為什麼股權激勵不了

❶ 上市公司不得實施股權激勵的情形有哪些

上市公司具有下列情形之一的，不得實行股權激勵：
(1)最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
(2)最近一個會計年度財務報告內部控制被注冊會計師出具否定意見或無法表示意見的審計報告；
(3)上市後最近36個月內出現過未按法律法規、公司章程、公開承諾進行利潤分配的情形；
(4)法律法規規定不得實行股權激勵的；
(5)中國證監會認定的其他情形。
【法律依據】
《上市公司股權激勵管理辦法》第七條，上市公司具有下列情形之一的，不得實行股權激勵：
(一)最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
(二)最近一個會計年度財務報告內部控制被注冊會計師出具否定意見或無法表示意見的審計報告；
(三)上市後最近36個月內出現過未按法律法規、公司章程、公開承諾進行利潤分配的情形；
(四)法律法規規定不得實行股權激勵的；
(五)中國證監會認定的其他情形。

❷ 為什麼很多企業都在做股權激勵，但是沒有起到激勵作用

你好，沒有起到激勵作用是因為沒有針對性的執行，比如這個股權激勵是對員工的長期激勵。但是短期、中期的激勵還是要有的。
美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯在《行為管理學》一書中指出，通過對員工的激勵研究他發現，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%~30%；在受到充分激勵時，其能力則可發揮至80%~90%.也就是說，同樣一個人在收到充分激勵後發揮的作用相對於激勵前的3~4倍。

推薦使用橡樹雲。

橡樹雲是一個以激勵為核心的企業管理軟體雲（SaaS），核心價值是為每個企業員工提供一個員工錢包，讓每個員工有屬於自己的積分賬戶、現金賬戶、股票賬戶、期權賬戶、企業年金賬戶等。橡樹雲還提供了以激勵為核心的應用生態，包括如團隊協作軟體、績效管理軟體、CRM軟體等，這些軟體也正是員工錢包的數據來源，讓協作、績效、銷售等工作能實時體現對員工工作的認可，並獎勵對應的積分、現金、股票或者期權等，讓管理更具有激勵效果。

一、讓每個員工都擁有三個動態儲存激勵價值的賬戶

1、積分賬戶(量化過程,認可反饋)

目的：量化過程（認可反饋） 來源：行為、任務、匯報、銷售 應用：觸發獎勵的依據之一

2、現金賬戶(獎勵成果,短期激勵)

中短期激勵，可按節點提現或可購買福利的賬戶，觸發獎勵獲得現金，高目標達成獲得現金。按項目節點、時間節點、里程碑節點觸發獎勵。

3、股票賬戶(留才,長期激勵)

目的：留才（長期激勵），來源：獎勵（由積分排名、績效、關鍵成果等觸發），應用：分紅、股東身份。觸發獎勵獲得股票，根據績效和積分排名等指標固定獲得股票。

4、開放式對接第三方系統API

用激勵串聯的管理工具：團隊協作、績效管理、CRM。

❸ 股權激勵：為什麼很多企業實行股權激勵會失敗

其實個人認為想要做好股權激勵，前提必須精通人力資源及各種激勵理論，推薦看下類似《人力資源管理必讀12篇》之類的教材。下面簡單說下為股權激勵通常會失敗的原因。股改企業眾多，而真正成功者卻較少。原因就是這些企業總是在代理制的框架內，用股改對薪酬績效體系為主的激勵制度做修修補補，而不是從建立共享制的角度徹底改革，再造企業的激勵制度與勞資關系，比較如下：
維系代理制的股改特徵
1. 對骨幹員工的激勵主體依然是薪酬績效，而不是股權分紅
在方案中員工永遠是打工的，不是合夥人。分紅分多少，怎樣分全由老闆說了算。

