蓝海战略市值多少钱

Ⅰ 蓝海集团资产多少

蓝海集团创立于1994年山东东营，是一家以中高档酒店为主，以餐饮职业教育为铺的酒店集团。拥有上百家酒店，一所容纳万人多职业学校，一拥有个山东著名的食品品牌“钟鼎”，拥有员工万余人 资产19亿。旗下知名酒店：钟鼎楼（北京）、咸来一品、渔歌舫、水云轩、东营蓝海国际大酒店、上海蓝海博龙国际大酒店、东营蓝海御华大饭店等。

Ⅱ 蓝海战略指什么

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮•莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

Ⅲ 什么是(Blue Ocean Strategy)

是蓝海战略行动的意思，蓝海战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。

价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；

不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

(3)蓝海战略市值多少钱扩展阅读

蓝海战略打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。目的是摆脱竞争，通过创造和获得新的需求、实施差异化和低成本，获取更高利润率。因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海。

针对竞争战略理论的缺陷，韩国战略学家W·钱·金教授和美国战略学家勒妮·莫博涅教授2005年提出了蓝海战略理念。“蓝海”是相对“红海”而言。传统的竞争极端激烈的市场是“红海”，而“蓝海”是一个未知的市场空间，没有竞争的领域。

Ⅳ 蓝海战略到底是怎么回事

《蓝海战略》是一本关于经营管理方面书

战略学著作《蓝海战略》作者对话中国———

20年前，当W·钱·金第一次在一间教室里遇到勒妮·莫博涅时，他们一个是来自韩国的老师，一个是来自美国的学生。

今年2月，当体现他们战略思想精髓的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版时，在不到半年的时间里，这本书已经被译成了27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录，并获得了《华尔街日报》“全球畅销书”的称号。两位作者也一时之间成为三星、LG、丰田、尼桑、索尼等公司总裁的座上宾，并即将成为微软峰会和财富论坛上的主题演讲者。他们的理论被认为将对迈克·波特经典的竞争理论形成挑战。

9月8日，在由第一财经、商务印书馆和天翼图书联合主办的蓝海战略全球巡回演讲上海站，这两位当今学术界的超级明星仿佛又回到了20年以前的样子。在讲台上勒妮·莫博涅扮演学生的角色，向W·钱·金提出一个又一个“有关蓝海战略”的问题。“我提的问题都是世界各地巡回演讲所听到最难回答、最棘手的问题。”勒妮·莫博涅在提问之前说。就在这样的一问一答之间，蓝海战略的思想精髓也得到了丰富的诠释。

蓝海战略vs.红海战略

勒妮·莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？

W·钱·金：实际上大家都很清楚红海战略了，这就是我们平常所说的竞争战略。竞争战略里面的产业治觥⒕赫�治龊投ㄎ唬�约安钜旎�铰院偷统杀菊铰缘娜ê馊∩嵛颐且丫��赖煤芏嗔恕：旌U铰灾饕�窃谝阎�谐】占涞木赫��谡饫镉蜗饭嬖蛞丫�┖昧耍�阒恍璋凑照飧鲇蜗饭嬖蛘箍�敕嫦喽缘木赫�D闼��治龅木褪蔷赫��坪鸵延胁�档奶跫��馐呛旌U铰孕枰�芯康谋淞亢鸵蛩亍?

如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

勒妮·莫博涅：蓝海战略对于企业的启动和保持获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？

W·钱·金：我们二十年研究的结果表明，在新推出业务过程当中，86％是投入红海业务，14％是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润的影响占61％，而红海对利润的影响只有39%。这个结果是随机抽样组成的，而不是特定选择之后统计出来的。

勒妮·莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多企业挤在红海里，主要推出业务都是红海。

W·钱·金：实际上我们注意到这一点了，在世界经济论坛、财富年会或者微软的峰会上，所有企业的老总都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，他们要开出支票的时候，还是裹足不前，仍然持续在红海。什么原因呢？86％还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具与理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容上相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因。

