三株集团有股票吗

❶ 大运集团被收购了吗

成功企业经营者的素质

有人这样概括道，一个成功的企业经营者，需要有经济家的头脑，政治家的眼光，军事家的胆识，哲学家的思维。综观改革开放以来一些企业家的成败经历，笔者认为，一个成功的企业经营者需要具备以下八种素质。
一、机会捕捉能力。这种能力对第一代创业者来说尤为重要。就拿希望集团的掌舵者刘永好来说吧。靠养鸡和鹌鹑完成了原始积累的刘氏兄弟正为进一步发展发愁的时候，一个偶然的机会让他们闯入了饲料行业。那是1987年的夏天，刘永好到广州出差，惊奇地发现排长龙买饲料的现象，也就挤到前面抓了一把饲料闻了闻，结果发现这种饲料与传统饲料迥然不同，不仅没有臭味，而且还有香味。于是，他向卖方索要了产品说明书，并询问了有关方面的情况。通过交谈他得知，随着饲养专业户的日益增多，饲料的需求量也越来越大。回家后，他立即把这一市场信息告诉了他的几个哥哥，引起了弟兄们的高度重视。经过进一步的市场调查，他们做出了向饲料业进军的决定。就这样，几年后一个饲料大王诞生了。
再来看一下我国中央空调行业的龙头老大——远大集团是怎样发展起来的。上个世纪八十年代末，下海经商的张跃不时从报纸上看到承压锅炉爆炸伤人的事件。与一般人把事故当作消遣或谈资不同，张跃从这些事故中看到了蕴藏的商机。他和热工专业毕业的弟弟对爆炸发生的原因进行了深入研究，发明了“无压锅炉供热技术”，成立了远大热工研究所，从而奠定了“远大”发展的技术基础。
捕捉机会拓展市场对创业者来说是重要的，对后继者来说也同样重要。因为市场是一直在变化着的，原来的市场机会不断过去，新的市场机会不断出现，企业要想立于不败之地，必须面对新的市场机会进行产品创新、技术创新。
二、稳健务实。优秀的企业家都是比较稳健务实的。远大集团仿效日本丰田公司的做法，采取保守的财政政策，现金储备始终保持在数亿元，这保证了在市场不景气时企业运行所需的血液。而“联想”创始人柳传志的“三不做”原则亦为世人所称道：“不赚钱的事不做，有钱赚但所需投资超过自己的融资能力的不做，有钱赚也投资得起但没有合适的人不做。”这三条看似简单，很多聪明人却没能做到，最后栽了跟头。
三、魄力。魄力与冒险精神是孪生兄弟。企业发展的每一步都离不开企业经营者的魄力。瞻前顾后、举棋不定就有可能错失良机。刘永好兄弟为了全身心地投入新的饲料行业，把每年为其带来20余万元收入的15万只鹌鹑全部杀了，引来不少非议，但刘氏兄弟义无反顾，最后取得辉煌的成功。可见，“破釜沉舟”的精神不仅仅体现在古代的军事战争中，在今天的商战中有时也是必需的。
再比如著名企业家鲁冠球。由于起步阶段技术不过关，鲁冠球的工厂生产出来的产品“万向节”质量不好，有些用户要求退货。鲁冠球没有责怪用户难缠，也没有敷衍推诿，而是派出30多人遍访用户，把几万套次品全部追回来，并断然将次品以六分钱一斤的价格卖给了废品收购站。这一举措在当时引起了强烈反响，为鲁冠球和他的企业赢得了信誉。
四、眼光。一个企业能否取得长远发展取决于企业决策者有无战略眼光。有人说，企业要立于不败之地就要始终快半拍。快半拍就是眼光，就是机遇，就是优势。刘永好总结自己成功的经验之一就是快半拍策略。他说，当别人没有下海的时候他们下海了，当别人没有在农业领域投资的时候他们投了，当别人没有产权改革的时候他们改了，当别人没有投资金融的时候他们投了。这一个个快半拍促使了他们的成功。
还有娃哈哈集团的老总宗庆后。娃哈哈集团是靠生产儿童保健品起家的，但在1993年前后，保健品行业方兴未艾、享有高额利润的时候，娃哈哈便看到了保健品行业的成长局限性。宗庆后发现，在中国的保健品市场上，消费者心理和行业内竞争都处在很不健康、极不规范的状态之中，企业可以在这上面赚钱，却难以在这上面谋求稳定、长远的发展。于是，他决定实施战略重点转移，兼并了杭州罐头厂，将其改造成果奶生产线，悄悄地完成了从保健品行业向饮料行业的战略转移。事实证明，这一战略转移是正确的、适时的，后来的三株集团的衰落就是最好的例证。
