联想集团股票技术分析

① 分析联想股票

联想在香港上市,为了你的作业我帮你查下你相关的基本面吧

先帮你分析下相关的业务吧
集团由联想及于二零零五年所收购的原IBM个人计算机事业部所组成，于全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及提供优质专业的服务。集团在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州三角研究园均设有重点研发中心，并在北京、巴黎、三角研究园及新加坡设有主要运营中心。

业务回顾 - 截至2007年03月31日止年度

联想在收购了 IBM 个人计算机业务后的第二年，致力于实施适当的措施，务求业务可以较行业增长得更快，并同时提高全球运营效率。集团于年来推出的四大措施（推出交易型业务模式、优化全球供应链、提高台式计算机竞争力及打造强大品牌）初见成效，为集团的利润持续增长打下了坚实的基础。

联想于二零零六/零七财年取得一些有目共睹的成就。集团保持于中国市场的领导地位，并进一步提升其市场份额。随着集团在全球各地逐步成功推出交易型业务模式和加强关系型业务模式，中国以外地区的市场表现亦日趋稳定。供应链成本竞争力、服务能力、运营效益均有所提高。集团的台式计算机业务经简化和强化后亦显著进步。与此同时，集团高曝光率的品牌宣传和市场推广活动亦大大提升了联想品牌在全球的知名度。

于截至二零零七年三月三十一日止的财政年度内，集团的综合营业额年比年增长 9.9%，达 145.9 亿美元。（二零零五/零六年度的数字仅包含收购 IBM 个人计算机业务所带来的十一个月业绩贡献。）集团于年内的毛利率达 14.0% (二零零五/零六年度: 14.0%)。随着财年下半年度的业绩稳步改善，联想的除税前溢利(未计入重组费用)大幅增加29%至2.0 亿美元。股东应占溢利较去年约2200 万美元，上升626%至 1.61 亿美元。

各地域之业务表现

在二零零六/零七财年，全球个人计算机市场销量上升 10%，主要由笔记本计算机的强劲需求以及消费用户、小型企业及新兴市场的增长所带动。联想的全球个人计算机销量年比年增长 12%，而截至二零零七年三月三十一日止的全球市场份额则增加 0.2 个百份点至 7.4%，为全球第三位。

大中华区
在二零零六/零七财年，大中华区约占联想整体营业额的 38% (二零零五/零六年度: 36%)。联想进一步加强于中国市场的领导地位，个人计算机销量年比年增加 24%，市场份额更创出了 34.6%的新高，较去年的纪录增加了 0.6 个百份点。联想继续于大中华区录得强劲增长，充份显示其双业务模式的成效，加上高效的运营，使集团能更快捕捉市场需求，在不同地域和向不同类型的客户群提供强大的产品组合。

美洲区
在二零零六/零七财年，占集团总营业额约 28% (二零零五/零六年度: 30%)。由于年内大型企业客户的市场需求疲弱，再加上集团在中小企业和消费客户这些高增长市场的渗透力相对较低，致令美洲区的表现受到一定程度的影响。 为应付这些挑战，联想采取了一系列重要措施，以加强对大型企业客户的销售力度和获取更好的效果。集团在二零零七年一月已成功完成由 IBM 过渡所有客户销售工作。为扩大集团在中小企业市场的覆盖，集团在二零零六/零七年财度开始于美洲区内推行交易型业务模式。

欧洲、中东及非洲区
在二零零六/零七财年，占联想总营业额约 21% (二零零五/零六年度: 21%)。区内市场需求增长，主要是由消费用户、小型企业及新兴市场的增长所带动。然而，由于集团上半财年在这些高增长市场领域的覆盖率有限，影响了联想在欧洲、中东及非洲区整体市场份额。然而，在激烈的竞争环境中，集团透过严格的成本控制，成功提高了毛利率。集团于欧洲、中东及非洲区推出交易型模式有助推动联想在该区的增长。德国为联想在区内首个采用交易型业务模式的试点，并在德国的笔记本市场取得更多的份额。

亚太区（不包括大中华区）
约占集团总营业额的 13% (二零零五/零六年度: 13%)。尽管集团在日本个人计算机市场表现略逊，但受惠于印度和东盟国家的强劲增长下，集团在区内的表现得以有所提升。除日本因企业客户需求放缓之外，联想在区内其它国家的关系型销售量均有所上升。集团在亚太区推行的交易型业务模式相当成功，在印度和东盟多个国家成功推出「Lenovo 3000」品牌消费计算机产品，以及快速扩大渠道伙伴网络，均有助促进交易型模式在亚太区的发展，并促进集团在年内取得高于市场的销量增长。

