华联超市市值多少

A. 谁知道上海华联超市的简介

华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。 至2004年底，拥有连锁门店1693家，网点遍布上海、北京、江苏、浙江、安徽等十多个省市，建立了以长江三角洲为重点，以京沪两地为中心，向全国辐射发展的战略框架。华联超市是中国连锁行业中具有一定影响力和知名度的公司。在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。
在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展、转型、提升为工作指针，通过快速发展，迅速转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展做出应有贡献。

B. 沃尔玛和华联超市的对比

沃尔玛是美国投资回报率最高的企业之一,其投资回报率曾高达46%。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。2001年,沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名,而在2000年以前的15年里,通用汽车公司曾连续位居榜首。

1、经营规模比较

截至2003年底,沃尔玛遍布世界各地的加盟店总数达到4688家；其中,美国本土加盟店达到3400家,占加盟店总数的72.53%；海外有1288家,其中,中国地区有26家。2003年沃尔玛的海外销售收入将近410亿美元,营业利润超过20亿美元。

2003年华联超市的加盟店总数达到1100家,仅为沃尔玛加盟店总数的23.5%。

2003年沃尔玛的净资产达到393亿美元(约合3255亿元人民币),是华联超市3.7亿元人民币净资产的881倍。2003年沃尔玛的总资产达到947亿美元(约合7837亿元人民币),是华联超市13.7亿元人民币总资产的572倍。

2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的净资产和总资产分别只是沃尔玛的0.1%和0.17%。可见,华联超市的加盟店规模远远小于沃尔玛。

2、盈利能力比较

2003年沃尔玛的销售收入达到2445亿美元(约合20239亿元人民币),是华联超市40亿元人民币销售收入的504倍。2003年沃尔玛的净利润达到80亿美元(约合665亿元人民币),是华联超市6198万元人民币净利润的1073倍。2003年沃尔玛的每股收益达到1.81美元(约合14.98元人民币),是华联超市0.40元人民币的37倍。

2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。可见,不论是集团公司整体盈利能力还是加盟店的盈利能力,华联超市远远不如沃尔玛。

3、增长速度比较

2003年沃尔玛的销售收入同比增长率达到12.27%,高于华联超市9.58%的增长率2.69个百分点。2003年沃尔玛净资产增长率达到12.06%,低于华联超市20.16%增长率8个百分点。2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%,比华联超市10.55%的增长率高出近3个百分点。

2003年沃尔玛的销售收入是华联超市的504倍,但是,其销售收入增长速度仍然高于华联超市。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍,但是,其净资产增长速度仍然超过12%。

4、成本费用控制比较

零售连锁业的优势在于可以降低成本和费用。2003年沃尔玛的销售成本率为78.45%,比华联超市84.47%的销售成本率低6个百分点。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%,比华联超市15.53%的毛利率高出8个百分点。2003年沃尔玛的期间费用率为16.78%,比华联超市13.29%的期间费用率高出3.49个百分点。

1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星,该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽和物流管理系统的主要核心资产。沃尔玛的期间费用高于华联超市,主要由于其通讯卫星的折旧摊销费用进入销售费用。

5、存货管理比较

2003年沃尔玛的存货周转率是8.08,低于华联超市的10.22；沃尔玛的存货周转天数为44天,比华联超市的35天多出9天。沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于华联超市,但是,沃尔玛的存货周转天数仅比华联超市多出9天。

6、债务负担比较

2003年沃尔玛的流动比率为0.9,高于华联超市的0.76；沃尔玛的资产负债率为55.16%,远低于华联超市的71.73%资产负债率。

华联超市的短期借款由2002年的2.76亿元人民币增长到2003年的4.75亿元人民币,同比增长72%。华联超市大幅度增加短期借款主要用于买断商品。

三、中国零售业发展趋势

中国有13亿人口和965万平方公里国土面积。从本土零售业市场发展空间比较,华联超市的优势远远超过沃尔玛。

目前,距2004年12月11日取消对外商投资商业企业限制的期限只有几个月的时间。2003年沃尔玛在资产总额已经达到近千亿美元的基础上,仍然保持13%的资产增长速度,由此可见世界零售连锁业霸主咄咄逼人的攻势。