这里的眼光和前面的机会捕捉能力看似相近，其实不同。捕捉机会的能力重在抓住市场现存的商机，而眼光则重在对未来可能出现的机会的准确预测。
五、心胸境界。古人云宰相肚里能撑船，意思就是说干大事的人要有宽广的胸怀，心胸狭窄、鼠肚鸡肠的人肯定干不了大事。境界一是指认识境界，就是立意。正如柳传志所说，立意高才能制定出战略，才能不满足现状继续向前奋进；立意低只能蒙着做，做成什么样就什么样，做公司等于撞大运。二是指道德境界。在当今社会，一个自私自利的人是很难成大事的。柳传志在创业初期没有高报酬的情况下之所以能吸引住人才就是靠他能力强、干得多、拿得少的人格魅力。他提前四五年退休，让位于杨元庆、郭为等青年才俊，更见其心胸境界非一般人可比。再说鲁冠球也是一位心中装着广大职工的典范人物。1993年，万向集团股票上市时有300万职工股，1元一股，而一上市就是八九元一股，作为企业的元勋又是一把手的鲁冠球是有理由多买一些的，但是，为了顾全大局，为了职工可以多买点，他放弃了这次合理合法的发财机会。由此可见，被称为企业常青树的万向集团之所以能够常青绝不是偶然的。
六、善于用人。由于自然规律的原因，个体会衰老；由于时代变迁的原因，个体会落伍。但企业的发展，不能如此。企业的经营者要想使企业能做到可持续发展，就必须善于启用优秀人才。否则，企业会和领导者一起衰老，甚至消亡。柳传志在联想成立十五周年庆典上的讲话特令人敬佩，他说：“五年后，我还会坐在主席台上，但做报告的肯定不是我了。如果五年后我还以现在的身份做主题报告的话，就意味着‘联想’发展得不好。”那些百年老店之所以长寿，就是善于用人的缘故。
七、沟通能力。唯物论告诉我们，事物的内部和外部都存在着普遍的联系。面对纷繁复杂的世界，一个成功的企业家应具备善于沟通的能力。美国著名企业家杰克·韦尔奇说，沟通比权力更重要。管理论也告诉我们，如果不能有效地沟通，就不能进行有效的管理。管理的几项职能——计划、组织、领导和控制都是建立在沟通的基础上的。没有良好的沟通，计划会夭折，组织会失灵，领导会无效，控制会不力。沟通包括与外界的沟通和企业内部沟通。企业好比一棵树，缺少与外界的良好沟通就等于截断了树木赖以获得养分的根系，很快就会枯萎。巨人集团就是这方面的一个例证。在巨人大厦因未能如期完工而被业主“围剿”、被媒体曝光的危机关头，巨人的老总史玉柱不是主动与业主和媒体积极沟通，寻求谅解和支持，而是派出一位不善于沟通的律师去处理问题，史玉柱本人则躲在自己的大办公室里，终日冥思苦想。结果是好的计策没想出来，律师“不怕闹事，不怕曝光”的言行激怒了业主和媒体，最后四面楚歌，柳暗花明的路被彻底堵，“巨人”訇然倒下。与之相反，杰克·韦尔奇则十分懂得与外界的沟通，尤其重视与客户的沟通，他把三分之一的时间用在与客户的沟通上，不能不说是高明之举。优秀的企业经营者同样重视企业内部沟通，他们知道，高高在上的领导者很难做出正确的决策。沟通的基础是尊重人，给别人说话的权利。假如你不尊重别人，别人怎么可能会把真实的想法告诉给你、把真实的信息反馈给你呢？这一方面柳传志就做得很好。他还没想清楚的事情，下属想清楚了，就按下属的办；他与下属都有想法，却不能确定谁对谁错，发生争执时，也按下属的办，但事后要总结，要算帐，下属对了，奖励，错了，要承担责任；他如果考虑成熟了，就坚决按他的去做。柳传志可以说为民主与集中作了一个科学的解释。
八、永不满足的精神。“知足常乐”是庸人哲学，而非精英哲学、企业家哲学。信奉这一哲学的人不可能成为一个合格的企业家。企业要发展，就不能满足于已经取得的成绩，而要不断创新。例如，刘永好虽然取得了辉煌的成绩，却毫不骄傲，仍把学习列为自己生活的一项重要内容，把三分之一的时间花在与专家学者的交流上。正是这种不断学习、永不满足的精神催生了今天的希望集团。如果当初他们四弟兄卖鹌鹑赚到1000万元时就满足了，安心现状，就不会有今天的“新希望”了。