随机创新vs.系统创新

勒妮·莫博涅：我想问一下你刚才说创新这么重要，传统的创新思想与新的蓝海战略的创新思想有什么不同呢？

W·钱·金：这种区别主要是两种创新学派的区别：一种就是随机的创新，一种是系统的创新。随机的创新强调创业精神，敢于尝试和犯错误，摸着石头过河。他们鼓励企业家不要怕失败，因为失败是成功之母，同时创新来自企业的文化，是深入企业内部可以传承的文化。此外创新也是作为一个实验来做，是由一个企业分离出的一部分来承担探索的，而不是整个企业都向创新的方向发展，在竞争战略里面创新也和随机创新机制非常吻合。

我们认为创新是可以系统寻求的。创新可以有一定的范式，有一定思维方式，有一定理论框架，有一定方法论引导，有一定分析性框架，把风险最小化。这一切就是我们说的价值创新学派。现实中随机创新和系统性创新可能是并存的，创新不一定都是系统性的，也是可以随机性的，这也是我们说红海有存在的合理性的原因，因为不是一切都是系统性的创造蓝海。

勒妮·莫博涅：你刚才说了很多关于市场的话，为什么你说的理论不叫蓝海营销战略而叫蓝海战略呢？蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？

W·钱·金：看来非常重要的一点就是需要界定一下什么是蓝海战略，在我看来，蓝海战略的战略由三方面组成：一方面对于买方来说是价值主张，一方面对于企业来说是利润主张，一方面对于组织来说是人事主张。

价值主张是说买方必须对你为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也就是营销这一点的长处。但光让买方高兴公司亏本破产也不行，所以你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。另外一方面，如果你的企业是通过剥削、奴役压榨员工来获利的话，你的企业也是无法维系的。战略是让三方面都满意，所以说价值主张就等于效用减去价值，利润主张等于价格减去成本，人事主张则是让所有企业的利益相关者满意。因此作为整体系统的协调才是战略，战略代表买方价值主张、企业的利润主张以及对于企业组织的人事方面主张组成的整体性协调系统。

系统性战略

勒妮·莫博涅：你如何制定蓝海战略，使它变成一个非常系统性的可执行的战略？

W·钱·金：个人电脑是MITS发明的，但我们没有人能记住他，因为他后来失败了。随身听是索尼发明的，我们大家都知道，因为它靠这个赚钱。你自己发明一个东西最后没有靠此赚钱，甚至破产没有人记得你，这是多么悲哀的事情。如果你仅仅记住要在技术上进行创新，80％的可能性就是最后你下了这个蛋，被别人孵走，别人获利了。蓝海战略并不是说要第一个创造一个什么，而是有关如何获利如何赚钱的，我们不要执著于谁是第一个发明的，而是要看到谁最后赚钱获利。

现有的大企业也可以创建蓝海。我们知道了原来所有的在商业分析方面他们都用了错误的分析单位，也就是用公司、用企业用产业作为分析单位，我们知道实际上企业是有兴有衰，产业也是如此的。那么产业也并不是泾渭分明的，分为有吸引力产业，或者没有吸引力产业，如果你有好的战略即使在衰落的企业中也可以扭转乾坤，同样在好的企业中如果做得不好照样失败。

勒妮·莫博涅：蓝海战略各个理论部分之间的关系是什么？如何有效地执行蓝海战略？

W·钱·金：蓝海战略就像人一样有身体的各个部分，领导决策也就是它的头脑，躯干是价值创新是核心，四肢则是如何动员你所有的各级员工为公司未来执行这样一个远大的战略而努力。就像完整的人一样不可能缺胳膊短腿，也不可能缺脑袋一样，一切要形成整体才能形成蓝海战略的整体。