在二零零六/零七财年，联想个人计算机在印度的销量录得近 30%的增幅，高于市场平均水平。同时，联想品牌在印度的知名度更翻了一番，逾 70%。

各产品组别之业务表现

在二零零六/零七财年，联想的主要举措之一为扩大其产品线，以满足中国以外地区的中小型企业及消费市场的需求。同时，集团亦以先进的技术持续将现有产品组合升级，并透过与英特尔、微软等技术伙伴紧密合作，推出全新的产品及服务。于二零零六/零七财年，联想在实现其打造最优秀个人计算机，并为客户带来独有的用户体验的目标方面，取得显著的效果。

笔记本计算机业务
在二零零六/零七财年，约占联想总营业额约占 53% (二零零五/零六年度: 49%)。目前，联想于全球商用笔记本计算机市场排名第[四]。集团在扩展中国以外地区的中小型企业及消费市场的努力为集团于财年第四季取得了高于市场的增长。在中国，联想继续稳占领导地位，占笔记本计算机市场 32.3%的份额。

台式计算机业务
占联想二零零六/零七财年总营业额的 42% (二零零五/零六年度: 45%)。联想于全球台式计算机市场的份额年比年增加 0.2 百份点至约 36.3%。集团于中国以外地区的台式计算机业务盈利能力亦获得坚实的提升。

于过去一年，联想完成两项简化及加强其全球台式计算机业务的举措。第一，集团将其全球台式计算机团队迁至更接近位于中国的生产基地。第二，集团成功整合联想品牌及 ThinkCentre 品牌台式计算机产品线以简化台式计算机产品组合及统一产品平台。联想的台式计算机市场型号减少近一半，显著降低生产过程的复杂性及成本。

手机业务
在二零零六/零七财年占集团总营业额约 4% (二零零五/零六年度: 4%)。联想手机销量较去年上升28%，保持于中国手机市场的第四位排名，整体市场份额约为 6.5%。于二零零六/零七财年，中国手机市场增长的主要动力来自于移动通讯网络商的捆绑销售模式，引致超低价手机产品销量的大幅增长。联想手机在该市场参与较少，加上新的竞争对手加入市场，致使联想手机销量增长较低。

07年联想公司的业绩(美金):
主营业务收入:46.01亿
利润总额:1.89924亿
净利润: 1.72564亿
每股收益:1.93美仙(0.1495港元)
净资产收益率:14.21%
负债比率: 79.18%

总股本:89.0772亿股(香港联交所上市代号0992)

