达能集团股票估值

① 据报道，达能将出售蒙牛9.8%的股份，此举释放出了哪些信息

就在最近有市场消息表示达能将出售蒙牛9.8%的股份，这些股份的价值19.9亿美元；此外蒙牛乳业将以每股38.95-39.8港元价格配售股票。这简直就是天上掉馅饼。达能此前就发布公告称，将根据市场情况，在2021年通过一次或者多次交易。还有2月28日发布的公告，作为达能正在进行的投资组合审阅的一部分，其次达能还与中粮乳业投资达成协议将其通过中粮乳业投资间接持有的蒙牛之权益转换为其直接持有的股权。

这些举措都说明了一个问题，那就是一个企业是要顺应市场变化来做出相应的变化的，不然就会被淘汰。但是关于出售蒙牛9.8%的股份这一消息，目前达能官方还未做回复。

② 公司为什么IPO

白云之乡：谈点看法： 1）任何商品的存在，都是满足一部分社会的需求。公司股票上市，也是一种商品销售的形式，这种商品是满足社会资金的需求。 2）如同任何商品的销售，都是为了盈利一样。公司股票上市，也是为了盈利。股票上市的盈利模式，就是公司高溢价卖股票。所以通常，IPO的股票价格，都是溢价的。这不关道德，只是一种商业行为，也是一种商业规律。 3）公司上市的招股书，就是公司高溢价卖股票的广告和宣传材料。为了顺利实现高溢价卖股票，公司要路演，要把公司最美好的前景展现在客户面前。如同其它商品的宣传存在虚假一样，总有一些不诚实的人，把一些虚假的东西也写进招股书。 4）如同销售任何其它的商品一样，公司股票上市要实现高溢价卖股票，也要选择地点和时间。如果选择的不好，就会得不偿失。通常在IPO时，绝大多数公司的原始股东，就把高溢价卖股票的钱赚到手了。例如，卖20%的股票，赚到80%的公司净资产。所以，以后即使公司的业务发展不顺利，或者市场不认可，价格过低。即使私有化退市，公司原始股东也是赚的。 5）作为证券的投资者，应该用客观的态度，看待公司股票上市。理解公司股票上市这种商业模式的盈利原理。不要用道德的标准，来要求上市公司。不要希望公司上市的目的，是为了投资者的利益。这种想法，是不符合商业市场的客观情况的。 6）由于公司上市高溢价卖股票这种商业模式，所以作为二级市场的投资者，盈利是不容易的。不然就不会有1赚2平7亏的股市规律了。其实，这个规律与社会的贫富分布规律是差不多的。只是由于大家每个月都发工资，不太感觉亏而已。只有与社会其他人的财富比较时，才会感觉到， 7）证券投资，是一项需要专业投资能力的事情，需要花比做实业更多的时间，通过学习和实践，不断提高自己的全面能力。如同其它的行业一样，能够取得不错的成绩的，永远是属于肯于付出，坚持不懈，客观对待自己，在自己的能力范围内，尽力做到最好的人。 。。。。。。。。。。。。。。。。。 网友西湖涛:写的如下： 公司为什么IPO 投资就要买好公司这是大家一惯的想法，但现实总是很残酷的，称的上好公司的往往是沧海一粟，大多数的公司基本都是打酱油的。好公司基本都是不差钱的，所以IPO对公司来说基本没什么作用。因此投资者在挑选公司时如果从公司为什么IPO的方向来分析公司往往会看到另一番景象。 IPO原因： 2.一些国有企业，老总辛辛苦苦工作，一年年薪才10w。发现自己亏大了，于是准备让公司上市，美其名曰市场化，暗地里准备做低业绩准备mbo. 其他变形，国企准备市场化上市，改变公司经营业绩。 3.公司发展需要大量的资本和以后的再投入，靠自己的本钱基本不可能壮大，例如银行，地产，保险，所以上市基本是必然的选择。 4.集团公司下面的子公司上市，一方面可以打响公司的名声，一方面以后可以方便老总的集团公司融资或进行资本运作做准备。 5.一些少数不差钱的公司不上市。娃哈哈说上市就要给股东带来收益，信心不足所以不上市。个人觉得是借口，先解决和达能的股权纠纷，然后做大企业让女儿接班，傻子才上市。 以下是我的一些想法： 大多数公司基本上市就是为了圈钱，由此可见上市前的业绩往往注水，所以尽量不碰上市未满3年的公司。由于大多数公司基本不可能基业长青所以在购买时往往要采取捡烟蒂的方法来购买，然后到适当价格卖出。公司的发展往往是不确定的一些公司往往会发展到CEO也想不到的情况，因此这些公司往往是投资者选择长期投资理想标的，例如腾讯和格力，但笔者还没有想到如何在早期发现并判断它门，这些公司早期估值一般较低，所以这类公司往往是10倍股的集中地，需要投资者用心的发现。