蓝海战略不是一个孤立的个体部分的战略，是要从整体上来看的一个战略。你的公司和你的业务不仅仅是产品的问题，你想推出你的产品还有其流程和过程，比如如何设计、如何制造、如何营销、如何配送这样的产品，这过程中可能有成本方面的问题，有品牌方面的问题，有流程方面的问题，你所要知道的是问题关键的症结在什么地方？关键就是要知道真正的症结所在，比如你流程出了问题就不要归罪于产品，产品出了问题不要一味怪罪流程。

现场精彩对答

Q:蓝海战略与市场细分有什么区别？

A:市场细分是在现有的市场之内进行细分，并不创造新的市场需求。但是蓝海战略是通过打破现有市场和相近市场的界限创造新的市场需求。

Q:如果大家都进入蓝海，蓝海岂不是又要变成红海？

A:随着越来越多的竞争者进入蓝海，蓝海会逐渐变为介乎蓝海和红海之间的紫海，这就需要企业不断创新，发现新的蓝海。

Q:企业有没有可能从蓝海通过创新走向另一个蓝海？

A:我们发现很多企业都是从红海走向蓝海，很少有直接从蓝海走向蓝海的。当然我们也在努力研究，并希望帮助企业能够直接从蓝海走向蓝海。

Q:有没有可能一家公司用尽一切办法也无法找到蓝海并脱离红海？

A:会有这样的情况。但是即便找不到蓝海，也有可能找到比目前的红海竞争较少的某种颜色的“海”。

Q:收益总是和风险联系在一起的，蓝海有高的收益，但开创蓝海的风险可能也很高，红海收益虽低，但那里的风险也较低，如何看待这种平衡关系?

A:这就是人们如何看待创新的问题了，创新是高风险高回报的，而红海则是低风险低回报的，但是蓝海战略中讲到的工具是可以大大降低风险的。

Ⅳ 什么是蓝海战略

简单来说，红海就是红色的大海，在防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少。如果我们把整个市场想象成海洋，红海就是代表现今存在的产业或已知的市场的空间；蓝海就是代表现今还不存在的产业或未知的市场的空间。
那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。

Ⅵ 什么是红海战略、蓝海战略

为什么这叫？红海战略 红海战略就是在现有企业市场中展开技术或成本竞争。红海战略需要研究的变量和因素 红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。红海战略概论 虽然蓝色海洋无比美好令人向往，但我们别无选择的，生存在一片黑色海洋中，无论是个人还是组织，我们只能选择黑海战略。 所谓的黑色战略，就是简单的两个字：生存。黑海中，完全没有方向（战略），没有阳光（社会主流文化），只有流星划过，只有浮光掠影，真真假假，敌我难辩。黑海的游戏规则是没有规则。在这样的世界，我们只能在沉默中吸收力量，在无所作为中期待转机。当咬紧牙关熬过最黑暗、最漫长的时期，如果我们发现自己还活着，恭喜你，渡过了黑海时代。下一步进入勇敢者的战场：红海。红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。 从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。 在红海中，这样的思路会把你逼到困境。正确的方法是：寻求专业领域的突破。公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。 因为在红海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目标是：打败对手。自己身子骨长不大没有关系，但一定不能让对手长大了，就象一条小鱼儿，块头不大，但牙齿一定要锋利。在红海中，每一天都充满战斗，每挺过一天，就离成功更近了一步。在红海中，连睡觉都是不安稳的，因为你敌人会乘你最虚弱的时候来攻击你。你可以选择友善，但你的对手不会。 我们知道有一个“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。 因此社会对红海规则约束，一定要严刑立法，对违规者重处。如果连这样的规则都没有，这个社会便不是红海，而是黑海了。 所以红海中的最强者，就是那群懂得利用规则，甚至能制订规则的人了。企业做大了，要办方设法成为行业领袖，想制定行业标准。做人到一定层次，整个社会都会以之为楷模。“财上平如水，人中直似衡”，社会标准的力量是无穷的。 所以。红海虽然打打杀杀，但绝不是见人就杀。从无规则到有规则，就有从黑海到红海的巨大进步。 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。蓝海战略和红海战略 让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的"红海"竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险. 蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团的广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。