三星集团面临的股票风险

1. 怎么买三星集团的股票的基金

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2. 三星公司按持股比例来看，应该算是美国公司，为何日本还敢制裁

这里的三星公司应该说的是三星电子，三星电子属于三星集团的一个子公司，三星电子虽然被美国投行占一多半股分，他们只是有利润分红不参与公司经营，它本质上还是韩国公司，所以日本限制向韩国出口“氟聚酰亚胺”、“光刻胶”和“高纯度氟化氢”三种半导体材料。变相的制裁了三星电子。

至于说日本敢制裁，这没有什么敢不敢的，只能说日本愿不愿意。因为日本在半导体材料方面可以说绝对的老A没有之一，制造半导体芯片的19种必备材料中，日本有14种的份额占比超过50%，所以只要涉及到半导体芯片，不止韩国的三星电子，别的国家的电子公司照样受制于日本。

3. 三星集团 是国家经营的么

三星集团是韩国的李氏家族经验的民企，不是国家经营的。
三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法 人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2003年世界500强行列，其中三星电子排名第59位，三星物产第115位，三星生命第236位。2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团旗下的 旗舰公司 -- 三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三，日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。

4. 三星深陷13万亿遗产税困境，他们如今面对最大的难题是什么

关于这个问题，我可以简单粗暴的告诉大家，如今面对最大的难题无非就是13万亿遗产税的问题，因为要处理好这个问题本来就非常的不容易，而且这一次还是全世界的人都知道了，如果是私下那么这个问题就好解决了。又要不违法又不想拿出这笔钱，目前对三星企业来说是一个艰难的选择，因为怎么选择都会让企业受到不可估量的损失，目前三星企业深陷各种负面信息，所以三星企业在证券机构中，也是无法筹集到相应的资金，三星集团的股东不比其他企业的股东，三星企业的股份分配是家族性的。

也就是说三星企业的股东跟控制人基本上都是自家人，目前三星企业最好的解决方法其实就是，按照最初计划通过股票担保的模式来筹集这个资金，但是到现在为止依然没有国内的证券公司能够满足其融资的需求，这主要的原因是由于最近通过抵押股票融资的国内个人投资者，他们在投资行为上有所增加了，所以韩国证券公司已基本达到融资的上限。

5. 三星集团有多可怕

2017年，三星终结了英特尔25年的霸主地位，成为全球最大的半导体公司。在全球，三星依旧是最大的手机制造商，同时也是全球最大消费电子公司，在电视、存储器、面板等近20种产品上都是全球NO.1。

在韩国，三星的影响力更是“一手遮天”，其营收占韩国GDP的20%。有人调侃，韩国人一生有三件事情无法避免，死亡、税收和三星。

除此之外，三星还是韩国第一大军火商、全球三大造船厂之一，会造飞机、坦克，迪拜塔、台北101、吉隆坡双子塔都是它盖的。

最逆天的是，它控制着全球手机产业链的命脉。手机三大件CPU、存储器和液晶面板，后两项三星都是全球第一，芯片代工全球第四。

然而，谁又能想到，就是这样一家控制力惊人的企业，40年前还在给日本人打工，30年前还在生产廉价的“地摊货”，20年前还在被索尼吊打！

6. 三星的公司战略 竞争战略和职能战略

三星公司的战略是：赶超行业霸主索尼；规划高附加值产品识别；不惧风险推行TOP赞助计划。其竞争的战略是：从原来的建立以低价劳动力为基础的生产基地战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。职能战略是：逐渐变成把做成功的产品推广到全球市场。

三星公司的业务发展战略历程：

1、2001年10月，在中国即将加入WTO之际，三星集团李健熙会长继95年以后再次访华。李会长考察了中国的投资环境，视察了三星在华的发展情况，在拜会朱镕基总理时承诺三星将继续加大对华投资。李会长还在上海主持三星旗下电子领域公司的社长团会议并对三星集团下一步在华发展做了部署。

2、2002年3月，三星集团派三人会长团成员李亨道会长到中国总管中国业务。李亨道会长在就任词中强调：”三星在中国的经营理念是以半导体、通讯、数字媒体、电子零部件等最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平而提供便利，与中国经济共同成长。

(6)三星集团面临的股票风险扩展阅读：

三星集团的技术领先战略：

1、引领尖端技术，占据高端市场。上世纪90年代后期，三星电子的自主技术开发和自主产品创新的能力进一步提升，它的产品开发战略除了强调“技术领先，用最先进技术开发处在导入阶段的新产品，满足高端市场需求”的匹配原则。

也强调“技术领先，用最先进技术开发全新产品，创造新的需求和新的高端市场”的匹配原则。在这一时期中，三星电子开发的多项产品在高技术电子产品市场已占世界领先地位，赢得多项世界第一。