③ 娃哈哈上市了么股票代码是什么

娃哈哈并没有股票代码。
娃哈哈是属于娃哈哈集团有限责任公司的，暂时并没有上市，所以娃哈哈并没有股票代码。娃哈哈有限公司成立于1987年，是中国最大的一个饮料制造商，同时在世界上也有着不错的排名。娃哈哈成立以来一直发展都很好，比如说在500强民营企业之中名列前茅。所以娃哈哈作为我国最大最具有发展潜力的餐饮企业，并不急着上市，因为娃哈哈本身的品牌影响力，就可以促进品牌的进一步发展。
本条内容来源于：中国法律出版社《法律生活常识全知道系列丛书》

④ 金融危机环境下中小企业有那些机会

2005年到2008年期间，整个市场环境发生了重大的变化，这个产业的变化就是外资开始进入，特别是外资品牌企业开始重拳出击，去并购大量的中国企业。另外，随着一些内资企业的崛起，也成为并购的另一部分主体。

目前，并购市场上外资所占份额相对高很多，而且近期国家商务部开始鼓励外资以“并购”方式进入中国市场，这是外商投资的新趋势。

这种并购将是中国产业发展的重要趋势，因为，在金融变局的情况之下，尤其在我国进入高成本运营通道的背景之下，企业的成本都在上升，而销售价格却无法轻松地提高，这就使得企业的利润被摊薄、被吞噬。当企业的成本上升、利润被压制的时候，往往就是并购行为大幅度增加的时候，这时候，任何一个企业都可能更为关注规模效应。在过去的两三年当中，中国的并购行为较之过去有了大幅度的增加，就是因为有着这样的经济背景。

作为我们中国的企业，如果选择了被并购，那么，我们唯一考虑的就是以合适的价格，实现企业价值。这是一个变现的过程，企业家不要觉得就是把公司卖了，不情愿。我们通过把公司进行股份的转让，拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中，其实是更重要的战略抉择。“五次创业才能取得真正的成功”，所以，对于公司并购，企业家要有宽阔的胸怀，只要不是事关国家经济命脉的核心产业，并购是企业发展的重要模式之一。

以食品行业为例，山东有一家民营饼干企业——正航食品有限公司，拥有1800名员工，9条生产线，年产量大概在11万吨左右，产能是达能的两倍，是华北地区主要的饼干生产商之一。但是，由于品牌低端，这家企业的总销售额却只有达能的30％。这家企业当时的总资产是1至5亿元人民币，净资产 6000万元，还有9000万元负债。这也意味着，企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高，经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快，终端价格也无法提高，导致经营中的获利非常有限，处于苦苦支撑的状态。

这时，达能主动提出来要收购这家企业，以扩大生产能力。达能的收购条件很简单：按照净资产价值对企业估值，支付4200万元现金，并偿还所有负债，收购企业70％的股权，实现控股并主导管理。这时候，这个企业应该如何决策？

从本质上讲，卖和不卖是一项决策问题，但是怎么卖是一个艺术问题。如果决定了要卖，那么，余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。

