三胞集团持股股票

㈠ 中央关于防范化解金融风险，服务实体经济发展的文件有哪些

为贯彻落实中央、国务院关于防范化解金融风险、支持实体经济发展的文件精神，近期以来，中国银保监会、江苏省人民政府在南京市牵头召开系列会议，研究部署和推进三胞集团债务风险化解工作。中国银保监会法规部、江苏省人民政府、南京市人民政府、江苏省金融办、人民银行南京分行、江苏银监局、江苏证监局、江苏省银行业协会、南京市金融办相关负责人出席会议。各有关金融债权机构及三胞集团代表参加会议。
在2018年9月5日召开的三胞集团金融债委会成立会议上，三胞集团金融债委会正式组建，并选举产生了债委会主席团。会议对三胞集团债务风险化解工作进行了充分讨论，指出各债委会成员要统一思想，切实按照中国银保监会和江苏省人民政府有关工作要求，积极稳妥推进三胞集团债务风险化解工作。会议明确，要发挥债委会积极作用，按照市场化、法治化的原则，共同协商，一致行动，维护好全体债权人的合法权益。会议要求，三胞集团要履行主体责任，积极开展自救工作，在各债权金融机构的支持下，开展瘦身、降低负债和转型升级。
2018年10月10日，三胞集团金融债委会第二次全体会议暨债务风险化解工作座谈会顺利召开。会上，中国银保监会法规部相关负责人传达了中国银保监会关于《三胞集团债务风险化解有关工作会议纪要》精神，并就会议精神的贯彻落实提出了六项具体工作要求。会议强调，各债委会成员要步调一致、统一行动，不得随意抽贷、压贷、断贷，不单独采取诉讼、查冻账户、强行处置资产和平仓质押股票等不利于风险化解的措施；要稳定存量融资，并切实研究新增流动资金支持的措施，在发展中化解债务风险。随后，会议听取了债委会部分成员的相关意见和诉求，大家做了充分的政策咨询和互动沟通；南京市人民政府、江苏银监局、江苏证监局相关负责人作了表态发言。根据会议要求，债委会正在研究建立工作和报告机制，为下一步风险化解工作的开展提供依据和支撑。
此次会议进一步明确，三胞集团要切实履行债务风险化解的主体责任，积极开展自救，规范做好信息披露工作，积极配合债委会开展工作。债权金融机构和三胞集团都要按照“求大同存小异”和“公平公正”的原则，做好各项风险化解工作。
会议还建立了以中国银保监会、江苏省人民政府牵头，南京市人民政府、人民银行南京分行、江苏省金融办、江苏银监局、江苏证监局、江苏省银行业协会、南京市金融办、相关金融机构共同组成的工作机制。目前，债务风险化解的各项工作正稳步、有序推进落实中。

㈡ 麦当劳为什么推出特许经营特许经营怎么盈利

麦当劳2012年在全球有41078家连锁店，直营店6598家，加盟店34480家，加盟店占比84%，可以说特许经营业务是麦当劳取得成功的关键因素。截止2013年底，麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家，中国成为麦当劳在全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式的市场。关于麦当劳的特许加盟模式我们在下文也会进行更深入的剖析。【麦当劳加盟申请表】

1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用从麦当劳兄弟手中买下的特许经营权，在美国开设了第一家麦当劳餐厅，并将麦当劳变成了世界最大的餐饮企业。麦当劳是特许经营模式运用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以说，麦当劳的成功就是特许经营的成功。麦当劳制定了一系列制度来保证其特许经营的成功。如为了保证各分店就餐质量，把操作变为标准化和容易复制的程序；送新加盟者到“汉堡大学”进行严格的培训；视加盟者为事业伙伴，加盟者的成功将保障麦当劳也成功等等。

