如何对待员工分担货币

『壹』 是否同意用金钱激励员工，说明原因。详细一点。

不同意只是用金钱激励员工。根据波特和劳勒的综合激励理论，员工需要内在激励和外在激励。Teamtoken员工钱包的创导者，是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),核心价值是为每个企业员工提供一个员工钱包,让每个员工有属于自己的积分账户、现金币账户、虚拟股账户、期权账户、企业年金账户等，实现管理员工在企业的数字资产.还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等工作能实时体现对员工工作的认可,并奖励对应的积分、现金、股票或者期权等,让管理更具有激励效果。导航和权限设置清晰，功能多且深入，大中小型企业都适合。开放端口，可以嵌入在钉钉和企业微信中使用。
现金币激励适合中小企业和成长型企业用于员工激励，优势如下：
（一）在不马上提高企业成本的前提下对员工进行激励。

物质激励最直接的方式当然是直接发钱，但这种粗暴的方式不仅给企业马上带来了成本的增加，更重要的是让员工的内心更加功利，目标没办法一致，没办法上下同欲。

（二）实现企业和员工在一段时间内的利益捆绑。

员工深知只有公司经营情况好，自己的现金币才能更快的兑现，持有现金币越多，动力越多、责任越多。

（三）是一种让员工看得见的承诺。

员工可以看到自己的现金币账户余额，而不是上司的一句口头承诺，这种看得见的承诺会让企业管理者和员工更加倾向于兑现承诺；这就是货币激励软件的重要性。

（四）多频次使用现金币奖励能实现对过程的认可，同时达到内在激励的效果

外在激励重要，内在激励更重要，如何进行内在激励？首先是让员工有成就感，认可自己做的事情有意义，其次是让员工的付出得到认可，意识到自己的付出对公司有帮助。teamtoken现金币账户可以多频次对员工的付出进行及时的奖励和认可，这种奖励不仅体现在物质上，更重要是一种公司对员工多频次的认可，对员工做得好的工作进行及时的认可，这是非常重要的内在激励方式。

（五）有助于公司绩效的提高

现金币在分配方案（具体的分配方案在下文有详细介绍）的选择上，多数企业会选择和绩效挂钩，这种挂钩让员工直接感受到自己的绩效和现金币（中短期的增值收益）挂钩，可以非常直接的激励员工在创造绩效的过程中更加努力和专注。

（六）有助于核心目标的达成

公司在核心目标上可以设定重奖励，这种奖励可以通过现金币来体现，这种针对核心目标的奖励倾向，会促使整个团队对核心目标的重视，最终帮助核心目标的达成。

（七）有助于发现和培养核心骨干

持有现金币越多的员工，一定是公司的奋斗者、骨干、优秀的专家、快速成长的人才，公司管理者除了主观上能感受到谁是核心骨干、A类员工之外，还可以通过teamtoken提供的现金币账户这个客户数据依据来评估人才。这是非常可靠、公平、有说服力的数据。

『贰』 6000元离职赔偿金全是硬币，四川女子该如何应对

在企业面前，员工似乎很弱势，但现在大家的维权意识都提高了，企业再想一手遮天地胡作非为肯定没法过关的。对于四川资中某美容公司给员工发放的离职补偿金全部是硬币的问题，我认为这家公司太小家子气了，既违背了公序良俗，也不得人心，最终砸了自己的生意和人脉，是一种得不偿失的愚蠢做法。对于离职员工来说，遇到这种情况当然要对其说不，网络曝光就是很好的渠道，当然也还可以去劳动仲裁部门申请协调。

从目前来看，张某离开公司是最好的选择，这样的单位缺乏基本的管理，这种恶意刁难员工根本就没有好处。仲裁机构都已经给了结论，要么执行，要么提起复议。拿一堆的硬币出来，最终气的不是别人，而是自找不快。

企业人员流动太正常，好聚好散，这是所有企业面临的常态，没有什么好大惊小怪的。从企业经营者的角度来说，有时候虽然很憋屈，明明员工不能干好工作，但临走非还好捞一笔，但怪谁呢？合法经营的前提如果做到了，就根本不用怕。

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『叁』 企业如何为员工提供哪些合理避税的方法

一、根据工资支付方式合理避税

目前的个税法并未对个人非货币性福利收入有具体的管理办法，因此可以通过减少名义收入的方式来降低应纳税所得额，进而达到能够接受的税率范围。具体方式上，我们可以和单位协商，将纳税人工资转化为福利性收入。调整工资支付方式，虽然降低了名义工资，但实际收入未受影响，而且还能享受因福利扣除而适用较低的税率，减轻税负。