但是，很多民营企业对这个方面的认识是非常陌生的，往往被外资以很低的价格买走，这对中国企业是不利的。形象地说，并购谈判通常有三种谈法。

第一种谈法称之为“谈结果”。就是对价格讨价还价，这是比较低级的一种谈判方式，结果也不会太好。

第二种谈法是“谈过程”。重心在于如何对企业资产进行估值，就账面资产的估值方式进行明确。

第三种谈法是“谈前提”。就是选定更有利的估值方法，例如，按照企业未来现金流量折现的估值，或者通过对行业内市场的公允评价进行重估。

更重要的是不能在一棵树上吊死，应同时主动跟产业内有并购可能的多家企业展开谈判，来估出一个大致合理的价格范围。

正航食品有限公司正是采用了“谈前提”的形式，并且与达能、卡夫等多家企业展开并购谈判，最后被另一个全球食品行业巨头家乐氏并购，资产的估值定价较之达能惯用的净资产模式更为合理。

中国的民营企业在金融变局的经济环境下，尤其是信贷紧缩的环境里面，应该做好被并购的思想准备，积累足够的金融谈判意识和能力，甚至主动去寻求被并购。在并购中，尽量考虑一部分换股方式，不要只是拿回现金，因为通过换股可以分享未来公司发展或上市的更大收益。如果我们不做必要的准备，结果可能就会出现温水煮青蛙的状态，等到有一天你的成本已经支撑不住了，因为环境变化造成资金链紧张，各种融资渠道又被堵死的时候，企业可能就会面临猝死的危险局面，那时，就不会有人来并购了，或者并购价格会极低。因为，到了那一步，你已经不可能拥有谈判的主动权了。

与龙头企业建立联盟

企业的第二种产业出路是建立联盟，成为产业链中龙头企业的配套企业，并努力形成战略互动。这来源于对自己的产业定位，如果将龙头企业定位为开发区产业集群中的主要推动力，与之配套就是将自身定位为辅助推动力。

这种模式下，通过质量、效率与服务的竞争，成为龙头企业的主要上下游配套资源，除了会获得更加稳定和健康的发展，也会使自身抵御风险的能力大大增强。而在不同的产业集群中，与大型国企组成战略联盟是一种最佳定位。

中央政府所管理的工业现代化的基本骨架，一个是特大型的重点国有企业，集中在能源、资源领域和关系到国计民生的重点行业里，主要用于对经济领域中主要的、重要的生产要素的价格实施有计划的控制，以保证国民经济和社会发展总体平稳，不出现恶性的通货膨胀和严重的居民常用消费品短缺。因此，可以简单地理解为，中央对经济的功能既有发展，也具有保障功能。

未来中国国有企业整体实力不会弱化，只会强化，整体数量会大幅减少，但个体实力将迅速增强，中国出现世界级企业或企业集团短期内最大的机会还是“国家队”。

按照世界级企业发展的规律，其所形成的“群居价值链”是其核心竞争力。因此，中国的“国家队”也将越来越快地改变过去“小而全”的传统模式，逐步走向“群居价值链”，带动一大批中小企业在研发、设计、分销、零售、服务各个环节进行配套服务。由此，成为“国家队”的供应商、服务商等配套模式，将形成巨大的商机。

如果说“国家队”大型企业是航空母舰，那么它也需要大量的驱逐舰、预警机进行辅佐与支援，所以，中小企业的配套服务能力对于提升“国家队”的全球作战能力也至关重要。

这里要打破两个误区，一个误区是觉得配套服务不上档次，另一个误区是把配套服务的核心能力设定为请客吃饭拉关系。其实，配套服务是一个专业领域，在很多情形下甚至是高科技，因为能够为世界级企业提供配套服务已经是很高水准的表现了。

因此，战略联盟关键能力在于如何通过专业能力与快速反应能力，与“国家队”形成战略层面的互动能力，靠请客吃饭拉关系的时代早晚要结束。

搭建自主生态系统

企业依靠自己的能力创建强势品牌，搭建自主生态系统，无疑注定是一条最为艰辛的出路，但也注定是一条价值最大化的出路。在金融变局的时代里，意味着更多的“危”与“机”，如何充分地把握住每一个难得的历史契机做到始终领先一步，是选择这条道路成败的关键。

即使在受到人民币升值冲击最大的服装产业，我们也依然能看到李宁集团、安踏集团等成功案例。安踏的成长历史其实是中国服装产业演进的历史缩影，也是中国服装产业生死转型的成功模式之一。