1. 麦当劳的特许经营商业模式拆解

任何从前人经验中学来的东西，经济学都可以教得更好。因此，如果说，奠定了麦当劳如今的世界餐饮版图的人不是当初一心想做汉堡工匠的麦当劳兄弟，也不是传奇的雷·克洛克(Ray Kroc)，而是一位经济学家，也没什么不合理的。特许经营（或者加盟）分明是一种成熟的商业模式，而国内某些行业加盟却更像是一场骗局，我们不妨看看麦当劳是怎么做的，毕竟从某种程度上可以说，是特许经营成就了如今的麦当劳。
克洛克最初的加盟方式根本无法支撑他的扩张战略，店面越多，公司反而负债累累，一位经济学家分析了麦当劳的报表后，给出一个大胆的建议，正是这个建议，成就了今天的麦当劳。他认为，单纯只靠加盟店的分红，无法赚钱，麦当劳应该买下商业区的土地开店，然后把店铺“卖”给加盟者，麦当劳从中收取特许经营费和租金，这样既能达到扩张的目的，又能保障收益。事情就是从那一刻开始转变的。

不是所有麦当劳餐厅，都归麦当劳所有的。欧美市场的麦当劳餐厅分两类：一类是直营店，麦当劳拥有这些店的所有权，负责经营管理，全部收入归麦当劳所有；另一类是特许经营店，也就是加盟店。在雷•克罗克的领导下，麦当劳的特许加盟和连锁经营制度具有以下特点：

（1）严格挑选加盟商

一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。由于麦当劳这一国际名牌意味着不尽的财源，很多商家提出加盟申请，但实际上总是失望者众，麦当劳苛刻的加盟条件使许多人难以望其项背。在部分国家，申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请加盟。1999年，麦当劳在台湾上万个申请人中，只选择了3人加盟。麦当劳之所以如此严格的挑选加盟商，主要是因为任何一家加盟商的经营失败，都会影响到麦当劳整个的企业形象。

（2）统一加盟条件

麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。

麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。

麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用；在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟店供货时提供优惠。但是，麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料，而是与专业供应商签订合同，再由专业供应商向各个加盟店供货。

麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视，并把督察结果向总部汇报，对不合标准的加盟店，强制其改变经营面貌。

（3）统一企业名称、标识

所有的加盟店都以“麦当劳”命名，企业的标志是“金色拱门”，它是一个弧形的“M”字母，以黄色为标准色。这种特有的金黄色双拱门商标在大街上非常引人注目，使人产生走进店内看一看的渴望。

每一家快餐店的门口都有一个象征性的人物偶像－－“麦当劳叔叔”，它是传统马戏小丑的打扮，是风趣、友谊、祥和的象征。在美国，“麦当劳叔叔”在儿童中的认知度达到了96%，仅次于圣诞老人。麦当劳统一、独特的企业标志，不但增强了产品的吸引力，而且节省了促销费用，提升了企业形象。

（4）统一的广告宣传

在麦当劳创立初期，广告宣传是由各加盟店自己进行的。随着企业的成长，有必要进行统一的广告宣传，才能把巨额的广告成本分摊到众多的商店和巨大的销售量上。1967年，麦当劳的加盟商设立了全国广告基金，作为全国性广告宣传费用。1968年，这个基金收到了300万美元并用于电视广告，1985年则收到了1.8亿美元。现在麦当劳的年度广告支出达到10亿美元，但分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上，广告费用的负担并不重。

（5）统一产品质量

麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。面包不圆或切口不平都不能销售；奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货；用机器切的牛肉饼每个重47.32克，直径98.5毫米，厚度为5.65毫米，肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料，脂肪不能超过11%，并要经过40多项质量控制检查；任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就报废。生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中；炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。

（6）统一服务规范

麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。

顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。

微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。

麦当劳的员工不允许与顾客发生口角，否则不论情节轻重和是非曲直，一律辞退。后堂和前店的职工在穿着打扮上有严格要求，男的不允许留长发，女的要戴发网，不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁，公司总裁甚至身体力行，亲自去餐厅做清洁。在麦当劳的员工规范中，有一项条文是“与其靠墙休息，不如起身打扫”。所有的餐盘、机器在打烊后必须彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。在这样的餐厅进餐，客人享受到的不仅仅是高质量的食品和 服务，还有干净清新的环境，心情自然愉快。留下好印象后，不但自己会常去，还会介绍亲朋好友、熟人同事前往，促进了销售额的不断增长。

（7）统一作业程序

麦当劳的员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干；如果接触了头发、衣服等东西，就要重新洗手消毒。

麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。营运手册把餐厅工作分为20多个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为训练员，训练员表现好可以进入管理组。所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查。