PE(静态)以现在6.35元算: 42.5倍

具体情况可以到香港联交所下载07年相关年报,看年报都看到我眼都花啦....希望可以帮到你吧

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080131/LTN20080131009_C.pdf

② 联想集团如何走出现状

这波国际金融危机对中国哪些企业影响最大？毫无疑问，就是那些外向度最高、国际化参与程度最大的企业。在IT行业中，联想集团无疑是一个最好的典型，这个曾经斥资十几亿美元收购了美国IBM个人电脑业务的中国公司，很可能成为这次全球性金融危机影响最大的中国企业。 这次美国金融风暴影响的顺序是，先是金融企业，再是工业企业，先是华尔街，再是通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司。在中国，先是沿海地区一批外向型的中小出口企业，接着是外向型较强的中大型企业。到今年最后一个季度，我国一些大型企业包括一些西方的跨国公司的经济效益都要清晰地展现出来。等到大型企业和跨国公司的效益出现了大幅滑坡，美国金融风暴引起的这一波全球性的经济衰退才能真正见到底部。 目前，中国首先显现的将是以联想集团为首的一批外向度和国际化较强的企业。这些企业目前正在经济衰退的痛苦中煎熬。我看了一下联想公司近来的报道，大多数都是坏消息。当国外经济危机不断扩散开来之后，在我们国家，象联想这样的企业将如何度过难关？对此，我们必须给出最理性的分析了。这些分析将全面回顾中国企业今年来全球化和国际化的得失轨迹，中国企业只有在接受了经验、挫折和教训之后才能变得聪明起来。联想今年大幅下滑的业绩 据今年11月7日联想集团发布的第二财季业绩报告（自然季度为2008年第三季度），本季度联想营收43.26亿美元，较去年同期的43.10亿美元微增0.37%。第二季净利同比大幅倒退78%，远逊于市场预期。运营利润由去年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元，降幅达75%，比上季度的1.27亿美元下降76%。运营利润率只有0.68%。 按区域划分，本季度联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，而上一季度这两个地区都处于盈利状态。联想大中华区业绩成为本次财报中唯一的亮点，虽然增长明显放缓，但仍获得1.08亿美元的运营利润，但大中华区的盈利大多被海外区的亏损所抵消，联想集团整体运营利润仅有2966万美元。 另外，第二财季联想集团每股基本盈利0.27美分，截至2008年9月30日，集团现金及现金等价物为13.1亿美元，而上一季度联想集团现金储备为18.8亿美元。毛利率也降至新低，由上季度的14.1%降至12.6%，创近几年来的最低纪录。 目前，联想共有雇员23906名，其中16572名在中国，而去年同期为25409名，减少了5.9%。联想在全球个人电脑销量同比增加约11%，约占全球市场份额7.7%。2007年，联想在中国大陆的销量约占总收入的40%，在美国的销量约占总收入的30%；在欧洲、中东及非洲的销量约占其总收入的20%。2008年这一市场份额将有一定变化。 联想集团曾借收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商，仅次于美国的惠普及戴尔，但去年这一位置让给了成功并购欧洲电脑生产商Packard Bell的台湾宏基。目前，联想集团在这个行业中大约排名第四。 从2004年联想公司海外收购美国的IBM公司之后，四年来，联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。四年下来，联想光是为海外业务亏损这个大窟窿，估计已经贴进去了几亿美元。 加上收购IBM投出的12.5亿美元，估计联想目前已经为这个海外收购和国际市场业务赔上去了20亿美元，约折合140亿元人民币，但至今未见到丝毫获利的预期。如果这种情形继续下去，人们就有充分的理由反思联想的海外出击和跨国收购了。中国企业的利润如果象这样如此大量流失的话，海外扩张和全球化就是一个美丽的谎言。 今天已经到了质疑联想模式的时候。虽然在这个时候我实在不忍心评论这个企业的经营状况，但为了中国企业未来的发展道路，我必须不怕得罪人地谈点个人看法。 这个基本的看法是，中国企业落入了盲目国际化和全球化的陷阱。在没有任何技术优势的情况下，凭着国内垄断地位所取得的一点利润，就盲目地进行跨国扩张运营，其结果不能不是将国内的利润大量地外流，最终获得个得不偿失的结局。 联想的本质不过是中国最大的组装加工企业，这种类型的企业只有在本土还具有劳动力廉价的优势，一旦走出国门，没有任何竞争优势。但联想被IBM所设的并购陷阱所诱惑，特别是被国内盲目国际化的思潮所误导，贸然迈出这一步后，现在是已经骑虎难下。 联想模式已经到了中国企业彻底反省的时候。没有核心技术的企业决难跨国经营。李东生的TCL已经明确地宣告了中国企业跨国收购的失败，估计联想集团也正在步其后尘。只是结果宣布的时间要比TCL晚一点。但或早或晚，联想都会做出答复的。金融海啸将给联想带来什么样的前景？ 为了最清晰地认识这一波全球性的经济衰退将给联想这一类企业带来的影响，我们需要更深入地了解联想近年来的业务和效益变化。从联想的营业额增长率图表看，两年来增幅并不大，大约仅增长了20%。 联想的运营利润和净利润到2007年8月份的时候达到最高，然而第四季度后就急剧下挫，到今年第三季度，运营利润已经由去年同期的1.2亿美元降至2966万美元，降幅达75%，比上季度的1.27亿美元下降76%。运营利润率只有0.68%。 联想的经营成本去年第三季度为36.7亿美元，今年第三季度为37.8亿美元，增幅并不大。