严格地按照配方来，这种添加剂对人体是无害的，但是偏偏有黑心厂商中了“三聚氰胺”的毒，他们把配方中的棕榈油换成了DEHP，因为后者比前者要便宜五倍。DEHP在饮料中一潜伏，时间竟然长达五年之久。一直到前些日子，一位女检验员对益生菌食品做例行检验，本来是准备检测这些食品中是否含有减肥西药或安非他命，却意外地发现了DEHP。这位平时粗枝大叶的检测员，经过反反复复的检验，终于揭开了一个惊人的事实——问题就在“起云剂”的供货商，而此案交由检察官追查之后，才发现原来波及面已经如此之广了。另一边厢，在香港，浸会大学生物系一项血液抽查发现，99%被抽查的血液样本中都含有DEHP类物质。
受益饮料上市公司一览
[1]、国投中鲁（600962）：浓缩果汁龙头
公司主营主要从事浓缩果蔬汁的生产和销售，其中主要是浓缩苹果汁的生产和销售。目前国内浓缩苹果汁的消费比例不到出口量的10%，行业依赖外需的局面难以改善，但未来5－10年内随着我国人均GDP提升，预计纯果汁人均消费量的上升有望给行业带来新一轮的发展机遇，同时供给格局将向优势企业集中。公司在产能的扩张上较为科学，产能利用率高，加上大股东的资金支持，将有希望迈开整合的步伐。
[2]、承德露露（000848）：
公司是全国最大的杏仁露生产企业，是我国最大的10家饮料企业之一。年生产能力30余万吨，市场占有率90%，产品目前主要在国内销售，业绩进入高速发展后的稳固时期。继露露杏仁露以后，公司又开发出纯净水、矿泉水、果汁饮料、米奥渴酸奶系列等八大门类，40多个品种规格的优质系列产品。公司引进国际最先进的设备，还拥有覆盖全国的销售网络，现在露露已成为消费者信得过的名牌产品。
[3]、维维股份（600300）：
公司所处的行业为食品饮料行业，其主产品为豆奶粉及乳品饮料，是国家鼓励和支持发展的产业；此外，公司通过竞拍江苏双沟酒业股份有限公司38.27%的股权,成为其第一大股东，从而进入酿酒行业；公司未来将协助双沟酒业打造 “苏酒”、“珍宝坊”品牌，提高苏酒在全国市场的知名度，利用公司自身的优势协助双沟酒业开拓建立全国性的营销网络，以扩大销售规模。
[4]、深深宝A（000019）：
公司确立了以茶及天然植物提取为核心的产业发展方向，而且控股子公司已建成符合国际标准的年产 1500吨速溶茶粉(5000吨浓缩茶汁)的现代化茶叶深加工及植物提取生产基地，是目前国内规模最大的茶原料产品生产商，由于其产品工艺水平先进以及其品质达到国际标准，其核心产品速溶茶粉、浓缩茶汁在国内外市场取得较好的销售业绩，销售量大幅增长，并成功进入了日本、韩国及香港等市场，而且客户覆盖了可口可乐、立顿、统一、农夫山泉等国内茶饮料强势企业，前景广阔。
[5]、海通集团（600537）：
国内果蔬加工产业发展潜力大，市场容量较广。公司是农业产业化国家重点龙头企业，全国食品制造业企业500强，国内果蔬加工业龙头，已形成以上海为营销研发龙头、慈溪海通食品科技园为主体、包括余姚厂区、松江厂区在内的“一总部三园（厂）”布局。公司相对控股29.02%的慈溪剑桥投资公司占有杭州湾跨海大桥12.83%的股份，为第三大股东，可为公司提供稳定的利润来源。公司近期进军杨梅汁等珍稀果汁高端市场，在掌控了源头和前端之后，具备一定的价格优势。

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❸ 品牌价值的提升策略

据一家国际权威机构的分析报告，创立一个名牌，仅媒体投入就至少需要2亿美元。如果是一家企业试图进入一个全新市场，或者另一个国家的市场，其在品牌拓展上无疑将投入更为巨大的财力和精力，而且还要遭遇原有市场各种力量的排挤。这时，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值就成为一些企业首选的策略，最为成功的典范之一就是“联合利华”。
联合利华在我国的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位则无人可替。
联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。
联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。正如联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍的“联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。” 品牌价值的提升同样也可以通过与其它品牌联手来迅速地扩展自己的品牌形象，从而创造更多的附加值。对于知名的国际级大企业，他们往往很善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其它行业的领导者进行“强强”品牌联手，以期在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。而由于这种联手往往是基于合作双方或多方的品牌共赢，因此也较容易得到来自合作伙伴和市场的积极反馈。