1983年，国际巨头耐克公司在晋江设立工厂，生产运动鞋，并开始开拓中国市场，这也迅速带动了晋江的制鞋产业。到了20世纪90年代，晋江几乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整个晋江有大小鞋厂3000家左右。但随之而来的是快速发展的危机。由于制鞋企业良莠不齐，很快晋江鞋业出现质量危机，甚至出现了所谓的“星期鞋”，鞋子穿一个星期就坏了。晋江鞋业信誉严重受损，刚刚打开的内需市场渐渐地抛弃了晋江的制鞋企业。这时候，大家将目光纷纷转向国外产品代工和贴牌出口。

安踏本来也是这些企业中的一员，而且是较小的一员。1997年的金融危机，使安踏认识到出口代工的模式存在巨大隐患，而中国企业的真正立足点还是在内需市场，于是，安踏开始大力度地建立全国营销渠道。

1999年，安踏的渠道建设达到一个较为广泛和稳定的程度后，开始了大范围的全国性品牌宣传，邀请当时的著名乒乓球运动员孔令辉作为形象代言人。这一举措取得了不俗的成绩，2000年，安踏的营业额突破3亿元，是1999年的6倍。

这时，安踏将重心投向了国内渠道的强化与提升，通过优胜劣汰的方式优化渠道结构，并从单一的运动鞋产品扩展为全面的体育装备产业中。此时的安踏又将战略重心开始转向研发，并开始开拓国际新兴市场。品牌专卖店遍布东欧、亚洲各国，甚至已经成为俄罗斯市场第一运动服装品牌。

2007年，安踏在获得了中国巨星姚明所在美国NBA休斯敦火箭队老板亚历山大的3000万美元战略投资后，于同年10月在香港证交所成功上市。值得注意的是，这一年是初级加工制造出口型企业最困难的一年，大量的企业开始转产甚至倒闭。

安踏通过自我滚动发展模式搭建一个产业生态系统，同时，在自主品牌建设过程中，采用资本整合方式也是极为重要的模式，这也是中国企业非常薄弱的方面。资本整合也是一种重要的搭建生态系统的方式。

通过资本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了产业的整体能力。如果我们把企业比喻为一个碎片，那么，这个碎片的价值和能力都很有限，当风暴来临的时候，就会被吹走。而初级的整合就是将这些碎片凝聚成一块砖头，或者一块瓦片，使企业的价值得到质的提升。最高级的整合就是将这些砖头瓦块搭建成一栋房屋，一座宫殿，从而实现价值飞跃，而且能够遮风挡雨，抵御各类重大的金融风险。

所谓艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手都是“群居价值链”，价值链之间的竞争代替了某个企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的极致表现，双方的关联性是如此之重要，双方资源的连接性是如此之重要，以至于双方必须在最高层面——资本层面展开深度合作。

中国企业在国外不敢涨价，因为国内同行都处在恶性竞争的环境之中，不仅大家都没有利润，而且都没有技术研发、品牌塑造的持续资金，这样的股东价值绝对有限，而且在国外还到处被“低价倾销”所诟病。如此恶性循环实在是令人扼腕，中国企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的“联合”来改变这种被动局面呢？不要说这不可能，这是一件必须做的事情，只是身处其中之人还没想到解决方案，还没有英雄出来挑头。

企业无论是循序渐进的自我滚动发展，还是依靠联合的力量实现飞跃，要建立自己的品牌，一定不是单靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供应商和经销商共同去实现，也就是说，在发展品牌的同时，一定也“要”发展自己的生态系统。在这里，品牌企业就是龙头，就是生态系统的核心，它有责任去维护整个系统的利益，也必须去维护这个系统的稳定，当然也要担负起对这个系统的管理