经营成本曾在去年第四季度出现了明显的下降，但今年以来又大幅提高，这说明世界经济衰退给这家企业带来的影响。联想的管理费用也一直是居高不下，去年第三季度是5.5亿美元，今年同期降至5.2亿美元。 今年与去年相比，联想的营业额几乎没有增长。联想集团的收入增长在经过2007年一个上升期后，逐渐下滑，今年第三季度增长几乎停滞。运营利润率本季度亦降至一年内最低。下面是联想美洲区营收同比和环比的状况，该地区业务占总销售额比例在逐季度下降，2008年第三季度已降至24.7%。由于美国经济出现问题，2008年以来，联想美洲区盈利快速下降，第三季度仅有120万美元。该区利润率目前仅0.66%，相比起欧洲区和亚太区来说，总算没有亏损。 联想欧洲、中东和非洲区营业额同比略有增加，环比下降1.33%。到2008年第三季度，在总销售额中所占比例降至20.6%。但是，到了2008年第三季度，联想在欧洲区的运营出现了较大的亏损，亏损额达到2720万美元，而去年同期则盈利2000万美元。本季度运营利润率为-3%，比上季度减少238%。 联想在亚太区（不包含大中华区）的营业额自今年以来也出现了骤降，第三季度仅有4.7亿美元，同比下降13个百分点。占总销售额比例降至10.8%。 特别严重的问题是，2008年第三季度，亚太区运营亏损2320万美元，而去年同期则实现盈利720万美元，运营利润率为-5%。这一状况如何得到扭转，还要看世界经济危机的发展程度。联想会不会象美国三大汽车公司一样，要求国家救助，这都是我们密切关注的事情。 联想集团的大中华区业务量一直在增长，在总销售额中所占比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。 大中华区最近这个季度的运营利润为1.08亿美元，同比增长4.85%，环比则下降近8个百分点。该区域利润率为5.7%，是近两年来比较低的水平。上季度大中华区的运营利润率为6.8%。但就是这点利润，也不断地被海外业务侵蚀。大中华区到底还有多大的底气去背海外这个巨大的包袱，请拭目一待。IBM公司为什么抛掉手中的股份？ 联想是一个上规模的行业龙头企业，但早就有人批评过，在纳税排行榜上，却难觅联想的踪影。这是因为企业的利润率实在太低。只有规模，缺少效益。可能正是缘于这个原因，美国的IBM一开始就不想要这个企业的股票（992.HK）。还未等3年的股票解禁期到来，IBM就迫不及待地将手中所持有的大约占19%比例的股票抛售一空。 据早些时候的报道，今年三四月份，联想集团已经在二级市场进行了26次股票回购行动。一边是公司回购，一边是股东减持，联想在两个月内进行了26次回购。自3月7日起至4月16日，联想集团以每股4.25港元至5.58港元，回购了9931.8万股股份，共动用资金约4.85亿港元。在3月10日至20日的8个交易日内（除了3月12日），联想每日“定投式”回购600万股股份。这种定投式回购在4月8日至15日再度出现，这次定量买入规模变成300万股。而按照这两个月以来的回购规模和回购数目，联想今年以来平均每股回购作价为4.88港元。 在我写这篇文章的11月20日，在香港联交所上市的联想股票已跌到1.71港元，市盈率仅为3.97，照最高时的股价将近10港元已跌去80%。以目前的股价看联想今年早些时候的回购，实在是得不偿失。 有人曾评价说，IBM在年初曾经以3.2港元的价格卖掉了所持的股票，吃了大亏。但如果IBM年初不卖的话，照今天的股价再卖，就要吃亏更大。所以今天看，IBM还是有战略眼光的。到股票市场上套现仅仅是表面的原因，最根本的原因，我估计IBM还是不看好这个企业的前景。联想如何甩掉那些烂摊子？ 回顾四年来联想所走过的道路，本该在国内做大做强，却跑到海外大肆扩张。如果把补贴海外的这些资金用在国内的市场竞争上，联想目前完全可以把惠普、戴尔这些国外企业顶到一边。中国的市场就是庞大的国际市场，把中国市场拿到手，就等于占据了国际市场。但中国企业何曾意识到这个道理。目前的联想已经是顾此失彼，完全力不从心了。 请问，联想如果把力量集中到一点，集中到中国市场上，把扔到海外的100多亿收购和扩张的资金用到国内市场上来，联想的电脑还能价格如此昂贵吗？如果联想把投入海外的巨大利润用来开发国内市场，补贴国内老百姓，联想的电脑还能卖得这么贵吗？联想还能让国外品牌如此在国内横行吗？ 联想犯了用兵之大忌：分散力量，分散兵力。因此，中国企业的盲目国际化，只能是赔了夫人又折兵。联想没有意识到自己的本事到底有多大，你有什么核心技术？有什么领先他人的东西？不就是一个最大的加工组装公司吗？这种企业离开本土能有多大优势，不是很明显吗！但中国企业就是要赶时髦，结论只能是：没有核心技术的跨国收购和国际布局只能是损失惨重！徒有虚名！ 虽然推出越趋普及的笔记簿型计算机应有助联想取得全球的市场份额，但由于市场竞争激烈，要取得重大的市场份额将会非常困难。另外，进入低平均售价及低利润率的笔记簿型计算机市场，难以弥补持续下降的桌上计算机销售额及萎靡不振的公司计算机业务。 10月份有消息报道，联想集团宣布将启动新一轮的全球裁员，其中位于美国的全球总部率先裁员约50人。 联想曾经风光过，但今天要为以往的风光付代价，为盲目地求大付代价。这就是中国企业应当注意的教训和问题。10月份曾有消息说，联想亏本2.4亿元挂牌出售石药集团股份，计划以6.315亿元的价格出售其持有的8.7亿元石药集团的股权。2007年时，联想还计划在未来5年内向石药集团投资50亿元。现在联想放弃这些投资，是出于什么原因，都令人思考。 总之，联想是到了摆脱烂摊子、痛定思痛的时候了。中国有句老话：“图小利则大事不成。” 中国企业再也不能被外国企业的蝇头小利所诱惑了。李东生已经被坑了一下，联想身陷泥潭。其他企业呢，是否还要步其后尘？