二、根据五险一金扣除标准合理避税

适当提高五险一金的缴纳标准，或者提高其他免税项目可以在工资总额税前进行扣除。拿公积金举例，每个月的住房公积金提高后，实际收入并未受影响（公积金可以取出来），然后又有比较明显的节税效果。因此，我们可以和企业约定适当提高五险一金计提比例，从而降低税负。

三、根据优惠政策进行合理避税

当税率较难改变的时候，我们可以改变应纳税所得额。比如大家可以和公司达成协议，一部分工资薪金通过福利形式发放出来，不以现金形式，因此不会被视为收入，也就没有税收。单位可以增加福利项目，比如免费交通、免费餐点，这样不给员工加薪也能减轻员工的税务负担，变相增加了员工收入。

以上就是企业为员工所做的合理避税意见，希望对大家有所帮助。

『肆』 员工在什么情况下，符合货币分房的条件 一般单位是怎么进行货币分房的 最好详细点，举个例子什么的。

各单位不一样

是根据企业收益状况定的

比如：

• 某些单位是99年以前参加工作的

• 未享受到单位福利分房或者参与分房但指标达不到级别标准的职工

• 按照级别该享受的福利分房面积减掉已经取得的福利分房面积，按每平米一定数额补给员工

『伍』 作为公司的领导，该如何学会宽容对待自己的员工呢

好的老板首先要真诚对待员工，不能给员工灌心灵鸡汤和画大饼，靠打鸡血和描绘远景，让员工卖命。

如果我是老板，就会去主动地去为员工着想，比如：“这个月公司的工作量增加了，这时候就要给员工们加上相对应的工资来回报员工们的付出。不去克扣员工用汗水换来的一分一毛，只有这样员工才能在工作中充满激情。每个月给每个员工几天放假时间，毕竟工作是需要劳逸结合的。”最后把员工当家人对待，只有员工感受到家庭的温暖，这个大家庭才会越来越好。