⑤ 光明乳业第五届董事会 有哪些人

孟红亮

⑥ 光明乳业600597连续两天停牌了，为啥啊

【1.最新公告】
2007-10-16刊登追加2007年度日常关联交易预计及关联交易公告,上午停牌一小时
光明乳业董事会决议暨召开临时股东大会公告
光明乳业股份有限公司于2007年10月12日召开三届七次董事会，会议审议通过如下决议：
一、通过关于股东之间协议转让股份的议案：公司有限售条件的流通股股东上海牛奶(集团)有限公司(下称：牛奶集团)和上实食品控股有限公司(下称：上实食品)作为一致行动人，经与达能亚洲有限公司(下称：达能亚洲)协商一致，达能亚洲将其持有的公司104241351股、104241350股股份分别协议转让予牛奶集团、上实食品，每股价格为4.58元，转让价格分别为人民币477425387.58元、477425383.00元。
本次转让完成后，达能亚洲将不再持有公司股份；牛奶集团持有公司的股份将上升为366498967股，占公司总股本35.176%；上实食品持有公司的股份将上升为366498966股，占公司总股本35.176%。
上述股权转让尚需获得中国证监会核准并豁免要约收购义务，并经国家商务部的批准。
二、通过关于与达能日尔维公司终止商标及技术许可协议的议案。
三、通过关于追加2007年度日常关联交易预计的议案。
四、通过关于出售上海可的便利店有限公司81%股权的议案。
董事会决定于2007年10月31日上午召开2007年度第一次临时股东大会，审议以上有关事项。
追加2007年度日常关联交易预计公告
光明乳业股份有限公司本次预计追加的2007年度日常关联交易的内容均为公司与实际控制人光明食品(集团)有限公司直接或间接控制的法人发生的购买和销售商品交易，且皆为公司日常经营所需的持续性交易。本次预计追加的日常关联交易中，除公司下属子公司上海光明乳业销售有限公司向东方先导糖酒有限公司购买商品外，其余均为公司向关联法人销售商品。预计公司本次销售商品、购买商品的交易总额分别为40000万元、4000万元。
关联交易公告
根据光明乳业股份有限公司与达能日尔维公司(下称：达能公司)于2001年9月及2006年8月签订并修订的许可协议，达能公司许可公司以非独占和不可转让的方式在中国大陆地区无偿使用其"达能"注册商标和技术。
鉴于公司股东上海牛奶(集团)有限公司和上实食品控股有限公司作为一致行动人收购达能亚洲有限公司持有的公司有限售条件的流通股股份，双方同意在达能公司承担公司于前期推广和销售使用"达能"注册商标和技术生产的产品过程中投入的市场、渠道等销售费用33000万元人民币补偿款的同时终止许可协议。
本次交易涉及33,000万元人民币补偿款，且以现金方式支付，对本公司因终止许可协议而进行的产品结构调整提供了积极的财务支持。
公司于2007年7月与农工商超市(集团)有限公司[公司实际控制人光明食品(集团)有限公司直接及间接持有其合计80%的股份,下称：农工商超市]签订了有关股权转让意向书，公司将持有的上海可的便利店有限公司(注册资本为6321万元，公司持有其81%的股份，下称：可的便利)全部股权转让给农工商超市，以标的股权对应评估值17648万元为基础，确定股权转让价格为22680万元人民币。

上述交易均构成关联交易。

【2.最新报道】
2007-10-1615年"姻缘"到头 光明乳业(600597)与达能"掰"了
因重大事项停牌的光明乳业今日公告称，达能亚洲将所持20.01%股份以每股4.58元的价格转让给公司两大股东上海牛奶集团和上实食品控股有限公司，而达能公司与光明乳业之间的有关业务合作协议和知识产权许可协议也将同时终止，达能公司将向光明乳业支付3.3亿元的市场、渠道等相关补偿费用。至此，光明乳业和法国达能之间长达15年的“姻缘”走到了尽头。
早在1992年3月，达能和光明乳业以50%：50%的股权结构投资390万美元成立合资公司，开始了光明乳业与达能酸奶的第一次合作；1995年，达能和光明再度携手，以82%：18%的股权结构投资900万美元生产销售达能鲜奶，这两家公司均由达能负责经营。2000年10月光明乳业以上市为目的改制为股份公司，达能成为参股光明乳业5%的股东，并承诺达能在中国的所有酸奶企业以净资产作价卖给光明乳业，由光明乳业经营并获许可无偿使用达能品牌至2011年。
2005年10月，达能收购了上海国有资产经营公司、大众交通（集团）公司持有光明乳业的各3.85%股权，使其持股增至11.55%。2006年初，在启动股改过程中，经各方非流通股东协商一致，达能同时收购了光明食品集团和上海实业所持有的光明乳业4.23%（合计8.46%）股权，使达能持股比例上升为20.01%。同时，达能承诺许可光明乳业无偿使用的达能品牌延长至2025年。
就在看似越发“如胶似漆”之际，双方之间的“裂痕”也越来越大：达能希望通过资本的力量使达能品牌图霸中国乳业；而光明乳业则以全面领跑中国乳业为战略目标，在民族自主品牌的掌控发展问题上寸步不让。
2006年12月，达能在北京宣布与蒙牛成立合资公司，进行酸奶生产销售方面的合作。2007年4月初，达能将原本托付光明乳业打理的酸奶子品牌“碧悠”转交蒙牛生产销售。10月16日，光明乳业在证券媒体上公告称双方合作全面终止，不再负责生产销售达能品牌酸奶。
对于与达能15年“姻缘”的结束，光明乳业总裁郭本恒表示，达能出让股权后，光明乳业将更能集中资源做大做强“光明”这一民族品牌，成为大光明集团的明星核心企业，也进一步巩固光明乳业在新鲜乳品市场的领先行业地位。