2003年进入世界500强的零售业企业均实施零售连锁业经营模式。零售连锁经营模式已经成为国际零售业发展的潮流。我国零售业已经向零售连锁经营模式转变。2004年中国零售业市场份额将越来越多地向零售连锁业转移,尤其是向大型零售连锁企业转移。

1、主动兼并重组与被动兼并重组

2003年我国零售业100强企业(包括外资零售商)年零售额达到4129亿元,占全社会消费品零售总额的9%,而2003年沃尔玛的销售额高达2445亿美元(约合20170亿人民币),相当于中国百强零售企业销售总额的5倍。美国三大零售企业的销售总额合计占美国市场份额的70%以上。

沃尔玛的经营规模优势使其能够实施全球集中采购,以最低成本进货。零售连锁经营可以充分发挥总店的管理优势,对所有加盟分店实施统一管理,不仅可以获得大量的加盟费收入,而且进一步扩大了总店的品牌声誉。

根据华联超市和沃尔玛的成本比较,我们已经看到,沃尔玛的采购成本占售价的78%,而华联超市是84%。仅在采购成本上,华联超市比沃尔玛减少了6%的利润。

华联超市等零售连锁业企业已经率先奋起通过兼并重组迅速扩大经营规模,实施零售连锁经营模式。2003年华联超市新增加盟店322家。

在2004年12月11日前,国内零售业企业之间重新划分市场份额已经是大势所趋。或者主动兼并其他零售业企业,或者被同业企业兼并,二者必居其一。谁是主动兼并者,谁是被动兼并者,取决于各自的竞争实力。

2、规模扩张与财务控制能力

经营规模扩大不是竞争能力强的唯一标志。经营规模扩大必须伴随管理能力和市场驾驭能力的同步提高,才能实现做大做强。

2003年华联超市的高负债率和经营活动产生的现金流量大幅度减少,表明在扩大经营规模时公司有待于提高财务控制能力。

2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%,超过华联超市3个百分点。但是,沃尔玛的经营活动产生的现金流量却从2002年的102亿美元增长到2003年的125亿美元,同比增长22%。近三年来,沃尔玛的负债率一直保持在55%左右。可见,在扩大经营规模时,沃尔玛依然保持着较强的财务控制能力。

如果经营规模扩张伴随着财务风险的过度增大,那么,经营规模的扩张不可能持续下去,也不可能实现企业的规模经济,不仅不会增强企业的竞争实力,反而可能削弱企业的竞争实力,甚至陷入财务困境。

3、管理能力的竞争

沃尔玛斥资4亿美元发射通信卫星用于数据交换和物流管理,可见其管理的力度。

零售连锁业的管理标准明显高于传统零售业。现代化物流配送中心、现代化商品购销管理、财务管理和信息管理是零售连锁业的基本管理标准。

通过兼并重组扩张零售连锁业经营规模时,主动兼并者必须达到零售连锁业的基本管理标准才能达到预期收益,否则,可能发生管理失控,导致扩张失败。

零售连锁企业的高中级管理人员的质量和数量是决定其扩张规模和速度的重要因素之一。根据沃尔玛2003年年报,2003年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训,为2004年扩张海外加盟店计划储备人才。沃尔玛总裁李斯格说:沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。