『陆』 企业应该如何对待员工

我到底应该怎么做？ 我们推广企业文化，却不知道企业文化的核心在哪里，企业文化的任务是什么。坚持企业核心理念，并获得员工认同。这是我们建设企业文化要做的最重要的事。核心价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至超越企业的战略目标。不能让员工认同的企业文化有何意义？ 如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。 很多企业信奉“顾客是上帝”而忽略了员工，企业的最终目的是为了让顾客满意，获得最大利润价值，实现企业的价值。顾客固然重要，但员工同样重要。员工是水，企业是舟，“水能载舟亦能覆舟”。有人做过调查统计，一个不满意的顾客可以影响25个顾客，但是一个不满意的员工可以影响250个顾客。所以企业核心价值理念一定要获得员工认同，否则企业文化就是没有用的附庸。我想，谁也不愿意花大力气弄个没有用的摆设吧？ 如何获得员工认同？ 这本身就是一个比较难解决的问题。因为人有一个特点，他接受改变却不接受被改变。若你的核心价值观不能被其接受，他便会产生流于外或含于内的抵触情绪。塑造企业文化并让员工认同成为头等大事。 我前面一直提到“以人为本”，关心你的员工不只是管理手段，还是目的。企业管理一定不能忘记人文关怀。 《荀子-议兵》中说：“爱民者强，不爱民者若；政令信者强，政令不信者弱；民齐者强，民不齐者弱”。意思就是，爱护人民的国家就强大，不爱护人民的国家就弱小；政令诚信的国家就强大，失信的国家就弱小；民心齐的国家就强大，人民不团结的国家就弱小。荀子告诉我们一个非常浅显的道理：若要强大则需要以人为本，得人心者得天下。援引到商业战场上，也是如此。 很多高层管理人员在谈及企业成功的秘诀时都会提出“员工是企业的宝贵资源”的看法。他们认为，直到现在，不少企业仍把员工定义为“工具”，一方面想方设法利用其来创造利润，另一方面，又把员工视为“成本”，是企业的减利要素，千方百计节约人力成本。企业关注的是事件和利润，而不是“人”本身，结果是命令加控制模式在企业盛行，员工没有积极性和创造性。这是因为企业的关键资源存在于员工的头脑中，传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力。 所以，企业要一步步做到让员工有归属感、成长感、成就感、使命感。这样才能发挥人的最大价值。企业管理者可以参照马斯洛的人类需求层次来管理员工。生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求、自我价值实现需求是自下而上的阶梯关系，中国古人也有一句话：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。满足基本需求才能谈价值。所以个人认为，归属感、成长感、成就感、使命感，也是自下而上的阶梯关系。核心价值要得到员工认同，使员工产生最终的使命感，那么企业管理者要如何做呢？ 管理者首先要以身作则。 管理者的行为对员工的影响是最大的。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”管理者要先正己，再正人。 你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的核心价值观，价值观的形成不是三天五天，不是三五个月，而是长远的挑战。企业的领导者的作用是举足轻重的。企业的领导者要以身作则、言行一致、恪守自己所提倡的价值理念。试想领导者都不能做出好的表率，如何对员工产生说服力呢？企业领导者应在日常经营中不断把企业价值理念向员工灌输，详细地对员工说明企业的行为准则。且看那些企业文化强劲的公司，都是明确地向员工指出企业的要求，告诉他们哪些可以做，哪些不能做。通过向企业员工灌输价值理念，使员工对企业价值理念产生内心的共鸣，把企业价值理念转化为内心的信念。只有这样，员工才能对企业价值理念的实质有全面而深刻的理解，他们就可以积极地把企业价值理念付诸实施。 管理者还要有一个博爱的胸怀，要如同教父一般谆谆教导，向员工推行企业核心价值理念。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”这和杰克。韦尔奇宣读福音书的理论如出一辙。因此，企业家既是企业文化的第一推动者，又是企业文化的“播种机”、“传教士”，看一个领导人是否卓越，看他如何像员工阐明企业价值观，这是一个重要的标志。企业文化并不是一个人或一部分人认同就完事了的，实践核心价值观和塑造有个性的企业文化是企业全体人员的共同责任，所以需要企业的管理者需要像一个布道者一样把核心价值理念不断的灌输到员工心中。 重视沟通。 对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得。同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是空中楼阁。 据研究发现，国内管理者与员工的关系是金字塔式的，管理者高高的居于金字塔的顶端，而不像西方企业人员关系的扁平化，所以非常不利于沟通。国内很多企业甚至官僚主义盛行，管理者不管对错，只是下命令，我说怎样就怎样，而员工机械的执行，不敢怒也不敢言，如此一来，管理者和员工之间就会形成越来越深的障碍，非常不利于企业发展。所以管理者要从塔顶走下来，走近员工，和员工交流意见。沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。 充分沟通也是建立共同价值理念的基础。在企业内部充分利用各种沟通渠道和手段，使员工对共同价值的思想在精神层面的得到充分交流，把内心情感尽可能多而真实的表现出来，在工作中更好的调整好自己的位置、端正自己的行为、摆正自己的心态，努力在员工与员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间建立感情，这样一来对企业的发展就大有裨益。 在企业外部，也要通过企业的对外宣传、服务、公益活动、员工的言行举止、仪容仪表、待人接物、品质修养等诸多方面，更直接、更真实的向外界传递企业所追求的共同价值理念，展现企业道德风尚、员工风采，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。 要做到以德服人，尊重员工。 《老子。五十一章》曰：“道生之，德蓄之，物行之，势成之”。 企业管理，要以人为本，也要以德治人。 比如，企业制定了若干制度与规定，用来保证员工完成工作。