③ 关于联想集团拟在科创板上市一事，你有何看法

主要是科创板公司溢价比较高，所以很多科技公司都想在科创板上市。近日，联想对外公布，董事会已经批准其将在科创板上市。据悉，这次科创板的上市，联想将发行普通股，而募得的资金将用户公司技术的研发和其他营运资金等，该消息传出，联想股价随即高开15%。去年以来，全球各地深受疫情的影响，社会对远程办公和远程教育都激发了不小的需求，仅仅在去年全球的PC市场出货量就突破了3亿台，这个增速也是近十年以来的最高，而作为PC行业的龙头企业，联想的业绩表示也十分亮眼。从第三方数据显示，去年在全球其三大PC厂商中联想出货量增长了29%，到了第四季度，其市场市场占有率达到了25%，依旧占据第一的位置。

分析人士表示，虽然联想所处的PC行业已经增长乏力，但其开拓的产业互联网业务，包括物联网业务，都将成为联想下一个增长的焦点，而且科创板从开板以来，对科技行业一直包容性很好，特别对那些已经在海外完成上市的科技公司，基本是欢迎的态度，相信这次联想登陆科创板应该能取得不错的成果。

④ 联想公司SWOT分析

联想电脑（SWOT）分析

1. 联想电脑优势分析：

●联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。

● 严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。

● 庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全。

● 本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化

● 拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强。

●凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供函盖售前、售中、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。给客户带去阳光般温暖、贴心、无所不在、无微不至的服务关怀。

● 拥有较高的品牌知名度。

2.联想电脑劣势分析：

● 没有核心技术，紧跟INTER潮流。

● 公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。

● 资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距

● 营销手段过于单一，难以在国际市场前进。

● 联想裁员，虽然联想总部给出的说法是“正常调整”，但在业内人士看来，“利润太低”才是根本原因。
●虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
3联想电脑机会分析：

●国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。

● 随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。

● 竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。

● AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。

● 数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑

4.联想电脑威胁分析

● 国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。

● 国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱；国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。

● 大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。

● 随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。

● PC机以外的产品没有竞争能力。

⑤ 想了解下联想集团的股权结构

尊敬的联想用户您好！您可以参考联想技术论坛，这里有全面的知识和分析讨论。
idea论坛:lenovobbs.lenovo.com.cn
think论坛：thinkbbs.lenovo.com.cn
联想乐社区：http://bbs.lenovomobile.com/forum.php
希望能给您带来帮助，祝您生活愉快！

⑥ 联想集研发费用占比科创板倒数第 5，这说明了哪些问题

我们现在所在的这个时代，发展速度是特别快的，尤其是科技方面，电脑就是一个很好的例子。在生活里面，电脑可以给我们带来很多东西。手机是我们平常使用的工具，而电脑就是生产工具的工具，这时候人们就会感到困惑联想集研发费用占比科创板倒数第 5，这说明了哪些问题?其实我觉得这个问题很简单，说明联想只是攻占这个销售方面有很好的体现，但是对于创新或者你们的芯片研发成本是远远不够的。我们来具体分析一下吧。