我国零售连锁业主动兼并者必须加强零售连锁业高中级管理人员的培训。零售连锁业高中级管理人员的培训与争夺已经成为中外零售连锁企业争夺中国市场份额的焦点之一。

4、经营理念的模仿与创新

在2003年年报中,华联超市提出"便民、利民、为民"的经营理念,继续执行"比竞争对手成本更低"的竞争策略。

在2003年年报中,沃尔玛提出"顾客是上帝"、"尊重每一位员工"和"每天追求卓越"的经营理念,实施"天天低价"的竞争策略。

在争夺中国市场份额的竞争中,中外零售连锁企业的经营理念也是竞争成败的决定因素之一。

"师夷长技,以制夷"。学习模仿国际同行巨头的先进经营理念,创新具有中国特色的经营理念,是我国零售连锁企业战胜竞争对手的利器之一。

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在发展潜力无穷的快速消费品行业，友谊股份相对控股(34.03%)的联华超市（0980.H）是当之无愧的龙头，这个龙头还由于期望中的收购同属百联旗下的著名连锁超市华联超市而得到进一步的加强。在国民经济高速成长，宏观经济政策转向鼓励消费，逐步使内需成为拉动经济增长主要驱动力的背景下，在食品价格不断上涨的氛围中，联华超市散发出迷人的魅力。而从股本和市值来看。友谊股份和联华超市都还很小，有希望演绎万科、苏宁电器4年增长20倍的故事，当然，前提是联华超市正确地做事，做正确的事。 关于联华，它的行业地位非常突出。在品牌、规模、电子商务和供应链管理系统四个方面都有很强的竞争优势。品牌方面，联华超市在2007年7月出笼的，由全球著名品牌价值评估机构之一世界品牌实验室编制的第四届《中国500最具价值品牌》排行榜上，联华超市品牌价值77.63亿元，排名75位，在排行榜上商业连锁板块中继续排名第一；规模方面，联华超市现有自营和加盟门店总数超过3600家，2006年销售额达到164.47亿元，在全国快速消费品连锁企业百强排行榜上，联华的销售规模连续十年名列第一，在所有国内商业企业中仅低于国美和苏宁，净利润2.42亿元,目前市值只有67亿，与苏宁相比，苏宁2006年销售额249.27亿，净利润是7.2亿，而总市值是1000亿，利润是联华的3倍，市值是联华的15倍；电子商务方面，联合超市持股57.27％，友谊股份持股10％的联华电子商务有限公司在预付费卡领域国内领先，借助联华超市庞大实体网络的支持，公司发行的联华0K卡除用在百联旗下公司的折扣销售外，还吸引了银行、电信、网游、餐饮 乃至美容等广泛领域，上海地区发卡量超过800万，并向周边地区渗透，联华OK卡已经成为企事业单位节日奖金发放用卡（电商开具发票，减少税务开支），朋友送礼用卡（避嫌之用），保姆购物用卡（限制用途），发展潜力巨大，联华电商除了获得销售返佣外，积累了大量的预收现金，具体金额还没有准确数字，但是我们从友谊股份的财报上看到，预收帐款高达33.26亿元，而今年合并联华电子商务报表后，友谊股份现金由去年底的27.66亿增加到48.51亿，由此可见，预付卡积累的零成本资金当在20亿元以上，今年联华电商用该部分资金进行新股申购，虽然我们没有准确数字，但是按10亿资金，20％的年化收益率来保守计算，一年的投资收益也有2亿元，非常惊人。试想联华OK卡发卡量近一步扩大，积累100亿、200亿的零成本资金，按照5％的债券收益率计算，收益能够有多少？5亿、10亿，这是很稳定的收益，是不比超市经营收益少的收益，非常惊人，非常可爱，所以我说，我们目前的研究报告对联华电子商务公司的价值认识不足，估计不够，在互联网日益深刻改变我们的生存方式的今天，联华超市的创始人以其远见和创新，为联华的发展奠定了网络优势，这个优势在今后将会进一步强烈显现，让后来关心联华的人对此充满感谢，所以我们也建议联华的管理者把更多的精力放在联华电子商务公司的发展上，放在联华OK卡的跨地域销售上；最后，联华眼光超前地投入1.2亿资金，在IBM的帮助下建立了信息化供应链管理系统，该供应链管理系统获得国家三项大奖，国内领先。我们从联华超市的年报上看到，新的系统给联华带来很大的改变，门店订单满足率提升了10个百分点，而重点供应商之一联合丽华服务（合肥）有限公司使用该平台，销售同比增长了24.96％。 联华的问题出在管理上和前期企业发展战略上。