⑦ 什么是收购溢价

是指收购方公司为取得目标公司的股权而向目标公司股东支付的高于其市场价格的部分价值。按照西方国家的并购理论，公司并购中并购公司向目标公司支付溢价的主要原因是由于目标公司的发展前景及其被并购后所产生的协同效应。 收购溢价的案例分析 企业并购中收购溢价的成因探究 我国商务部以竞争为由，否决了可口可乐收购我国领先果汁生产商汇源的计划。在可口可乐提出的收购方案中，收购溢价高达193%，可口可乐的预备支付如此高的收购溢价，其合理性，至今备受争议。本文基于对此收购案的背景分析，旨在探讨收购方溢价的成因。 案例背景介绍 可口可乐公司自1979年在我国开展业务，其业务以带气饮料品牌最为知名。近年该公司积极发展一系列不带气饮料，以供消费者有更多选择。为配合这一发展策略，可口可乐公司计划通过此项收购加强饮料业务。可口可乐已经对汇源果汁提出了全面收购的计划，但其所提及的全部收购建议仅是可能性收购建议，必须待先决条件达成后才能作出计划安排。而共持有汇源果汁近66%股份的三大股东已对该交易作出不可撤回的承诺。这三位股东分别是汇源果汁母公司中国汇源果汁控股有限公司、达能集团和Warburg Pincus Private Equity（华平基金）。 对案例的初步认识 根据不同的购买目的，购买者可以分为战略收购者和财务收购者。对于战略收购者而言，其看重的不仅是目标企业的长期盈利能力，更看重目标企业被并购后，能否与原企业产生协同效应，能否实现并购方的企业发展战略。 收购上市公司有两种方式：协议收购和要约收购，而后者是更市场化的收购方式。此次可口可乐对汇源的全面收购属于要约收购。要约收购（即狭义的上市公司收购），是指通过证券交易所的买卖交易使收购者持有目标公司股份达到法定比例（《证券法》规定该比例为30％），若继续增持股份，必须依法向目标公司所有股东发出全面收购要约。 案例收购溢价成因分析 （一）中外的价值评估方式存在差异 对于目标股权的价值评估国内外存在较大差异，对于股票不公开交易的企业，国际推行的做法是采取现金流量贴现法，注重市场价值的评估，充分考虑资产的未来盈利能力和市场综合因素。因为现金流量贴现法对股权进行定价的基本假设是有效市场假说，该方法在成熟市场条件下才被承认。我国上市公司的股权转让价格通常以每股净资产为基础，更注重历史静态的账面价值的评估，而且，我国国内监管机构普遍认可的是历史成本重置的评估价格。 （二）我国价值评估的忽略因素 控制权。决策权的角度来分析，一旦汇源被全资并购，那么汇源一切的决策，最终目的围绕着可口可乐的利益。目标一致性可增加企业的凝聚力，提高企业的决策效率。而可口可乐的全资收购，可以让汇源全心全意地为可口可乐公司服务。 商誉。形成商誉价值的主要原因是基于企业的市场资源优势以及企业的生产资源优势。汇源有较强的市场资源优势，如果可口可乐成功并购汇源，那么可口可乐将成为国内果汁市场最大的市场占有者，其占有率会是第二名的两倍以上，对企业的生产、营销决策都有着巨大的好处。同时，可口可乐公司可利用汇源畅通的市场销售渠道，有效地降低产品在市场上的流通成本，综合提高企业的盈利能力。 （三）协同效应溢价 按照西方国家的并购理论，公司并购中并购公司向目标公司支付溢价的主要原因是由于目标公司的发展前景及其被并购后所产生的协同效应。企业的协同效应具体表现主要有企业资源的优化配置及企业竞争者的削弱。 可口可乐必须致力于物流系统的进一步建设和完善，将生产与营销紧密地连接起来。然而，收购汇源将为可口可乐的物流体系注入优质的新元素。汇源果汁自成立以来，一直注重下游销售的物流系统投资与建设。为了及时满足市场需求、提高客户满意度，汇源通过自身的物流体系来实现大部分的物流作业。 此外，合并同行企业可以有效地削弱竞争企业的实力，在一定程度上起到了此消彼长的效应。可口可乐公司为分散风险和保持利润，进行了横向多元化的战略。我国地区增长来源于碳酸饮料、美之源（可口可乐旗下的果汁饮料品牌）和茶类饮料，果汁饮料已经成为可口可乐公司新的业务增长点。可口可乐通过并购汇源，把有力的竞争者的产品变成自己新的业务增长点，从而更具备竞争优势。