員工在分紅上既無安全感更缺自豪感，從而難有主人翁的心志。
最終股改只能淪落為替舊有薪酬績效體制打補丁，擦屁股，此類股改失敗是必然的。
2. 總怕給多，不怕給少。只怕自己吃虧，不顧員工感受
目標總是讓員工多幹活少拿錢，股改大多在「術」的層面上算計和糾結。
因此，大多數基數指標只能每年一定，分紅就要年年重新算。費時費力又費心，老是鞭打快牛，員工永遠難以安心。
老闆不願自己被約束，很少用章程、合同等法制化方式保護員工長期利益，使分紅制度化。
員工無長期追求，則只能視分紅為績效考核一部分，激勵不到位，讓員工依然只看眼前，無長遠打算，此類股改無法成功。
3.最怕自己吃虧，總在銀股上找出路，千方百計讓員工出錢買股份，認為員工出了錢，才能對自己忠心。
逼著窮人干富人的事，破壞有錢出錢，有力出力的社會共贏原則，想用出錢「銬」住員工。這樣只能留住奴才，培養不出主人。
從而，員工參與度大打折扣，信任度也會變得極低，沒有多少窮人願拿自己的錢去和富人共同試驗……多數方案尚未落地，已困死胎中。目前，多數上市公司的期權在無身股激勵的發放，大多屬於此例。
4.股改源於老闆對「己利」的追求，並非企業家精神的體現。
因此，股改同時往往調整薪酬績效體系，變換提成方法、福利制度，基數為分紅「封頂」。
以確保老闆拿大頭，絕對利益不受「損傷」，這樣的股改失敗成為必然，也無法與企業傳承有效對接。
建立共享制的股改特徵
1. 對骨幹員工的激勵，以股權分紅為主，薪酬績效為輔
老闆在追求企業利益最大化的共同基礎上，科學確定勞資分紅比例。
尋求長期穩定的制度化解決方案，讓員工既有安全感，又有自豪感，更注意培養員工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕給多，只怕給少，不怕自己吃虧，首先關注員工感受。
目標是讓員工干同樣的活多拿錢，力爭在制度層面重塑勞資關系，由對抗轉為共贏。
因此，股改起步特別強調基數一定三年不變，二期股改的指標，也在一期股改的第二年底給出並相應推出功勞身股、銀股、期權等，讓員工有長期打算，努力當家作主。

特別重視正規動員，完善的合同制約，庄嚴的分紅儀式。
在法制化全面保證員工利益的同時也保護了企業與老闆的利益。
3.著力推動以身股為主導的共享制建立，期權為特徵的銀股贈與計劃，讓員工有近期又有長遠利益。
倡導老闆出錢，員工出力，使股改一起步就有了員工廣泛參與的基礎和積極性，員工就是不相信也可試一把。

在上市公司股改中，特別強調身股為主與期權結合的整體推進，在共享制建立中，逐漸取得員工信任，勞資一體共享未來。
4.股改源於企業家精神的體現，不是老闆「己利」的追求。
為取信於員工，股改起步強調，過去薪酬績效體系不變。員工是在增量利潤中佔有大頭，最終合理穩定與老闆的共享比例。
企業家是在追求財富絕對增長、安全和更高生活質量的同時，自願讓員工的佔有比例合理提高，最終讓員工拿分紅的大頭。這種共享制的建立，讓企業傳承變得易行、簡單。

❹ 什麼情況下不能進行股權激勵

下列情況下不可以進行股權激勵：
1、最近一個會計年度財務報告內部控制被注冊會計師出具否定意見或無法表示意見的審計報告；
2、上市公司最近36個月內曾經未進行利潤分配；
3、法律規定或者中國證監會認定的其他情況。
【法律依據】
《上市公司股權激勵管理辦法》第七條
上市公司具有下列情形之一的，不得實行股權激勵：
（一）最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
（二）最近一個會計年度財務報告內部控制被注冊會計師出具否定意見或無法表示意見的審計報告；
（三）上市後最近36個月內出現過未按法律法規、公司章程、公開承諾進行利潤分配的情形；
（四）法律法規規定不得實行股權激勵的；
（五）中國證監會認定的其他情形。