星巴克作为“咖啡快餐业”知名品牌与联合航空公司携手，一方面拓展了新的业务领域，使自己的产品覆盖到更广的市场空间；另一方面也正是由于这种优势合作，使它们在各自领域中的品牌价值得到了确实的提升。事实证明，许多原来的忠实顾客正是由于联合航空的新举措，变成了联合航空的顾客，而许多星巴克的“拥护者”也是在联合航空上结识并开始“衷情”于这一“咖啡之星”的。另一个经典案例则来自于英特尔公司，他与微软携手打造的“WINTEL”帝国为他们带来了咋舌市值、丰厚的利润以及最有实力一流品牌的树立。
大企业之间的联手可以帮助他们在新市场迅速确立品牌价值，同样，中、小企业也可以运用这种方法，通过与具有强大品牌知名度的企业结成联盟，依托他人优势提升自身品牌价值，而其中最为关键的是找准合作的契合点，发挥自己的相对优势。早年的联想、四通就是依靠自身的相对优势与国际知名大企业合作，站在巨人的肩膀上成长，才树立起自己今天的品牌。 中国企业的品牌战略，很多是借鉴日本等亚洲企业的一些具体做法。最明显的共同点就是，中国企业和日本企业一样，大多采用统一品牌战略，以一个品牌覆盖企业的全部产品，而较少采用品牌延伸战略。品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。副品牌战略是介于一牌多品和一牌一品之间的品牌战略。它是利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。
从海尔的实践看，副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充。它把0.5公斤的小洗衣机叫“即时洗”、电视机叫“探路者”、美容加湿器叫“小梦露”，消费者对其一目了然。对同一商品，也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来，如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。这样也避免产生类似“海尔就是冰箱”、“长虹就是彩电”、“小天鹅就是洗衣机”的思维定势。选择副品牌战略，能有效引导消费者突破原有消费定势，接受和认可新产品，并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。
提到多品牌策略就很难遗漏“宝洁”这样一个名字。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁公司的产品。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样，而宝洁也正是利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求和生活品位的用户，而且每个品牌都有自己的发展空间，不会发生市场重叠，使它在各产业中拥有极高的市场占有率。
宝洁之所以可以如此酣畅地推行他的多品牌策略，除了准确的市场定位和对需求差异的把握外，最为重要的是一直寻求并加强能把各种品牌“串”在一起的黄金线，一种凌驾于各种产品之上的品牌核心精神，一种给用户带来的始终如一的消费体会。正如其广告词“世界一流产品美化您的生活”所传达的一样，“宝洁”已成为追求高品质生活的象征。 拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上，而要使用户完成购买行为就首先要降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任和担心，之后在想到你时比较容易地买到你。而要达到这种效果就需要强有力的渠道支持，特别是要“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。可口可乐公司就是一个最好的例子，它遍设销售渠道，在全球范围内广泛地发展地域经销商，不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖，而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都更显其“清凉”本色。
耐克也开辟了一些新的销售渠道，其中有一个功效显著的大型专卖自选商场——“耐克城”，它有力地加强了该公司的品牌形象。耐克也同样大举进攻全球市场，自1994年以来，它的品牌已延伸到了亚太地区、欧洲、拉丁美洲以及北美洲的100多个国家。
同样，对于处在相对弱势的企业，如果采取有效的渠道渗透一样可以收到良好的效果，“非常可乐”就是通过“可口可乐”在农村地区认知率相对较低的状况，迅速铺设渠道，以较低价格有效的控制了这一细分市场。