⑧ 股票的几个问题

1.涨跌对公司本身没有影响 因为融资在股票的发行市场完成 你看到的涨跌是在股票流通市场 因为供求关系 和 信息信号 导致的价格波动 对股票的持有者有影响 资产价值问题
2.实际价值？一般用净资产收益率 市盈率等衡量
评估 你看公司实体经营情况 再对比价格 高估低估 看你的评价咯
也就是你觉得值不值得问题
3.国内投行不发达 股票市场上的收购 很少见
不过也有 像前段时间很热的 达能的收购案 不过有政府在 想保护国内知名品牌 还是有余力的
4.股票暴跌啊 股东肯定怒啦 招开董事会 问责经理怎么经营的 威逼加利诱 在经营不好公司就换掉你等等 港片中常见的啦
出台利好消息 改善经营等等 归根结底就是重新树立市场 民众对其的信心

⑨ 2008年股市牛股

2006年8月8日，按照上海市国资委的统一部署，通过重组，原上海农工商（集团）有限公司已增资为光明食品有限公司。拉开了上海本地股系列资产重组整合的序幕。半月之前的光明董事长作客央视二台谈话节目，系列资产整合初露端倪。 在旗下的5家上市公司中，600597光明乳业，600616第一食品，600073上海梅林，600708海博股份，600837都市股份，各抱地势，主营一方，初步形成了从生产、配送、销售、服务和完整产业链及网络体系，600837吸收合并海通证券后，原主营产品需要重新布局，600597与600073的国外战略伙伴法国达能公司及正广和食品有限公司的注资、收购反收购也激战正酣，对于大股东与战略投资者之间的资本运作，对于集团内部间的分工定位，对于新上海概念战略构想，我们充满了期待和信心。600616，600837已经步入中价股的行列，余下三只必定随着做大做强做精集团内部管理增效要求和上海市政府的预期，插上充分的想象翅膀与空间。 前两个交易日都市股份和第一食品都涨停,上海梅林也几度上攻.大光明集团有一定的消息没透亮.

⑩ 达能将出售蒙牛9.8%的股份，与蒙牛“联姻”八年后为何要分手

相信很多喜欢在网络上买股票的朋友们在这段时间都已经听到一则非常让人最近的消息，那就是达能集团将出售蒙牛9.8%的股份，而且售价为每股38.95元到39.8元之间，这就让很多网友对此非常的好奇，为什么曾经两个非常要好的朋友之间会产生这样的行为？为什么打人要出手蒙牛9.8%的股份，其实最主要的原因就在于达能出售蒙牛的目的主要就是为了进行股票的回购提供资金。

进行股份的出售来去回购自己公司的股份，这一点都是非常正常的，因为股份的过于西式，将会导致原有的创始人在公司没有过多的话语权，这一点对创始人来说也是不好的，所以达能集团这样做更好地回馈股东，这样的做法也是非常可以的。