❷ 三株福尔是在深圳新三板上市吗

没有在新三板上市，再说新三板是在北京，不是深圳

❸ 三株集团怎样吴炳新跟三株有什么关系呢

你可以请教一些这方面的专业人士，俗话说问对人才可做对事
建议你要多问下权威人士
别再自己摸索，问路才不会迷路
请网络查--(
万里老师
)祝生活愉快，心想事成!

❹ 史玉柱和三株的关系急急急

史玉柱是巨人集团总裁,吴柄新是三株集团总裁,他们各自创造的“巨人脑黄金”和“三株口服液”的神话已为世人所公认,但是两位营销巨匠的秘密交往则鲜为人知。我们把时针拨回到1996年春。

1996年春,“巨人”遇到了多方面的困难,在巨人大厦搁浅的同时,巨人系列电脑产品、巨人系列保健品和巨人系列药品也进入销售低谷。巨人汉卡和巨人脑黄金等拳头产品相继进入衰退期,巨人多媒体电脑、巨人巨不肥等30多个新产品,也在1995年5月18日开始的冠以“巨人大行动”的集群式市场导入行动中,遭到前所未有的惨败。所以,1995年的冬天成为“巨人”创业7年以来最寒冷的冬天。

“巨人”年轻的决策者们进行了深刻的反思,从管理、营销、开发、生产等多个方面进行了系统的分析,同时聘请大批全国著名的专家学者到珠海“会诊”。但是众说纷纭,最终没能找到一个有效的解决方案。

然而世界就是那么丰富多彩。一年前还被包括“巨人”在内的保健品同行们不屑一顾的三株公司，1995年则过了一个非常温暖的冬天。三株口服液单产品的年销售额达到22.8亿元,创造了中国保健品年销售额的新记录。三株公司仿佛在一夜之间成为中国保健品产业当之无愧的龙头老大。

史玉柱的眼前顿时一亮：吴柄新这位半生坎坷、比自己年长近30岁的营销巨匠才是使“巨人”摆脱困境的希望。于是史玉柱决定到三株集团考察,登门求教,求得医治“巨人”沉疴的良方。

巨人从三株学到了什么？
两位营销巨匠是如何秘密接触并安排访问已超出本文的主题,但是双方都能摒弃“同行是冤家”的陈腐观念,站在市场营销的最前沿,共同探讨中国市场营销的最新问题,充分体现了两位巨匠博大的胸怀,无疑也为所有的营销人树立了一个好的榜样。巨人高层三株之行后,迅速拟定了调整方针：

一、以消费者为中心，把消费者的需求始终放到第一位。忽视消费者是“巨人”最大的失误。

这个问题看上去有些奇怪。难道“巨人”以前没有研究消费需求吗?如果是这样的话,又如何解释巨人汉卡和巨人脑黄金的巨大成功呢?其实并不奇怪。“巨人”总结出的这一条经验实际上有更深层的含义:即策划要从“黄金法则"向“白金法则"转变,市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。