但是企业不可能通过制度来保证员工开心，没有怨气。制度尽管详细与严厉，奖罚也很得当，老板也具有很强的威严震慑力。但人都有趋利避害的本能，有赏必有罚，难免会影响一部人的个人利益。所以，有些员工常采取的苟免祸患的方法，表面上恭恭敬敬，但内心里却不服气。他的怨气则会通过消极怠工来表现，这样一来工作效率就会大打折扣。那么如何消除员工的不开心与怨气呢？ 管理者要以德服人，道德是人类的精神力量，所以企业经营要以人为本，也要充分尊重人的各种需求，才可使力之雏形由“形”转为“势”，使势最终转化成力量。所以尊重员工是管理的立足之本。 美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。管理者要把尊重员工落到实处，而不只是仅仅-全球品牌网-停留在口头。 尊重员工首先是尊重员工的言行，应该最大限度的与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够自由的表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还要尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同，只要员工价值观和企业核心价值不相悖，就要尊重他们。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。例如被业内津津乐道的“惠普之道”，其实又是多么简单，不过是关于企业价值观、企业目标和经营策略与管理方法的阐述，他的核心就是信任与尊重个人。 建立归属感。 还是以惠普为例，他坚信只要给员工适当的手段和支持，员工们都愿意努力工作并一定会做得很好。为了调动人的积极性，激发创造性，公司注意建立宽松、自由的工作环境，给员工弹性工作时间，允许灵活上班，只要能完成规定的工时和任务即可，这样的管理是比较人性化的，不仅为工程师们提供创意的良好环境，还营造了一个家的氛围。 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Dupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这种把员工看成财富的理念很容易让员工产生归属感，感觉企业就是自己的家，为企业工作就如同为家人付出。试想，有谁会对家不尽心呢？宝洁的这种理念明显取得了效果，所以，无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是宝洁飞速发展的动力。 建立成长感。 过去，很多企业宣传企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率，更大限度的榨取剩余价值罢了。这种培养，显然不利于人才的发展。 当代企业的发展趋势有了很大变化，很多大企业已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的获利的手段，这种企业价值观的变化是巨大的进步。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展提供一个良好的平台，是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。而员工在一个没有成长机会的企业，是无法长期待下去的。 德国思想家康德曾经说：“在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代文明的真正财富，将越来越表现为人通过对主体力量的发挥而实现对客观世界的支配。”这就要求充分注意人的全面发展问题，给人以发展的平台。无论是对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。 宝洁历来重视招聘优秀人才并提供学习的平台。他们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作-全球品牌网-精神的毕业生，员工进入公司后，宝洁非常重视员工的发展和培训。每年拿出大量的资金供员工培训之用。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见，坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开放的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 建立成就感。 所谓“成就感”，顾名思义，是一个人对自己的“成就”进行一番评价后产生的感觉。不同的人进行自我成就评价时适用的标准不同，产生的“感觉”往往也会有所不同。比如在同一个单位从事同样工作的两个人，收入水平、升职机会和外界评价等基本相同，但两人的成就感却可能大不一样。这种成就感来自于人的内心。一位出类拔萃功成名就的CEO，未必就一定比一个“朝九晚五”的普通工薪族更有成就感。若人的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。员工做出了业绩，企业要让他享受成长、成就的喜悦，他的globrand.com聪明才智就会开发出来。 值得注意的是，中国企业在激发成就感这方面一向比较欠缺。在一些企业的决策者看来，中国现在什么都缺，惟独人才不缺。“三条腿的蛤蟆没有，两条腿的人多得是”。很多企业家抱有这么一种心态。哪家企业需要招人了，到人才招聘会上设一个展台，准保人才一抓一大把，硕士、博士、MBA、“海归”应有尽有。既有“开门招贤，应者云集”、“天下英雄，尽入吾彀中”的自信，又惟恐自己的员工长了本事就远走高飞，这些企业感兴趣的不是如何给自己的员工提供良好的培训机会和发展空间，而是如何把别的企业好不容易培养出来的“熟练工”挖过来为我所用，甚至榨干油水后一脚踢开。为这样的企业工作，员工的成就感真不知从何谈起。 鼓励员工在工作上取得的进步是很重要的，我们的管理者往往会忘了做到这一点。因为人的劳动需要得到别人的肯定，这样会让他觉得自己的劳动很有价值，自己的存在对社会有了意义。那么他对待工作自然会更尽心尽力。杰克。韦尔奇就深谙此道。 那时候杰克•；韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道，“这真是太棒了，大好消息！你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种励志的做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商感觉自己成了不同于一般人的英雄。 