管理方面，正当有效的股权激励机制在国资背景下并未实施，我们怀疑仅靠自觉和奉献，是不是能够发挥十二分的努力；在店面赢利能力方面，我们看到3600家网点创造的净利润竟然低于联华与家乐福在上海的合资公司联家超市11家门店的净利润，令人感叹，特别是占主营收入一半以上的世纪联华在上半年由于关闭了广州的3家店而首次亏损。赢利能力差除了单店经营水平外，更多来自于前几年激进的跨地域扩张，这种扩张自早年河南亚细亚的仟村百货、华联超市北京分公司、到近来的大商股份在郑州以及香港百佳在深圳都没有取得成功，深层次的原因在哪里，我不是商业零售业的专家，给不出准确的回答。跨地域拓展成功的是苏宁和国美，家用电器行业品种少，行业集中度高，规模优势更突出，于百货、连锁超市还是有很大区别，并不能由此说明苏宁国美有如何了得的经营天才。我们看到联华超市的发展战略已经转变为聚焦华东，逐渐向长三角二三级城市渗透，我觉得这是务实和有效的，也相信联华的赢利能力有望在重新布局后稳步增长，今年联华关店200多家，新开店亦有200多家，总店铺数并未减少，说明联华超市积极进取的锐气并未被一时的挫败所打消。股权激励的问题在上海还没有一家实施，这是上海这样国际性大都会，中国改革的前沿城市让人感觉遗憾的地方，但是在整个大环境，坚冰已经消融，国家对央企股权激励政策已经出台：12月6日，国资委正式下发了酝酿多时的《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，该办法由国资委和财政部共同制定并于今年10月开始执行。试行办法规定，上市公司最多可拿出公司股本总额的10%用于股权激励；除股东大会特别决议批准外，一名激励对象最多可拥有公司股本总额1%的股权；鉴于目前正处于试点起步阶段，激励对象长期激励预期价值或收益占薪酬总体水平的比重原则上控制在30%以内，而不是国际普遍的40%左右。央企之后，地方也将参照执行，股权激励机制的实施是我们期待中的利好之一。再论友谊，我觉得是一间非常好，经营非常稳健，也非常进取的上市公司。从最初的友谊商店发展到现在拥有全国最大的连锁超市，规模领先的连锁建材专卖店、稳健经营的连锁精品百货商店和价值日益提升的两家购物中心，升值巨大的股权投资，友谊进入收获的季节。按照友谊自身的逻辑，友谊下一步应该是释放好美家的股权，引进强势战略合作伙伴，把好美家打造成更加强大的建材专卖连锁超市，并分拆上市，对友谊百货也可照此办理。卖掉几十倍收益的股权，建设更多的购物中心，为公司贡献更多更稳定的租金收入。但是这个逻辑被上海国资委强力整合国有商业企业的举措打断了，变成了百联集团下属企业，职能与百联集团重叠，发展方向不明。我们从最新的《二十一世纪经济报道》中，清楚地看到友谊四项业务被托管，友谊本身已经丧失了经营管理权，成了一个纯资本平台，友谊股份很多可能的发展路径被堵死，大机构投资者对它的热情仅限于被肢解后，能卖多少肉钱，而作为鲜活的经营主体的价值完全丧失，所以总市值只有赢利能力相当的百联股份的40％，甚少大机构重点推荐友谊，我们说这对中小投资者是不公平的，毕竟直接归属百联集团名下的友谊股权不过只占总股本的17％而已，百联集团有责任把友谊整合好，而不是想压低股价，最后私有化友谊股份。我们并不反对友谊股份走专业化的道路，最终成为百联股份的超商事业部，问题是友谊持有的联华超市股权太少，从规避同业竞争的要求看，华联超市只能被联华超市收购而不能直接装入友谊股份。我个人认为解决的办法有两个：一个是收购联华超市第二大股东上实联合持有的21.17％的股权，使友谊持有联华超市的股权上升到55.2％。上实联合早已有意退出联华，专心医药，这从去年该公司以极低的价格把联华电子商务公司18.18％、世纪联华22.21％股权卖给联华超市就可看出（合计4480万元），按市值计算，21.17％的股权市值不到15亿，友谊股份可卖出浦发银行股权偿付，也可将好美家卖给百联集团，解决交叉管理的问题，然后，联华超市购入华联超市，最终友谊股份拥有整合后的大联华55.2％股权，成为类似于A股联通与H股联通的关系（友谊股份甚至可直接改名为联华超市），同时保留赢利稳定的购物中心和赖以成名的友谊百货，等待以后联华大发展需要资金的时候再卖给百联集团；另一种办法是联华超市向友谊股份定向增发，用于收购华联超市，而友谊将好美家卖给百联集团支付增发所需资金，实际上仍然是好美家与华联超市的转换。这样的转化是友谊股份现有资产向连锁超市集中，更清晰地定位为中国最大连锁超市，中国的沃尔玛。