心理学上著名的黄金法则曰:如果你希望别人怎样对待你,那么你就应该怎样对待别人。

运用黄金法则把握消费者的心理,无疑吻合于“己所不欲,勿施于人”的中国传统文化观念,也是“巨人”早期营销策划成功的基础。然成也萧何败也萧何,正是这种策划的“黄金法则”导致了“巨人”后期策划的主观主义,导致产品策划逐渐远离消费者的真实需求。因为生活在珠海特区的“巨人”高层企划人员的生活观念和消费尺度,和广大内地消费者的现实需求之间的距离,毕竟是越来越大,企划人员“不欲的",却往往是广大消费者“所需的”。所以,应用黄金法则策划出来的“巨人大行动",自然不为绝大多数的消费者所接受。

白金法则日：必须按照对方所希望的方式去对待他。企划人员在进行策划时,必须忘掉自我,要百分之百地按照消费者需要的和希望的方式去创意和创作。

策划从“黄金法则"向“白金法则”转变是“以消费者为中心"的第一层含义,第二层含义则是市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。

“引导消费"是太阳神的发明”。太阳神开创了中国健康产业现代营销的“南派模式”。“南派模式”认为,只要广告做得漂亮,企业Cl做得有档次，即使把棺材板烧成灰,消费者也会抢着去买”。巨人脑黄金的成功就得益于南派“引导消费"的模式,而恰恰是这同一模式导致了“臣人大行动”的彻底失败。消费者已日趋成熟,市场也从卖方市场不知不觉中变成了买方市场。策划还是依照曾经成功的“黄金法则",市场操作还是依照曾经辉煌的''引导消费"式的狂轰滥炸,可是消费者却不再像从前那么容易激动,他们开始不买账了。星星还是那颗星星,月亮还是那个月亮,只是仰望天空的消费者,观念已经不一样。

就在“南派模式"相继碰壁的同时,中国健康产业现代营销的“北派模式"已悄然形成。“北派模式"的特点是不追求企业形象的树立和产品品牌的维护;而他们所开发的产品却刮起一阵阵市场旋风,创造出一个个惊世骇俗的营销奇迹。如“长寿长乐补酒"、“池誉药磁鞋”、“使你美减肥腰带"、“鸿茅药酒"等等。神龙见首不见尾,只见一个个火爆的产品,却难以见到几个成功的企业形象和著名的营销人。

北派的成功在于,他们在策划上应用了白金法则,在导入市场的方式上摒弃了“引导消费”的误区,创立了“追踪消费"的操作原则。你不是长期减肥无效吗?你不是虽然减肥有效却总是反弹吗?你不是反复使用减肥产品却反复上当吗?好吧,送你一条“使你美减肥、腰带"吧,它第一“100%有效”,第二“不反弹”,第三“由太平洋保险公司提供产品质量保险，你能抗拒吗?

你能不动心吗?“追踪消费”无疑比“引导消费”上了一个台阶,在战略上完成营销活动从控制“卖方市场”向适应“买方市场”的转移。不管是什么市场,对成功的策划而言,“只有错买,没有错卖”的原则总会起作用。如果你“错卖”了,那产品积压了,或广告打了水漂,只能证明你的策划失败了。

在这一轮市场竞争中,“北派”无疑胜过了“南派"。而吴柄新所领导的三株集团则是“北派"中最杰出的代表之一。由此可见,“巨人”所提出的以消费者为中心的口号其内涵较之从前已有了质的飞跃。

二、发展严密的组织体系、扩大营销队伍,实施“人海战术”

实践已经证明这是一个错误的决策。“人海战术”最终成了“巨人风波"的催化剂之一。“人海战术"目前已被包括三株集团在内的众多企业所抛弃。

三、大力开发农村市场

这是一条正确的道路。

吴柄新带领三株30多万营销大军,1996年宪成了近百亿销售,比同行业排名第2位至第10位的9家企业年销售额的总和还要高。

在这同一年,另一家名不见经传的企业,同时提出了“坚定不移地走向县乡村”的口号,靠几万营销大军完成了约10亿元的年销售,成为健康产业的一颗明屋,那就是谢圣明先生领导的红桃K集团。