还有惠普的创始人威廉。休利特，他善于鼓励和帮助发明创新者。他采用的方法被称为“戴帽子过程”。对于创新者，他总是先给戴上“热情”的帽子，认真倾听，热情鼓励其想法。几天后再给戴上“征询”帽子，提出非常尖锐的问题，对其思路进行探讨，但不作最后决定。不久后再戴上“决定”帽子，会见创新者，在严格逻辑推理下作出判断，对项目下最后结论。这样，即使项目被否定，创新者的积极性也不会被挫伤。这些方法都值得我们企业家来借鉴。 建立使命感。 企业文化对员工的推行一般会经历这么一个过程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——认同——升华。这个过程是循序渐进的，而不是一蹴而就的。员工产生使命感就是企业文化升华的最高表现，也是企业文化生效的最高境界。使命感的效力是惊人的，有了使命感，会让员工以解决企业大事为己任，尽心尽忠。员工也绝不会在企业困难的时候为了保全自己而背弃企业。而使命感也更容易让员工在工作里得到快乐。 有人问三个正在教堂工地施工的建筑工人同样的问题：你在干什么？第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在建世界上最大的教堂。”第三个工人说：“我在建设一个净化人们心灵的场所。” 为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢？其实这种巨大的差异完全来源于他们对自己所做的工作的使命感的认识。有没有使命感，是决定他是痛苦的工作还是快乐的工作的关键因素。 使命感并不仅仅是企业的事情，企业的所有事情最终都要落实到每个员工身上。使命感是员工前进的永恒动力。有了使命感，他们会觉得工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，而是实现自我价值的一个途径。即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。 为什么日本的许多企业实行“终身雇佣”制度？因为这些享受“终身雇佣”制度的员工，想的从来不仅是这个工作可以拿多少钱或者在这个工作岗位可以得到什么利益。他们身上都有双重的使命感。首先，他们身上有一种对公司使命的认同。这种认同最终表现在他们的工作中，公司的使命也通过他们的工作去实现。另外，他们对社会具有使命感。例如，参与研究新药的员工，为的不是推出新药替公司赚钱，而是找到对人类有益的药品。对他们而言，职称和薪资不是最重要的，他们希望能为心中的使命感工作。 产生了使命感，会让人觉得是在实现自我价值。自我价值实现是人类需求实现的最高表现。自我价值实现了，求仁得仁，夫复何求？若所有的员工都能产生使命感，企业文化的效力就达到了顶峰。管理者就可以做到无为而治了。 核心价值理念故事化 大道无形。企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不好理解。的确，企业文化的理念大都比较抽象，而每个员工的受教育程度，接受能力都不尽相同，让所有的员工都能全面理解，确实有些困难。但是，企业若能将核心价值理念变成生动活泼的寓言和故事，不但利于记忆而且便于宣传。比如，对企业内所发生的符合核心价值理念的故事，将其概括为企业文化理念在企业内传播，不但真实，而且更能鼓励其他人，鞭策后来人。 海尔集团张瑞敏也认为，“在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。”《圣经》为什么在西方深入人心？靠的是里面一个一个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。 比如海尔提倡“创新”，提倡“尊重每一个人的价值”。有一次提出了一个“人人是人才”的口号，一开始员工反应平淡，无动于衷。他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人，算个什么人才？这时他们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名的事迹编成故事写出来，并且让文化中心把这个故事在所有员工中宣传。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。“比如《海尔的画与话》，用漫画形式图解、宣传海尔企业理念，这又是一种推广核心价值理念的新形式。 还例如，蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的将“竞争”体现出来。清晨醒来，狮子要觅食，它的想法是要跑过最慢的羚羊才不至于挨饿，而羚羊此时想的是要跑过速度最快的狮子才有活命的机会，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。这样的故事谁听不懂么？如此一来，人人都记住了“竞争”。 这正如国外的《企业文化》一书讲的，“企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。” 企业核心价值理念能得到全体员工的认同固然好，这几乎是一种理想状态，但是就连宗教信仰都无法做到要人人信服，如果有不和谐的音符该怎么办呢？企业要如何对待永远也不能认同企业核心价值理念的员工呢？ 如果我们把员工分为好人与能人两大类，如何去选择员工？杰克。韦尔奇认为： 第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升； 第二种人，认同公司的核心价值观，但能力不足，可以培养，换个岗位试试； 第三种人，不认同公司的核心价值观，又没成绩，很简单，让这种人离开企业； 第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，可以给机会，但绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，请他走人。 “有德有才大用之、有德无才善用之、无德有才慎用之、无德无才弃用之。”企业应该以核心价值观来识人、选人和用人。 松下幸之助也有独特的价值体系，他对人品或人格极为重视。他认为：“人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。”价值观不对，能力越大危害企业越大。 所以，企业在用人方面，也是必须要考虑这些因素的。