（8）统一员工培训

麦当劳总部开办了“汉堡包大学”，专门培训各分店经理和专业技术人员。学习内容包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、存货控制、会计、广告、公共关系、人事管理等各个方面。汉堡包大学目前已培养出几万名毕业生，他们已成为麦当劳各加盟店的管理人员或业务骨干。

另外在实际工作中，高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练，训练合格后，才有可能获得晋升。

麦当劳对加盟者的资金来源也有非常严格的要求，考虑到销售额、盈利能力、占用成本等因素，一个餐厅需要花费40万到80万美元不等，特许权使用费在10万-32万的区间内浮动，加盟者遵守合约，一次性支付这笔费用，使用费的来源不可以是银行贷款和个人借款，而剩余资金可以从传统的融资渠道获得，虽然麦当劳不提供融资，麦当劳的加盟者却能享受到来自各个贷款机构的贷款，甚至享受得到最低贷款利率的优惠。

很多企业喜欢研究麦当劳的商业模式，众说纷纭，有人觉得麦当劳卖的当然是汉堡，有人在分析了麦当劳的财报之后得出，麦当劳其实是一家房地产公司。 没错，在全球37000多家麦当劳门店中，加盟店的比例占到了90%，根据麦当劳2017年的年报，直营店全年收入127.19亿美元，加盟店为101.01亿美元，虽然直营店收入高于加盟店，但直营店的成本高达104.09亿美元，加盟店的成本只有17.90亿美元。不考虑销售、财务、广告等费用，我们粗略的计算一下麦当劳的利润构成，来自直营店的22.01亿美元，来自加盟店的73.34亿美元，加盟店带来的利润远高于直营店。根据财报分析，麦当劳 50%的运营利润来自地产出租，这笔帐算下来，麦当劳自己都无法反驳它其实是一家房地产公司了。

然而这种情况不是今天才发生的，早在 1965 年麦当劳上市时，通过特许经营快速扩张的情况就已经发生了，为什么这么多年过去了，麦当劳没有明确地给其在 100 多个国家拥有的地产估值？因为麦当劳的房租收益是建立在特许经营权的基础上的，而它之所以能够通过特许经营权拥有八成以上的餐厅门店，是因为麦当劳这个品牌，这个金色大M的品牌标志已经与汉堡薯条紧紧联系在一起，如果将来某一天麦当劳把主营业务更改为地产或者服装，消费者不一定会买账，因此它不得不维持着汉堡薯条的品牌形象，好支撑其半个世纪的商业模式。

汉堡也好，房地产也罢，麦当劳真正的“产品”，是其独特的特许经营权。这个由经济学家提出来的特许经营权，大概是借鉴了私募基金的组织形式，合伙式基金包括有限合伙人(Limited Partner)和一般合伙人(General Partner)。有限合伙人类似于公司股东，以其所投资的金额为限承担有限责任，但不参与基金的日常经营管理，麦当劳公司之于加盟者就扮演了这类角色；一般合伙人是专业的基金管理人，可以与麦当劳加盟餐厅的所有者对应，只不过他们负责基金的日常管理，而餐厅所有者负责餐厅的经营，如果经营不善，麦当劳有权收回餐厅。

如此一来，麦当劳既保证了企业对品牌的把控，又最大化的整合了资源。麦当劳验证了特许经营权的成功，某种程度上特许经营权也成就了麦当劳。

2. 麦当劳进入中国大陆，试水特许经营

早在1975年，麦当劳就在香港开设了餐厅。不过，直到1990年10月8日，麦当劳中国大陆的首家餐厅才在中国深圳开张，中文名也随香港叫了“麦当劳”而不是“麦克唐纳”。这家餐厅位于深圳解放路光华楼，有500多个座位，可以同时 用港币和人民币结账。餐厅开业时人山人海，麦当劳深圳400名员工忙不过来，从香港又临时调来500名员工帮忙。麦当劳的中国热潮从深圳开始掀起。

1992年，麦当劳在王府井开设了北京第一家餐厅，也是当时全世界最大的麦当劳餐厅，座位超过700个。当年，吃麦当劳基本属于高消费，和吃西餐是一个概念。麦当劳也因此成为一种时尚符号，并迅速在中国发展起来。当然，另一家同样来自于美国的快餐厅肯德基发展得更快。