D. 联华超市是不是上市公司

联华超市于2003年6月27日以H股形式在香港联合交易所有限公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。 经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要：三大业态分别透过世纪联华、联华超市、华联超市、快客便利品牌不断扩张。

E. 过去与未来：国有文化企业如何借力资本

“事业单位企业化管理”试行，公开上市破冰启航

国有文化企业资本运作，源于将文化领域与经济规律联系起来的一系列理论和实践探索。1978 年，财政部批准《人民日报》等 8 家新闻单位实行“事业单位，企业化管理”，1979 年又发文重申并在全 国新闻媒体中推广这一管理模式。同年，上海电视台在电视上播出了我国电视史上的首条商业广告。1985 年，上海广电局开始在电台、电视台内部实行经济承包责任制。这一时期，学界就出现了关于文化经济的早期研究，并对“广播电视经济”“出版经济”“报业经济”“电 影经济”等概念、业态进行了讨论。党的十四大以后，文化经济研究 逐渐活跃，并开始从市场经济的层面，对文化产业发展的根本性、规律性问题进行探究，为文化企业资本运作提供了理论铺陈。

国有文化企业资本运作展望

截至 2016 年底，我国 A 股市场共有国有控股文化上市公司 40 家，总股本合计 517 亿股，总市值合计约 8000 亿元。自对接资本市场以来，传统资本运作的主要形式，国有文化企业都已有涉足，资本市场对提高文化资源配置效率的支撑作用日益突显，国有文化企业多层次资本运作体系不断完善。一些转制企业在数年时间内实现了“事业单位—产品经营—资本经营”的跨越，这在我国企业改革发展史上并不多见。特别是较早上市的一些企业，依托资本市场的支持，创新经营机制，拓展融资渠道，形成了市场相对优势。国有文化资本的市场化流动重组，促进了国有文化资产保值增值，提高了国有文化企业规模化、集约化水平，为解放和发展文化生产力、推动国有文化企业做大做强注入了新的势能。当前，国有文化企业发展面临难得的历史机遇，也面对更为激烈的市场竞争，作为企业发展壮大的助推器，国有文化企业资本运作也被寄予新的更高期待。

助力国有文化企业转型升级。近年来，基于互联网技术的新兴文化业态迅速崛起，打破了传统文化机构主导的生产和传播逻辑，推动文化产业结构不断升级。近几年国有文化企业对新兴业态的并购已成为外部扩张的重要路径，IPO 融资及上市后再融资的项目，绝大部分也都与数字化转型有关，如中影股份募集资金用于数字影院投资、数字放映推广，读者传媒募集资金用于数字出版、信息化平台建设等。 在快速发展的市场环境中，转型升级仍是未来一段时间内传统文化机构的战略任务。2015年我国43 家报业集团中 31 家营业利润出现亏损，较 2014 年增加 14 家。2016年我国电视广告同比下降5.66%，第四季度有线电视用户首次出现负增长。在产业格局深刻调整的背景下，依托资本市场支持提高自主创新能力，通过资本运作直接引入新兴业态资源，将为国有文化企业缩短转型升级周期、加快发展方式转变注入新的动力。