挑战行业领导者如同与高手下棋可以提升身价一样，一来容易被认同为高手，二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西，也比较容易成为真正的高手。
TCL作为一家以无线通讯起家的企业，几年前还是电话的代名词，虽然近些年涉足包括彩电、空调等家用电器，但其家用电脑的认可度一直不高，远不及联想、方正、长城等品牌，而如今作为中国仅次于“联想”的电脑品牌，其在PC业迅速成长的过程，就是不断向联想挑战的过程。其与“联想”在2001年夏季火热上演的奔4、液晶对决迅速成就了“TCL”作为电脑品牌在PC业界的地位。
另一方面，挑战行业领导者也是一件很危险的事，重要的是找好挑战的切入点，这样才有可能达到双赢的局面，否则就可能面临灭顶之灾。

❹ 巴菲特买可口可乐，为什么不买百事可乐

记得前几年有一篇文章，说的是《巴菲特会买百事吗？》。作者从四个方面分析百事可乐是否符合巴菲特的购买要求。作者认为：1、百事可乐的现金流状况和盈利能力非常稳健；2、因为百事可乐比其最密切的竞争者可口可乐采用了更高的财务杠杆，从而创造了更高的股权回报率；3、因为因陀罗·努伊（Indra Nooyi）从2006年开始担任百事可乐的CEO，此前他已经在百事工作了很长时间。4、百事可乐的软饮料和零食不容易受技术变化的影响。结论是，“不管百事的股份是否真的会被巴菲特持有，我们已经了解到它确实具有许多巴菲特投资时会看重的特性：持续盈利，可控债务范围内的高股权回报率，以及一位经验丰富的CEO。” 这位作者似乎说得有理，我不想逐一评论。他或许忽略了以下这些重要的事实。根据可口可乐和百事可乐两家公司发展的情形。到目前为止，可口可乐仍然是可口可乐，它只是一家饮料公司。而百事可乐却不单单是百事可乐，除了世界上最大的休闲食品公司菲多利公司外，百事可乐还拥有全美七大连锁快餐店中的三家：必胜客、塔可钟和肯德基。除了这三家大型连锁快餐店外，还有许多餐厅，其旗下的24000家餐厅一起构成了全球巨无霸的餐厅体系。所有这些餐厅消费的基本上都是百事公司的全系列饮料，比如，百事可乐、百事轻怡、中卡百事、斯莱斯、激浪、立顿茶、全动和七喜。 很显然，百事可乐比可口可乐大多了。2011年，百事可乐收入达285亿美元，而可口可乐的收入为162亿美元。然而比较其股票市值却让人吃惊。当年度，较大百事可乐公司的市值440亿美元，而较小的可口可乐公司的市值却有930亿美元。两年以后至今日，其情形并未有多大的改观。当前，百事可乐公司的股票市值为1197亿美元，而可口可乐公司却有1706亿美元。如此悬殊必有缘故。管理学家艾·里斯先生为我们破解了其中的玄机。 百事可乐公司的问题在哪里？就在于它没有“聚焦”。百事可乐是一家不计成本追求增长的公司。它的CEO曾这样说，我们绝不放弃15%的长期增长目标承诺。多年以来，百事可乐公司一直通过大量的收购以实现这个承诺。上世纪八十年代初，可口可乐公司也曾经收购过电影公司和葡萄酒公司，但它后来都出售了，使之成为一家纯粹的饮料公司。而百事可乐公司则似乎沉浸在没完没了的收购中乐此不彼。 现在来看看它旗下那些连锁快餐店。要是与麦当劳相比，又逊色于它。也是2011年的数据。麦当劳大约有14000家餐厅，年收入74亿美元，百事可乐公司有24000家餐厅，年收入94亿美元。麦当劳的净利润是11亿美元，销售利润率15%，而百事可乐公司的净利率只有4亿美元，销售利润率仅4%。麦当劳的股票市值为310亿美元，必胜客、塔可钟和肯德基是多少？根据里斯先生的计算仅100亿美元（以其净利润占公司净利润的比例）。当前，麦当劳的股票市值973亿美元，而百事可乐公司仅1197亿美元。高度聚焦的麦当劳直追聚焦缺失的百事可乐公司，并且距离越来越近。 市值只代表投资者愿意以某种价格买进或卖出股票的一个数字。如果投资者真正懂得聚集的力量，他们可能愿意开出更高的价格。或许可口可乐公司就是这样。里斯认为，百事可乐公司的连锁快餐业务是双重缺乏聚焦。第一重，百事可乐公司是连锁快餐品牌是一堆互相竞争的品牌，而麦当劳则经营单一品牌。第二重，这些快餐品牌都聚集在一家饮料公司旗下，而麦当劳没有这个问题。结果，百事可乐公司做连锁快餐不如麦当劳。同时又由于聚焦缺失，做饮料又不如可口可乐公司。这就是存在的现实。 认为百事可乐的CEO在百事工作了很长时间，就能构成买入条件，这就更加不对了。百事可乐公司最大的问题就是管理的问题。公司需要一个饮料专家来经营饮料业务，也需要一个休闲食品专家来经营乐事公司，更需要一个快餐专家来经营连锁快餐业务。CEO有可能是其中的一个领域的专家，却可能不是另外两个领域的专家。经营的力量在于“专才”。对于百事可乐公司而言，它的目标是做企业的总经理；而对于可口可乐公司而言，它的目标是做饮料业务的总经理；对于麦当劳而言，它的目标是做连锁快餐业务的总经理。最终，谁能胜出？不辨自明。