『柒』 如何正确对待员工

在当代社会，任何一家合资企业、民营企业、进行过改革的部分国有企业，都不可避免地面临着员工周期性的涨薪要求的问题。如何处理？处理的好，则促进企业发展，激发员工工作热情；处理不好，则可能两败俱伤，既对企业不利，也对员工造成直接经济损失和一定的影响，甚至面临失业。

如何正确对待这些问题？笔者就管理实例说起，将自己一些管理经验和大家分享，希望对读者有所帮助。

一、从管理实例说起。

案例一。2005年12月份，我从电工班抽掉了一名沟通能力较强的电工到公共关系部门暂时代职，以弥补公共关系部门因特殊原因造成的人员空档所带来的相关问题。该电工代干了一个月后，便要求加薪。考虑到公司的实际情况，在次月为其加了薪。但第二个月，该员工又要求加薪，并提出了公司难以接受的价格，无奈之下，只好对其说，回电工班吧，按电工的工资支付。另一个重要问题是，在其代职的两个月内，一方面是没实际工作效果，给各个部门负责人留下了夸夸其谈的印象；另一方面是个人欲望太于膨胀，有夜郎自大之嫌。

案例二。2006年2月，员工张某找我，说她在公司干了四年，在仓库干的也行，现在调动到采购部门，各方面业务都很熟练，是不是涨点工资？事实上，从其进公司到这次提涨薪之前，公司为其涨薪已经达到了120%，平均每年都涨。后经过研究，酌情为其涨了些。

案例三。2006年3月，生产经理找我，说他的待遇是不是要往上调？因为现在车间骨干技术工人的工资快赶上他了，他心理逐渐快不平衡了。我讲知道了，研究研究再处理。

以上案例，均发生在笔者管理的实际工作中。

二、原因分析。

劳动本身也是商品。在雇佣劳动制度和雇佣劳动关系中，在资本和劳动之间的不断运动和斗争中，后者能取得多大的成功呢？

首先来说，劳动价格（我们叫工资）在长期里会与劳动价值相适应。而劳动价值取决于两种要素：一是生理要素，包括员工肉体的维持、繁殖等，它是劳动价值的最低界限，同时也是最高限度，就是说工资不能低于员工维持生存的最低点，同时劳动量不能超越员工的体力和脑力极限。二是社会历史因素，主要包括一个国家的传统生活水平和地区的生活水平。三是员工的技能因素和经验因素（或叫熟练程度）。四是岗位特殊要求因素。五是其他特殊因素。

其次来说，劳动价格（工资）最终是由经济规律客观决定的，不是员工想多少就是多少。劳动价格总体上是由以上五种因素决定的。员工单方面的意图或资本单方面的意图，均不能达成合作。总之，经济学的规律按照它本身的逻辑运行，而不以人的意志为转移。

第三，劳动价格（工资）所带来的问题，从员工角度看，只是表层。员工抗争的，或者说反对的，只是涨工资的问题，但是却没有反对形成这种结果的核心原因――雇佣劳动制度。这种反抗只能是止痛针，而不是根除药。

第四，历史上，针对社会根本制度包括雇佣劳动制度在内，人们曾经进行过各种尝试，包括废除雇佣劳动制度及其在政治上的形态资本主义制度。但结果是，全球范围内，共.产主义和社会.主义的运动经过轰轰烈烈的社会政治实践和经济实践后，纷纷告败或挫折（如前苏联等），事实证明，当前的问题是适应和解决，而不是造成新的社会运动。

三、如何正确对待员工周期性涨薪的要求。

一是加强绩效考核，以量化的方式正确描述工人的工作技能水平和熟练程度，进而进行报酬上的相应体现。公司的劳资部门要主动，不要被动，否则造劳资矛盾的激化，不利于控制，最终影响的是，是团队的协调和企业利益。

二是强化培训制度，按季度有计划地对员工进行综合素质、技能水平、专业知识等方面的有组织有计划的培训，并配备考核。目前，我司每周在周五抽出一小时时间进行专门培训，并辅以考核，效果比较显著。

三是强化内部沟通。内部上下沟通很重要，内部高效、和谐、愉快的工作环境和人际关系对员工的情绪影响和工作效力的影响也至关重要，必须予以高度重视。

四是根据具体情况分别予以涨薪、调岗、不予涨薪、谈心等处理。

四、结束语。

总之，正确对待员工周期性涨薪要求问题，不可教条主义，千篇一律，更不可随意为之，加剧企业团队内部之间的不平衡，要综合考虑，结合本企业的实际情况，多方面正确协调，以达到员工和企业双赢的结果。

菁菁发言