“巨人”的农村市场却失败了。不是策略错了,而是产品错位了。广大刚脱贫的农民,仍然处在缺医少药的状态,“包治百病”的三株口服液和“补血才是补根本”的红桃K生血剂,配合着农民们闻所未闻的广告攻势,当然犹如“雪里送炭”。而减肥的“巨不肥”、健脑的“脑黄金”高科技的“多媒体”(教育软件),则是锦上添花的产品,当然是“曲高和寡”了。

四、提倡艰苦创业的精神

在三株成功的众多经验中,这是一条带有原则性的经验。

“艰苦创业”的确是多数“北派”营销企业成功的秘诀。如何给“艰苦”下个定义呢?打个比方吧,一个亿万富豪和他的高级助手们下市场指导或检查工作时,往往坐公共汽车而不是“打的”、和普通员工一起在办公室睡地铺而不是住屋级宾馆;饿了吃一碗方便面,乏了用冷水冲一下头。在大街上,当竞争对手的老总们坐着进口轿车,按着喇叭请亿万富豪让路时,他们做梦也想不到,正是这个挡在车前模样像标准的乡镇企业推销员而又行色匆匆的人,在市场上把自已打得落花流水。其实这不是比方,而是一大批“北派"营销精英们的真实写照。这就是艰苦创业。笔者曾有幸与他们共事,深感他们才是中国式营销的希望。不论你在中国的什么地方,你都能感受到他们营销的威力。也许你刚才看到的广告就是他们的广告,甚至你昨天买的一本书或一盒药或一个书包就是他们所销售的产品,只不过你眼里见到的仅仅是你急迫需要的产品本身,而不是生产这一产品的著名企业或销售这一产品的某个名人。如果他们碰到了一个优质产品,那么他们正在为中国的老百姓带来福音;如果他们不幸碰到了一个劣质产品,他们也能够让足够多的消费者有幸体验“市场不相信眼泪”的真谛。终究有一天,你会看到许多“北派”营销人的庐山真面目,也许你已难以从他们身上看到“北派”的影子,甚至你都完全意识不到他们曾经是“北派”营销人,但是他们终将在中国营销史上青史垂名。

可惜,1996年的“巨人”们还理解不了“艰苦创业”的这种内在含意。

历史是个幽默大师。当“巨人”从“三株”取走了“艰苦创业”的真经时,三株人却开始追求奢华。

三株何以重蹈巨人的覆辙?

1996年春,“巨人"按照三株开出的“药方”进行了彻底治疗,发动了“巨不肥战役”。然而正如我们在前文已分析的原因,“三株疗法”，未能使巨人走出营销低谷。终于,1996年底发生了令世人关注的“巨人风波”。

事物的发展往往富有戏剧性。在“巨人风波”约一年之后,三株集团的营销也陷入困境,营销队伍从几十万人逐步缩减到几千人。

可以肯定,这样的结果是两位营销巨匠在会晤时绝对没有预料到的。正因为如此,对“三株”重蹈“巨人"覆辙的研究才更有价值,可以让“三株”和“巨人”的经验,真正成为后来者的一面镜子。

对“三株"重蹈“巨人”覆辙的原因,本人仅能提出以下五条,作为引土之砖,供营销人和研究者参考。

原因之一:否定产品的生命周期规律

“巨人”对巨人脑黄金产品生命周期的预测为两年,事实表明,这一预测是准确的。但是,由于资金需求方面的原因,决策者在操作过程中却人为地希望通过找到特殊的营销手段来延长产品的生命周期,其结果是不仅没有延长产品的生命周期,反而将产品在衰退期所应获得的纯利润作了过量的广告投入。

“三株”对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。他们认为三株口服液的生命周期为100年以上,要把三株口服液做成“中国的青霉素”。这明显是一种极度乐观而又论据不充分的预测。