1：芯片技术的攻克：

但是我觉得从一个企业来说，它的影响力还有用户这么多，他应该对这个社会，对这个国家负担起自己应该有的责任，将民族的发展当做第一生产，即便遭受很大的打压，或者说是威胁很大，但是自己依旧要去做。因为鲁迅说的世上本没有路，走的人多了，自然路就出来了，自己这么大一个公司应该开始这段路后面会有人跟上的。

⑦ 联想收购IBM案例分析

基于战略成本管理的联想并购IBM的案例启示与分析

摘 要
我国 IT 行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献， 联想集团是我国目前该领域的领军企业。随着世界经济的一体化，联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力，随之战略管理会计应运而生。战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势，是企业进行战略决策的有效的手段。战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系的必然要求，它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。要想使企业良性循环并不断发展，实施战略管理会计十分必要。
联想于2005年成功并购IBM的PC业务部，迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础，对联想并购IBM的案例进行分析，旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面提供有借鉴意义的思路。

【关键词】 战略成本 联想 IBM 并购理论

Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.

key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory

目 录
一、战略成本管理的基本理论 1
（一）战略成本管理相关概念 2
（二）战略成本管理的主要方法 3
二、联想集团战略成本管理的概况分析 4
（一）战略成本管理的目标 3
（二）联想集团战略成本管理现状 3
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）并购过程与动机 5
（三）联想并购IBM的战略成本分析 6
四、联想并购IBM案例的启示 7
（一）合理选择目标企业 7
（二）并购双方优势互补 8
（三）严谨的并购计划 8
参考文献 9