2、经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。

三星电子越想进入高端电子市场，它需要的技术就越尖端，而且在这方面也还存在着欠缺，还不能独立于外国公司。为此，三星电子进一步加强公司内部研发和与其他公司签订技术转让协议。

参考资料来源：网络-三星集团

参考资料来源：中国经济网-本土化战略优势显现 三星电子全力融入中国5G时代

7. 三星星当时面对的是什么样的营销环境

三星董事长李健熙的经营管理之道
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营

三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

经营的好坏关键在用人

李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

分配的差异性

三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。

另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

把企业当作自己的身体来看待

李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

鲜为人知的三星之道
现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？

在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。

速度经营
尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。

最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”

三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。

这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。

这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。

准军事化组织
强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？

三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。

在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。

成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。

首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。

对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”

其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。

第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。

一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。

如临深渊的危机意识
2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”

尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。”

在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%。现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。
但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。

一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”

在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。

尹钟龙的管理天条
问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。

尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。
但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”

“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。

而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”

8. 三星集团股票发展的历史详细的

如果是做研究，建议你先考察三星集团的公开基本资料查询，然后电话咨询该公司证券部门获得。

9. 三星集团的分析

三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2003年世界500强行列，其中三星电子排名第59位，三星物产第115位，三星生命第236位。2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司 -- 三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,曰益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖 (Instrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。

创立初期 1938 年 3 月 1 曰，三星前任会长李秉喆先生以 3 万韩元（按当今汇率约为人民币 200 余元）在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。不久之后，三星又建厂开始了面粉和糖的生产及销售。 1948 年，三星将办公地点转移到了韩国首都汉城市，并成立了“三星物产”公司。“三星物产的成立标志着三星开始正式展开国际贸易业务。在企业氛围还向对保守的当时，三星让员工参与投资及利润分成，并对有功除成绩的员工进行奖励，三星与众不同的管理风格开始闻名韩国。

为支持恢复韩国经济而步入生产领域 1945 年韩国摆脱了曰本的统治，但是当时的韩国经济由于社会和政局的动荡不安而变得极不稳定， 1950 年开始的南北朝鲜战争更是给韩国经济的发展造成了严重的影响。正在稳健发展中的三星由于战争几乎丧失了全部财产，但是三星没有因此而一蹶不振。 1951 年三星将公司转移到了韩国东南部的港口城市 -- 釜山，并成立了三星物产株式会社。在韩国物资极度紧缺、各种生活必备品严重依赖进口的当时，三星为了帮助恢复、发展韩国经济，实现其“事业报国”的理念，开始了在生产领域的发展。 1953 年，三星建立了“第一制糖”，结束了韩国白糖依赖进口的历史；1954 年三星成立了“第一毛织”，开创了韩国 韩国自产布料的时代。 这些基础消费品自给的实现为韩国经济的崛起打下了基础。 值得一提的是，在 50 年代中期，大多数韩国公司还是通过学校，家庭和亲戚中的关系雇佣员工。三星率先建立了公开招聘的人事制度，并努力提高劳动效率、改善员工福利。

进军电子行业，追求业务拓展 20 世纪 60 年代初，韩国政局的动荡仍旧严重影响着社会和经济发展。三星也因此而经历了很多困难。 尽管困难重重，以兴国为己任的三星还是准备一新以再次重建韩国经济。 1969年，三星电子正式成立。根据当时李秉喆先生的分析，从技术、劳动力状况、 附加值、出口预期等方面考虑，电子业是最适合于韩国国情的行业。从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。 此外，三星还成立了韩国化肥生产公司，努力实现韩国化肥的自给。三星开始追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导 。从这时起，三星不仅专注于企业经营，也开始着眼于韩国社会教育和文化的发展。 公司投入大量资金到大丘和成均馆大学以的人才培养。为了回报社会，1964年1月三星建立了三星奖学会。在1965年4月又成立了三星文化财团并开始在韩国社会和文化发展中扮演重要角色。

进入化学和重工业 1962到1972年，韩国经济实现了持续的高速增长。1973年韩国==为了推动经济进一步发展，实现高度的经济独立，决定鼓励重化工业发展。三星响应==号召，为韩国重工业、化学和石油等几个未来战略性工业领域奠定了基础。1973年8月，三星提出了“第二个五年管理计划”，对重工业和化学产业进行了集中投资，并决定设立造船部。三星还成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化。 1974年，三星重工业公司成立；1977年，三星造船厂和“三星精密”（三星Techwin的前身）。70年代初期，三星开始生产电视、录象机等家用电器并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。

10. 韩国三星集团股票下降了吗

跌了很多，从note7爆炸开始走下坡路