产品的生命周期规律是任何人也无法抗拒的铁则,即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。

原因之二:“人海战术"

三株集团和巨人集团都曾依靠“人海战术”创造了辉煌业绩,但这是和特定的国情和历史时期相对应的一种特例,不能成为一种普遍适用的营销规范。有生命力的营销体系,必须以代理制为核心,这是经过历史验证的。

即使目前仍然有企业在采用“人海战术”并会创造出好的效益,但“人海战术"并不代表中国保健品营销的发展方向,终将让位给代理制。这一观念已经是包含“南派"、“北派"营销人在内的多数人的共识。

原因之三:多头管理

不论是对“巨人”还是对“三株”,笼统地谈“管理不善”或“管理出了问题”是不正确的,至少是不准确的。因为管理是一个很大的概念,在这个大概念下的某些方面,三株或巨人都做得很杰出,甚至让后入难以逾越。

“巨人”的品牌管理水平是超一流的。尽管目前“巨人”已进入“冬眠”期,但据1998年底的调查表明，“巨人”品牌的知名度仍然超过10%,而巨人脑黄金在无广告支持的条件下,在同类产品中的销售市场份额仍是名列前茅。作为企业,“巨人”已经倒下,作为品牌,“巨人”仍在消费者心中。

“三株”的组织管理也是超一流的,在中华大地上,能够把分布在从首都到乡村的几十万营销人员管理得井井有条并创造出营销奇迹的,唯有“三株”。尽管只延续了二三年,但仍然是前无古人后无来者。

多头管理是两位巨匠所犯的共同错误。“巨人”在管理上实行五条线:营销、财务、人事、审计、企划。分公司实行“三支笔同时签字有效”。而三株则建立了九大体系。这种复杂的多头管理最终导致指挥不灵、责任不清、扯皮和腐败。

管理原则只允许有一条指挥线。

原因之四:腐败

以前普遍认为腐败只是在国有企业中存在,尤其是大锅饭、论资排辈、拉帮结派、人际斗争等。事实表明,腐败也是民营企业的大敌。

企业发展初期,艰苦奋斗、勤俭创业的作风大家还能自觉坚持,而一旦企业规模扩大,上上下下的官僚主义便升始形成,奢华成风、人浮于事、裙带关系、明争暗斗……这是一种普遍的大企业病。大企业病和所有制没有关系。只要管理水平提高的速度跟不上企业扩张的速度，大企业病就会形成，腐败就会滋生。

原因之五：产业误区

“三株”从一开始就是“保健品”企业,而“巨人”则在市场经济的自然选择中从计算机产业转到了“保健品”产业。

我们把“保健品”三个字打上引号，是因为它是一个很待殊的概念。不论是社会部门、生产企业还是消费者,大家都认同这一概念的存在,而且从80年代开始这一“产业”一直在高速发展,但是直到目前为止,“保健品”仍然没有一个统一的“出生证”。如丰韵丹是国家卫生部审批的“保健食品”,延生护宝液是辽宁省卫生部门审批的“准字号”药品,中华灵芝宝是陕西省卫生部门审批的“健字号”的药品,珍奥核酸则是大连市卫生部门审批的“食字号"的普通食品。总之,不论它们出生于何处,它们有相同的共性:①非生活必需品;②同时具有保健和治疗作用;③必须依靠强大的广告导入市场;④产品生命周期较短。这就是‘'保健品”行业。

国家从1995年开始对这一行业进行整顿,希望由国家卫生部统一发一个出生证,那就是“保健食品”。

国家政策的调整将导致“保健品” 最终从中国市场消失,逐步被“功能食品”或“处方药品”所完全取代。“食字号”的巨人脑黄金和“健字号”的三株口服液不得不分别向“功能食品”和“处方药品”转变,这无异于让企业脱胎换骨。