麦当劳在中国大陆市场一直采用直营的方式。直到2003年，麦当劳开始在中国进行特许经营的试点工作，从主动应征的1000多名加盟者中选择了第一个特许经营持牌人。2003年8月，麦当劳把经营情况非常好的天津一家餐厅以特许经营的方式转让给这位应征者，成为麦当劳在中国内地的第一家特许经营形式的餐厅。而选择天津作为第一家试点，主要因为麦当劳天津公司是独资，而北京、上海等地为合资，独资公司比较方便转让。

在天津店成功的基础上，麦当劳从2004年开始，向全中国推广特许经营业务。麦当劳当时计划到2006年中，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。特许经营者被限定为个人，申请加盟者须具备250万元至320万元人民币的资金实力，必须居住在所开设餐厅的社区中，而且还要接受大约1年的专门培训。

麦当劳当时很乐观的预期到2008年，1000家店中会有10%的特许加盟店。不过，此后的进展并不顺利。麦当劳中国内地的特许经营业务并没有达到预期，而第一个特许经营持牌人也离开了麦当劳。麦当劳中国大陆业务此前一直由港台人士管理，随着后来美国本土人员开始介入，原来的高层管理班子也大多离开。

麦当劳在中国大陆推动的传统特许经营方式似乎有些“水土不服”。于是，经过一段长时间的考察和筹备，麦当劳又决定在中国启动发展式特许经营模式(Developmental Licensee)。所谓“发展式特许经营”，就是在一个特定的地理范围内，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，而麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。

2011年，云南家族企业诺仕达集团旗下的昆明美乐餐饮管理有限公司成为麦当劳首家来自中国大陆的被特许发展商，将负责云南全省麦当劳餐厅的经营和云南市场新餐厅的拓展。此后，麦当劳在珠海市场也实施了发展式特许经营。截至2015年底，麦当劳中国超过30%的餐厅由被特许人持有及管理，发展式特许经营市场也达到了16个。

3. 变化的外部环境，创新的主特许经营权模式

在麦当劳、肯德基这样的洋快餐持续推进中国业务的同时，市场环境已经在发生着变化。从1990年第一家麦当劳餐厅登陆中国大陆市场到2015年，25年间的中国经济和百姓生活已经发生了翻天覆地的变化。当年被视为高消费和都市年轻人首选社交场所的洋快餐，已经成为真正的快餐厅。随着各种以餐饮娱乐为主打的购物中心的崛起，洋快餐忽然变成了其他餐饮方式的补充，以至于在很多购物中心里甚至已经找不到麦当劳的身影。而经济发展带来的房价、员工薪酬、原材物料价格的上涨，也导致了洋快餐利润率的急剧下降。上海福喜公司等事件也给麦当劳带来了负面影响。

而此时，肯德基中国也面临了同样的困境，以往每年增长的营收开始止步不前了。于是，肯德基的母公司美国百胜餐饮集团的股东们也坐不住了，开始提出分拆百胜中国业务。股东的诉求永远是盈利要涨，股价才会涨。麦当劳的董事会也要面对这些问题。同时，以星巴克为代表的咖啡文化开始在全球和中国流行起来，股票市值已经直逼麦当劳。

当然，这里还有个大的背景就是，汉堡王等众多连锁餐饮品牌正在努力朝着所谓的“轻资产”结构过渡，拥有品牌但不拥有实际经营的餐馆，可以从授权经营的加盟店销售额中抽走一定比例，以此获得稳定的收入。这也成为麦当劳和百胜餐饮集团的努力方向。

2016年3月，麦当劳中国宣布“计划引进战略投资者，以加大对未来发展的投资力度，提升企业竞争力”。官方的说法是“麦当劳的全球振兴计划已初见成效。同时我们高度重视麦当劳中国的发展策略，不断寻求变革，以加速业务发展，让我们更贴近顾客和社区。”