助力国有文化企业适度多元经营。国有文化企业主要脱胎于经营性文化事业单位，按条块设定业务领域，长期以来形成了单一经营的发展模式。文化生产具有突出的范围经济特征，对内容资源的多次的开发利用、获取多重增值效应可在其产业运作中充分发挥。近年来，资本市场涌现了浙报传媒入股唐人影视、凤凰出版收购传奇影业等一些混合并购案例，推进了国有文化企业多元经营。随着数字技术、网络技术和信息技术的深化发展，不同媒介间的关联性与互换性进一步加强，行业间的业务交叉日益普遍，媒介融合已成为产业发展的潮流。在融合发展的市场格局中，跨媒体、跨行业重组将继续向纵深推进，推动文化生产组织结构、产品结构的深层次创新与变革。当然，现阶段国有文化企业多元经营应该是在核心产品与产业支撑下的有限相关多元，是把核心竞争力延伸到力所能及的范围、不同业务的价值能够共享共用的多元经营战略。

助力国有文化企业走向海外。海外文化投资不仅具有资本增值的意义，而且还具有文化输出的功能。长期以来，我国文化走出去是以版权贸易、产品输出以及文化交流活动为主要形式，近年来，国有文化企业的资本输出逐步活跃，通过跨国并购进入国际文化市场，如江苏凤凰教育出版社收购美国PIL公司童书业务资产，广西师范大学出版社收购澳大利亚视觉出版集团等。未来一段时间，世界经济调整周期还没有结束，许多发达经济体和新兴经济体为了吸引外来资金都将出台一系列投资便利化措施。“一带一路”战略的实施，人民币国际化的推进，也将为文化企业资本输出提供更大空间。国有文化企业还可在海外资本运作的广度和深度上进一步拓展，在跨国并购方面有更大的作为，成为文化资本输出的重要推动力量，推动我国文化产业迈向更高发展水平。

F. 中国有哪几家超市是上市公司

1、华联股份

华联股份，即北京华联综合超市股份有限公司，成立于1996年6月，2001年11月29日在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：华联综超，股票代码：600361），经营超市、百货等零售商店。

2、永辉超市

根据2017年《福布斯》制作榜单时的数据，阿里巴巴以3990亿美元的市值高居榜首，腾讯以3870亿美元名列第二。永辉超市以99亿美元的市值、74亿美元的销售额入围。

(6)华联超市市值多少扩展阅读：

永辉超市成立于2001年，十年创业，飞跃发展，是中国企业500强之一，是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业，上海主板上市（股票代码：601933）。国务院授予“全国就业先进企业”，获“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。