一、战略成本管理的基本理论
（一）战略成本管理相关概念
1．战略
企业战略的概念出现于 20 世纪中后期，伴随着产业革命和经济全球化而发展起来，是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件，能够为企业实现战略目标提供基本的保障，具有重要的指导价值和作用。经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力，综合考评外界环境后制定的企业长期发展规划，这个规划以全局性、系统性经营模式为主导，以实现企业战略目标为最终管理目的，是根据企业实际情况和发展需求而进行管理活动，并不是“虚空的东西”，而是直接影响企业盈利能力和持续发展能力的关键性决策，对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。
2.战略成本管理
战略成本管理主要包括两层关键内容：其一，必须从成本角度出发，分析与选择最适合企业本身的战略，并在实践中不断调整完善战略成本管理模式；其二，根据前面形成的企业战略对企业成本管理制度、办法、措施等进行部署，以提升成本管理的有效性和企业实际利润。
3. 战略成本管理的途径
在现代企业中，实现战略成本管理目标一般分为三个阶段进行，分别为职能战略、竞争战略和总体战略。职能战略是指企业各个部门的战略目标，主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。竞争战略则是指公司具体的经营战略，是企业总体目标的具体化表现，包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的发展方向等。总体战略主要就是指企业的最高层次战略，是根据企业竞争战略而制定的整体发展方案。
通常情况下企业进行战略成本管理是先制定企业的总体战略计划，然后将整体战略计划分解到具体的环节中，根据企业自身的实际情况和所处的环境，确定适于企业发展的定位，建立有利的、长久的竞争优势，并制定出具体的实施策略，最终将这些实施措施划分到具体的部门中，要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略，以推动企业总体战略的实施与完善。随着企业内部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加，企业开始寻找更具竞争力的发展战略，对战略成本管理办法不断地调整与优化。目前较常见的竞争实施战略包括：成本领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。
（二）战略成本管理的主要方法
1.战略定位分析
战略定位分析就是运用多种方法对企业的内外部环境因素进行分析，根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略，从而使企业在竞争中获得最大的优势。从现实情况来讲，战略定位是企业保持长久战斗力的基础，正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败，但是错误、不恰当的战略定位则可能对企业造成致命的威胁，使其逐渐走向失败。因此，怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身发展的战略定位，是目前我国企业制订战略成本管理方案时必须要做的必不可少的环节。
2. 价值链分析
内部价值链主要由作业构成，因此对企业内部价值链的分析也需要从作业入手，统一地将企业内部价值链划分为各项作业，然后根据之前确定的战略目标，将各项作业按照重要度进行排序，把更多的资金投入到重要性较高的作业中；同时，对那些不增值的作业进行剔除，最大化地降低企业成本，提高企业的利润。以小米公司为例，新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业，返工、退货、维修等作业都属于不增值作业，要适当地进行缩减，优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。
通常情况下，企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析，在这条价值链中企业是单独的一个整体，原材料供应商是上游企业，消费者是下游企业，以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业加入到这个链条中，企业则根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系，探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略，以增强与他们之间的联系，实现双赢局面的最终目的。比如，与供应商则建立长久的合作关系，了解供应商的成本需求，结合自身产品，建立与供应商之间的交易往来关系；与消费者则增加交流频率和深度，了解消费者的真正需求，生产或销售让消费者满意的产品。只有按照类似这样的思路，从上下游企业的角度出发，制定恰当的价值链关系，才能够增强企业自身的竞争优势。
3. 成本动因分析
成本动因是指产生成本的根本原因，企业要想控制产品或作业的成本，就必须要找到成本动因，从根部调整及控制企业的成本。一般情况下，成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。对这两个层次的成本动因进行分析，有利于企业管理层全面掌握成本的动态变化情况，有效地管理与控制成本支出费用。结构性成本动因主要是指那些影响企业基础经济结构变化并决定成本动态变化趋势的成本动因，其形成过程比执行性成本动因要长，但一旦形成确定后很难再发生变化。同时，这些成本动因通常是在企业开展具体生产经营活动前就已经产生并给予确定的，比如涉及产品订单数、原材料采购数量等方面的成本动因。行性成本动因主要指与企业作业执行过程相关的各种成本因素。通常产生于结构性成本动因之后，因企业的不同而对成本的影响有所不同。现代企业的战略性成本管理通常是在确定基础性经济结构后，通过分析执行性成本动因来了解不同作业环节的成本动因，然后将所有执行性成本动因进行优化重组，促使企业的各层次价值链达到最佳成本效果。一般情况下，现代企业的执行性成本动因包括生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业间的联系。
二、联想集团战略成本管理的概况分析
（一）战略成本管理的目标
1.确定准确的市场定位和发展方向
战略成本管理的最基本原理就是确定企业的竞争优势，通过对企业经营项目及范围的分析，了解企业所处行业的发展机遇和威胁，在实施战略成本管理的过程中寻找企业最佳的竞争优势，引导企业朝着可持续发展的方向发展，以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以联想集团为例，企业分析法确定企业的战略定位，尤其是要根据现在市场的发展情况，权衡当前成本存在的风险，基于实现较高收益的目的确定战略发展方向，只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。
2. 建立长期供应商合作伙伴关系
联想集团对战略成本管理体系的应用，对现有供应商进行重新梳理与挑选，建立相关的供应商评定考核标准，寻找能够保持长期合作关系的供应商伙伴，以实现对产品质量的优化与改善，达到降低成本的目的。只有建立与供应商的长期互惠互利的合作关系，才能够有效地提升供应商参与企业发展、解决企业存在问题的主动性与积极性，能够更好地促进双方的合作。
（二）联想集团战略成本管理现状
1.成本费用构成
目前，联想集团的成本费用主要分为四部分：研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本。其中，销售成本包括产品进行销售的各项成本，比如销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等；研发成本包括样机成本、研发人员薪酬、研发费用等；生产成本则主要是指给予代加工企业的成本，生产加工一件产品的成本；其他成本则包括联想集团在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于联想集团基本都是外包生产，所以其生产成本比较难核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他间接成本。其一，材料成本主要是联想集团提供给代加工工厂的所有原材料，其计算方法是由实际消耗材料数量*（单个产品采购价格+单个产品加工价格）。因此，对于材料成本的管理则需要从两方面进行控制，一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量，一方面是提升采购原材料的价格。其二，加工成本主要是指企业支付给代加工工厂的人工费用，代加工工厂主要用于给负责PC电脑加工的员工支付工资和支付水电费等，其中直接人工成本和直接机器成本占份额最大。因此，对于加工成本的管理基本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制，通过提升生产效率降低PC电脑的加工成本，增强企业的竞争优势。其三，其他间接成本则主要是指联想公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用，包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用基本都会在月末直接分摊到各个产品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司采用的成本控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算，并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的计划任务与目标成本等；第二步，各部门根据财务部门的预算设定自身的成本管理方案；第三步，各部门将成本管理方案提交给财务部门，财务部门将各个部门的成本计划方案进行核算、汇总并记录下来。年终总结时，按照计划完成成本管理任务的，公司给予部门奖励，如果没有完成的则相应地给予处罚。
但由于近几年国内PC电脑竞争越来越激烈，联想也不断地调整与完善企业内部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理有效性。同时，企业参照《企业会计准则》和自身成本控制对象的特点，将企业成本分为研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本，并将生产制造涉及的各种成本进行重新划分，对不同的成本进行仔细的核算。另外，企业还根据不断变化的国内外PC市场的变化，制定了成本预算制度，对现有资源进行重新配置，实现企业经济的效益的最大化目标。
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世纪 80 年代的中国随着计划经济的解体，改革开放政策的不断深入，为中国企业及个人带来了很多机遇。1984 年由中科院计算机所投资 20 万，11 名技术人员创办了现在在信息产业内多元化发展的跨国企业集团——联想，英文为legend，翻译过来即传奇。联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，以个人电脑业务的研发、生产、销售为主，先后扩展到移动业务、企业级业务及云服务业务，形成 4 个相对独立的业务集团。其主导产品为台式电脑、服务器、个人电脑、智能手机、打印机、平板电脑等商品。联想集团目前是全球第四大个人电脑制造商及第三大智能手机制造商，总部位于中国北京及美国纽约，在全球有 27000 多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利，产品出口欧美及亚太等地区。
2003年联想企业开始考虑国际化的可能性，而并购是成效快、风险相对较小的方式。2004 年 12 月 8 日，联想董事长柳传志郑重向外界宣布正式收购 IBM 全球 PC 业务。这既为联想集团带来了机遇，又使其不得不面对一些挑战。此次收购 IBM 的个人电脑业务，使联想获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，在国际化的进程上实现了质的跃进，同时也带动了整个国内同行业的发展。但是此次的收购也为联想带来一些问题，例如原有 IBM 的客户对新股东联想的不信任使得联想在并购之后丢失了一些定单，企业文化的融合及人力资源整合等问题。除此之外，并购所花的资金为联想的现金流带来了巨大的压力，并且在随后的几年中联想的利润也出现了不同程度的下降。2008-2009 财年公司亏损 2.26 亿美元，利润同比下滑了 95%，净利为-1.5%。受业绩的刺激，联想股票在 2009 年 1 月 8 日复牌后全天跌幅达到 25.969%。这使得联想不得不裁员 2500 人。为应对这场危机，联想调整了他的国际化道路，而此次调整，使得联想在以后的国际化路径上更加顺畅。2014年，联想电脑销量仍领先其他品牌,居世界第一。