到2016年9月，麦当劳已经收到至少三大财团对其在中国及香港店面的收购要约。凯雷与中信集团联手，TPG与物美商业集团合作，房地产公司三胞集团也对麦当劳这些资产发出要约。终于在2017年1月9日，麦当劳(McDonalds Corp.)达成协议，将把中国业务的控股权出售给中国中信股份有限公司(Citic Ltd.)牵头的一个投资财团。中信股份与凯雷和中信资本将共同收购麦当劳中国大陆和香港业务控制权益，作价20.8亿美元。完成交易后，中信股份与中信资本的合资公司(两者分别持股61.54%和38.46%)、凯雷，以及麦当劳旗下Golden Arches Investments Ltd，将分别持有麦当劳中国管理有限公司的52%、28%及20%股权。

麦当劳中国管理公司将获授予主特许经营权，在中国大陆和香港经营麦当劳餐厅，期限20年，麦当劳或将抽走中国特许经营店铺销售额中的5%-7%。中信、凯雷及麦当劳称，将进一步发展麦当劳的业务，预计未来五年将在中国大陆和香港开设1,500多家新餐厅。截至2016年12月底，麦当劳在中国大陆的直营和特许经营餐厅超过2,400家，在香港超过240家。根据协议，麦当劳在中国大陆和香港的1,750多家直营餐厅将转为特许经营。

总的来说，连锁经营是现代餐饮企业发展的必然趋势，但是扩张模式的选择需要根据企业的实际情况来定。一般来说，当总公司拥有一个具有相当实力和管理经验的总部时，可以选择特许连锁进行规模扩张。

㈢ 江苏宏图高科技股份有限公司的大事记

2015年8月，宏图高科与国采支付的主要股东签订了《股权转让协议》，宏图高科将以1亿元现金收购国采支付100%的股权。
2015年2月，宏图高科公告，将收购港股万威国际45%股份。此外，万威国际控股股东向宏图高科授予认购期权，宏图高科最终将取得万威国际不少于50.5%的股权，从而实现绝对控股。
2013年6月，宏图高科作为主发起人的南京市宏图科技小额贷款有限公司，获得江苏省金融办的开业批复，宏图高科持股40%。
2012年11月，宏图高科收购三胞集团持有的江苏银行1亿股股份，占江苏银行总股本的1.099%。
2008年12月至2009年1月，宏图高科向9名特定投资者非公开发行12500万股，宏图三胞整体装入上市公司。
2005年5月，宏图高科控股股东由宏图集团变更为三胞集团，实际控制人由江苏省信息产业厅变更为袁亚非。

㈣ 股票 宏图高科 价格增资扩股 是利好还是利空

利好,放心拿着吧!