永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。

永辉已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。

G. 中国排名前100的连锁超市是哪些

连锁超市一般有所属的公司投资，这里只有前一百连锁超市的投资公司。

序号企业名称
1联华超市股份有限公司（旗下有“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”品牌）

2家乐福（中国）管理咨询服务有限公司

3康成投资（中国）有限公司（大润发）

4华润万家有限公司

5苏果超市有限公司（江苏）

6沃尔玛（中国）投资有限公司

7农工商超市（集团）有限公司

8物美控股集团有限公司9新一佳超市有限公司

10好又多管理咨询服务（上海）有限公司

11华联超市股份有限公司

12文峰大世界连锁发展股份有限公司

13利群集团股份有限公司

14上海康诚仓储有限公司（TESCO乐购）

15易初莲花

16锦江麦德龙现购自运有限公司

17武汉中百连锁仓储超市有限公司

18人人乐连锁商业集团股份有限公司

19北京京客隆商业集团股份有限公司

20江苏时代超市有限公司

21北京华联综合超市股份有限公司

22山东家家悦集团有限公司

23山东新星集团有限公司

24山东潍坊百货集团股份有限公司

25欧尚（中国）投资有限公司

26永辉集团有限公司

27武汉武商量贩连锁有限公司

28福建新华都购物广场股份有限公司

29步步高商业连锁股份有限公司30永旺（中国）

31成都红旗连锁有限公司

32三江购物俱乐部股份有限公司

33四川省互惠商业有限责任公司

34北京美廉美连锁商业有限公司

35武汉中商集团股份有限公司---平价连锁分公司

36华联集团吉买盛购物中心有限公司

37百佳超市（不包含香港）38易买得

39青岛维客集团股份有限公司

40山西美特好连锁超市股份有限公司

41河北保龙仓商业连锁经营有限公司

42加贝物流股份有限公司

43北京超市发连锁股份有限公司

44浙江人本超市有限公司

45山西省太原唐久超市有限公司

46江西洪客隆实业有限公司

47漯河双汇商业连锁有限公司

48浙江华联商厦有限公司

49浙江供销超市有限公司

50阜阳华联超市有限公司

51安徽省徽商集团食品有限公司

52合肥百大合家福连锁超市有限责任公司

53华普超市有限公司

54青岛利客来商贸集团股份有限公司

55江苏新合作常客隆连锁超市有限公司

56哈尔滨中央红集团股份有限公司

57淄博东泰集团

58上海良友金伴便利连锁有限公司

59东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司

60北京华冠商贸有限公司

61山东九州商业集团有限公司

62湖南家润多超市有限公司

63哈尔滨联强商业发展有限公司

64深圳市民润农产品配送连锁商业有限公司

65江苏超越超市连锁发展有限公司

66唐山华盛超市有限公司

67上海捷强烟草糖酒（集团）连锁有限公司

68天津市津工超市有限责任公司

69济南华联超市有限公司

70佛山市顺德区乐从供销集团顺客隆商场有限公司

71唐山瑞莎实业集团有限公司

72广西南宁康迈商业有限责任公司利客隆超市

73浙江华之友商贸有限公司

74新疆好家乡超市有限公司

75河北国大连锁商业有限公司

76河北惠友商业连锁发展有限公司

77唐山市金客隆超市有限公司

78山东胜利油田胜大超市

79北京首航国力商贸有限公司

80陕西民生家乐商业连锁有限责任公司

81山西金虎便利连锁有限公司

82天津劝宝超市有限责任公司

83安庆金华联有限公司

84河南思达连锁商业有限公司

85江苏雅家乐集团有限公司

86无锡天惠超市股份有限公司

87宁波新江厦连锁超市有限公司

88大庆市庆客隆连锁商贸有限公司

89江苏家得福投资集团股份有限公司

90安徽省台客隆连锁超市有限责任公司

91河南大张实业有限公司

92襄樊仟吉连锁超市有限公司

93江苏千百美超市有限公司

94中兴沈阳商业大厦（集团）股份有限公司连锁超市总部

95胶南市糖酒副食品总公司

96大同市华林有限责任公司

97襄樊家万福超市有限公司

98淄博政通超市有限公司