⑧ 管理学案例分析答案联想集团组织结构的调整

1、联想集团两次组织结构调整是在什么情况下发生的，对集团的发展起到了什么作用？
答：第一次变革是由于随着联想集团规模的扩大，管理变得越来越复杂，原有的那种直线制组织结构不适应来管理整个集团，采用强调和规范各部门、员工的全局意识和公司的统一管理职能制组织结构。
而第二次变革是由于联想集团的现实规模和强大发展势头，许多国际大公司已经把联想当成重要竞争对手，而不再是合作伙伴，在这种势头下，联想必须做出改变，也为了联想集团自身的发展，公司提出组织体制改革，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式改为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。
起到的作用：
第一次变革：
①让企业实力逐步提高，成功进入国际市场，国内市场实力也稳步增长
②建立了良好的市场资源，培育了企业发展新的增长点
③确立了建立具有国际影响的高技术产业跨国集团的长远目标
④培育了一支可参与国际市场竞争的队伍，树立了良好的企业形象。
第二次改革：
①使联想集团成为具有一定规模和实力的跨国企业
②企业实力增加使其获得更强的抵抗风险、持续发展的能力。

2、结合本案例说明组织结构设置的原则。

答：组织结构设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构的设置包含了负责性、规范性、集权性三种特性，需遵从的原则有专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

⑨ 联想集团的产品策略

联想集团
公司简介：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

公司历史：1981年，IBM设想在一个新的层面——个人层面——上发展计算能力，以便将信息技术的潜能和生产力从大型机扩展到人们的家庭和工作中去。1981年8月12日， IBM正式发布了历史上第一台PC，从此人类就进入了个人电脑时代。1992年一个传奇而响亮的品牌—ThinkPad诞生了！24年来，IBM个人电脑事业部在个人计算领域中不断发展和创新。其中，作为Think战略的重要支持部分ThinkVantage 技术（TVT）起了重要作用。TVT技术的目标是使Think品牌下的PC产品具有自我监控、自我配置、自我优化和自我恢复的能力，从而最大限度地降低用户的PC总体拥有成本，最终帮助客户赢得商业成功。

1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。

1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。

今天，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

⑩ 跪求联想个股技术分析和价值分析，分别写一些就行，明天就得交了

具体你加我吧 具体聊！！