吴柄新是否会回访巨人？
走入困境中的史玉柱,痛定思痛,最终对“巨人”实施了“冷冻疗法”,就像癌症病人明知康复无望,于是便让医生用-196℃的低温将自己冷冻起来,等到下个世纪或更晚一些时候,当癌症被攻克之后再解冻治疗。这是无可奈何的办法,也是高明的办法。在冷冻“巨人”的同时开始了全新品牌的创立。

据了解,史玉柱先生开发的新产品已经成功投放市场,且在同类产品中已处于领先地位,但是在市场的“前台”却找不到“巨人"或史玉柱的影子。请允许我在此保留“后台"的秘密,我相信中国所有的营销人都有着和我同样的愿望,愿“巨人”终有一天能重新站起来,所以我们不要因为好奇或炫耀而去影响史玉柱先生新品牌战略的实施。

三株集团则继续走着巨人曾经走过的相似的路,对“三株”的品牌进行全方位治疗。1998年底至1999年初,有两组典型的策划,不妨先介绍如下:

.以三株的巨大销量来挽救品牌

中国有12亿人口,“三株”销售了4亿瓶,也就是说,平均每三个中国人就有一个人喝了一瓶三株口服液。这更像总结,而不像重新启动市场的“开场白”。这是一种错误的策划。三株口服液的问题不是知名度太小,而恰恰是知名度极高却口碑下降,这时历史上销量巨大已不是优点而是致命的缺点。这种宣传就如同展示自己的伤疤。

.捆绑销售

购买三株口服液、三株赋新康或三株保腾康送阁老贡酒。

三株口服液的销售已处衰退期,用“三株”把新产品捆起来,不仅不能促进新产品的销售,还会给新产品的推广带来负面影响。即使三株口服液处于上升时期也不适合捆绑销售。因为三株是“保健品”

消费者对“保健品”、“功能食品”和药品的选择,着重在产品的功能和功效本身,产品品牌的作用是很小的。企图通过品牌延伸来扩大系列保健品的销量是徒劳的。多品牌策略应该是“保健品”、“功能食品”、药品等营销的绝对原则。巨人系列健康品、三株捆绑销售、维格尔系列产品策划等犯的都是一样的错误。

对于三株集团而言,目前最好的营销策略应该是:停止三株口服液及三株赋新康的广告投入,靠产品本身的知名度和回头客赚取最后的利润;把新产品和“三株”分开,重新创立新品牌,而对“三株"的品牌则以“冷冻”为上策。

从营销低谷走出来,完成产业的重新定位、品牌的重新创立和产品的重新开发,史玉柱已先走了一步,而且已经有了初步的经验。也许吴柄新先生会像三年前“巨人访问三株”一样在三年后完成“三株回访巨人”,如果有这样的幸事出现,那一定会成为中国保键品营销史上的佳话。

愿所有不慎跌倒的营销人都能重新站立起来!

愿所有正在前进的营销人都不再重蹈覆辙!

❺ 三株股票能上市吗

能，，，，

❻ 山东三株集团到底怎么样

三株集团创始于1992年，是一家集科、工、贸、研于一体的综合性现代化工商企业。经过近二十年的发展，已成为中国大型的以健康产业为主的集团公司。是国家科技部认定的高新技术企业，是山东省最大的民营企业之一。

❼ 三株集团最后怎么样了吴柄新现在作什么

我看过采访他的节目，他曾经得过癌正。不过神奇的好了，可能是自己的心态好吧。他的企业曾经特别的火，就是因为一个老头给搞垮了。三株那时特火 可一老头说喝了之后就的了病，其实不是。因为那老头的儿女不养他，那时三株又那么火就想讹一比。最后三株赢了，但是在市场造成的影响不可挽回了，从此就衰落了。

❽ 三株集团最新消息，是否挂牌上市

什么时候上市？必须给个说法，为了股权为了上市才做的三株，迟迟不上市是什么原因，为什么没个说法，把所有财产都投进去了，说好的是2016年上市，为什么还没有，真的很愤怒

❾ 三株股票什么时候上市

股票没有上市之前，谁也说不准什么时候能上市，整个的上市审批过程需要很长时间，敬请随时关注股市信息吧。