99东莞市喜洋洋便利店有限公司

100东莞市星瀚商贸有限公司

H. 联华超市大还是华联超市大

你说的是：联华超市股份有限公司和华联超市股份有限公司两个公司的大小吗？

当然是
联华超市股份有限公司大．（现在两家重组合并了）

超市与超市的门店大小是没有规定的，是根据租的场地大小来安排的．

I. 联华,华联,世纪华联,世纪联华都什么关系搞不清啊，看的头晕！

【联华,华联,世纪华联,世纪联华都什么关系?搞不清啊，看的头晕】
联华、华联、世纪华联、世纪联华同属国内商业巨头百联旗下。
2003年4月24日，友谊集团、华联集团、一百集团和物资集团宣布合并，由它们组成的中国“商业航母”———百联集团有限公司正式挂牌成立。
2003年9月，百联宣告成立超市商业、百货、生产资料、专业专卖、购物中心、房产置业、物流、综合业务八个事业部，二线成立人力资源中心、企业清理中心、教育培训中心、审计中心四个中心。原有的一百、华联等四大集团被八大事业部和四大职能中心所取代，百联重组大幕由此拉开。
超商事业部无疑是国内商业巨头百联的“重头戏”，它包括两个大卖场、标超、便利店三大业态，全国网点超过5000个，一年销售额占据百联的“半壁江山”。其中，由于几个公司合并的关系，百联超商的三大业态分别包涵2个品牌，面临整合重任，共有联华、华联、世纪联华、华联吉买盛、快客、罗森六大品牌。作为分别在香港和内地上市的两家国内最大连锁超市，联华与华联的业务整合，至今仍是百联集团进行有效整合“最难啃的一块骨头”。
资料显示，百联集团下辖百联股份、华联超市、友谊股份、物贸中心、第一医药和联华超市六家上市公司。
集团2006年工作会议资料显示，集团核心业态将集中在百货、购物中心与超市三块，分别以“东方商厦”、“百联”、“联华”品牌为主打。 其中百货和购物中心将以百联股份为平台进行整合。而超商业务则主推联华品牌，目前不会放入百联股份之中。
百联集团的超市业务整合之所以困难。主要是因为品牌众多、产权关系极为复杂。尤其是分别在H股上市的联华超市(0980，HK)和在A股上市的华联超市(600825)，资产存量相当，运营模式和品牌策略都极为相似，如何整合成为集团高层最为头疼的问题。
百联集团高层多次强调，两者整合其中涉及到内地和香港资本市场的条规限制。而实际上，两者在简单的采购、配送等业务上也几乎是不相往来，相互独立。
在百联集团没有成立前，华联超市在老牌零售人华洲的带领下，风光一时。后起之秀的联华则在“最讲韬略”的王宗南领导下，以“跳跃式”和“推土机”式的发展模式，硬是将华联赶下了连锁超市老大宝座。
百联集团的组建，将两家企业和两个强势领导人推向了面对面交锋的境地。在当时看来，两家企业合并似乎是立即执行的事情，而业绩、应变能力以及其他各方面的复杂因素，则成为左右胜负的关键。
最终，华洲离开了百联集团，王宗南大获全胜。但联华、华联的合并却也因此停滞了下来。
与资本市场的大举收购不同，百联集团对二者的整合是逐步展开的。对两者似乎也有厚此薄彼之嫌，提出要打造联华为全国知名超市品牌。
二者的近况也大不相同。2005年，联华在全国进行了一系列的收购扩张，大卖场业态发展迅速。而华联超市则十年来首次陷入亏损境地，2005年实现净利润率与去年同期相比下降50%以上。
王宗南接下来要做的对华联和联华的整合顺理成章。

J. 北京华联与上海联华有什么区别

北京华联（即北京华联集团投资控股有限公司）与上海联华（即上海联华超市股份有限公司）有3点不同，具体介绍如下：

一、两者的创立时间不同：

1、北京华联的创立时间：创立于1993年12月18日。

2、上海联华的创立时间：创建于1991年5月。

二、两者的经营范围不同：

1、北京华联的经营范围：主营业务由百货零售业务变更为与商业零售相关的商业地产的投资、开发、租售及购物中心的运营和管理。

2、上海联华的经营范围：向顾客提供物美价廉、品质优良的生鲜、食品、百货等民生必需品，经营品项多达万种。

三、两者的优势不同：

1、北京华联的优势：具有丰富的商业零售行业经营管理经验，集团系统拥有成熟的商业零售网络体系，使公司能够获取新的商业地产信息资源，能够更准确地选定新的商业地产开发项目，具备从事商业地产开发运营管理的先天优势。

2、上海联华的优势：上海联华形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。还积累了一些战略合作伙伴，为公司开发的商业物业的顺利出租和出售增加了保证。