㈤ 为什么三胞集团持有宏图高科、南京新百不到30%的股权就可以绝对控股

绝对控股说法不准确，在股权非常分散的情况下出现以30%持股而成为第一大股东，应该说是享有对公司的相对控制权，绝对控制大概是一种自夸之辞。

㈥ 袁亚非的南京新百停牌了，好长时间了，这是怎么回事

重大利好！！！

南京新百(600682):16亿入主英老牌百货商

■上海证券报
1.553亿英镑(合16亿元人民币),这是南京新百最新披露的收购一英国老牌百货
商89%股权的最终价格.该价格不仅远低于此前英国媒体披露的4.5亿英镑,
也低于A
股市场传闻的2亿英镑.南京新百董秘在接受上证报记者采访时表示,4.5亿英镑只是
此前机构的预测价格,
2亿英镑则与弗雷泽全部股权的估值接近.以公司目前的财务
状况看,在交割完成前应会启动融资计划.
收购价低于市场传闻
据公告,南京新百计划在英国设立全资子公司作为收购主体,并由其以自有资金
及债务融资的方式支付1.
553亿英镑现金收购Highland Group股权架构中优先普通
股60.05万股,
A类普通股888.9万股,优先股1.51亿股股以及B类普通股52.6万股;本
次交易完成后,南京新百将持有标的公司约89%股权.
财务数据显示,截至2014年1月25日,Highland
Group资产总计9.14亿英镑,所有
者权益1.06亿英镑.2.02亿英镑的评估值,较其净资产增值约89.90%.公告称,增值是
因为Highland
Group旗下的经营实体Houe of Fraer(弗雷泽)历史悠久,拥有丰富的
品牌资产,商圈资源以及供应商伙伴关系;同时,Highland
Group自私有化之后,各项
财务指标逐步改善,
未来有较大的增长空间;欧洲零售市场正在复苏,市场对百货零
售行业估值正在修复.
有媒体报道称,
在南京新百收购的过程中,曾受到了英国纽卡斯尔联队老板,零
售业"土豪"迈克·阿什利的狙击,后者从苏格兰零售大亨汤姆·亨特爵士处购进11%
股份,并向其他股东发出收购要约.但从南京新百今日披露的报告来看,Highland
Gr
oup的原股东Wet Coat Capital Hofco
Ltd仍持有11.04%的股份.
一个疑问是,此前市场传闻的4.5亿英镑收购价是怎么来的呢记者从多位券商人
士处了解到,
在2013年12月,法国的老佛爷百货曾有意收购弗雷泽,当时麦肯锡估算
收购价格至少4.5亿英镑.英国媒体在报道时,引用该数据进行了交易价格的预测.至
于国内媒体普遍报道的2亿英镑,则是基于Highland
Group的100%股权的估值,由于H
ighland Group在前次私有化过程中承载了约2.5亿英镑的负债,
该收购价也参照了
此前麦肯锡的预估数据.
定增融资预期强烈
南京新百公告称,
本次交易将极大增强公司的行业地位,交易完成后,公司的资
产规模和业务范围均将显著提升,营业收入预计超过百亿元人民币,推进公司稳步实
现成为国内龙头百货企业的目标.同时,本次交易将为公司带来先进的营业模式和商
业资源,
收购完成后,公司将拥有弗雷泽旗下多个自有品牌,同时与各大国外优质品
牌供应商建立了牢固的合作关系.此外,弗雷泽拥有先进的线上平台和成熟的网上销
售模式,公司将藉本次交易启动线上线下多渠道销售模式的建设.
值得留意的是,由于此次收购将以现金进行支付,而南京新百最新财务数据显示
,截至2013年年底公司货币资金余额约8.8亿元,并不足以支付此次收购的对价.因此
,
市场预期,南京新百将在近期启动融资.加之袁亚非控制的三胞集团目前仅持有南
京新百21.98%的股份,持股比较较低,最有可能的融资方式即是对大股东进行定向增
发,在筹措资金的同时提高大股东的持股比例.

㈦ 三胞集团将2.45亿股宏图高科股份质押给谁了

三胞集团有宏图高科的上市公司的股票，真可厉害了。

㈧ 养老服务产业股票有哪些

为分享政策红利，上市公司加速布局养老服务产业。雅戈尔（14.63 -2.4%）3月7日披露，公司及下属公司决定投资10亿元设立健康产业基金，主要针对大健康产业具有并购价值的企业进行股权投资；并关注优秀上市公司的定增机会，以及医疗健康产业国有大中型混合所有制改制重组的投资机会。申万宏源（15.48 +0.98%）王立平认为，未来大健康、养老领域是重点投资方向。雅戈尔成立健康产业基金，打造"医疗健康产业+养老地产"结合模式，投资大健康产业符合未来社会发展趋势，预计未来地产业务也将向养老地产转型。
南京新百（23.97 -1.52%）2月28日披露，公司拟与三胞集团下属公司Natali Seculife Holding Ltd公司共同出资3000万元设立Natali（中国）养老服务有限公司，南京新百出资1050万元，股权占比35%。南京新百参与投资设立Natali（中国），也正是顺应了养老服务产业即将爆发的产业趋势。Natali是以色列领先的提供远程医疗、紧急救助及社区健康服务的服务商，这一合作将有助于南京新百充分利用Natali的海外资源以及社区医疗服务和养老服务等多方面优势发展养老服务业务。
华业地产（11.7 -0.26%）今年1月22日公布修订后的收购方案，计划21.5亿元收购重庆捷尔医疗设备有限公司100%股权。本次交易完成前，华业地产主要从事房地产开发以及矿业开发业务。本次交易完成后，公司将在开展原主营业务的同时，新增医药 商业和医疗服务业务。华业地产已经提前布局养老地产，2013年设立北京华业康年经营管理有限公司，负责养老事业及托老所的运营与管理。公司正逐渐完成转型布局，由房地产跨入医疗+养老领域。根据公司的战略规划，医疗健康和养老产业将作为重点投资领域。