如何避開股權激勵里哪些坑

㈠ 創業公司股權激勵，需要避開哪些坑

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
1、團隊中沒有大家都信服的老大
企業的股權架構設計，核心是老大的股權設計。老大不清晰，企業股權沒法分配。創業企業，要麼一開始就有清晰明確的老大，要麼磨合出一個老大。很多公司的股權戰爭，緣於老大不清晰。比如，真功夫。企業有清晰明確的老大，並不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯網企業都有清晰明確的老大。老大不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合夥人制等確保老大對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。
在公司的股東會與董事會層面，老大隻有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手裡不斷轉售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創始人，也未必敢在公司股權層面冒險失控。
2. 只有員工，沒有合夥人
在過去，很多創始人是一人包打天下。在現在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經進入了合夥創業的新時代。創始人單打獨斗心力難支，合夥人並肩兵團作戰共進退才能勝出。創始人需要尋找在產品、技術、運營或其它重要領域可以獨當一面的同盟軍。「初創企業合夥人的重要性勝過風口的商業模式」，並不為過。在實踐中，有很多創業者問如何做「員工」股權激勵，但很少有創業者問如何做「合夥人」股權設計。
3. 團隊完全按照出資比例分配股權
我們見到，很多創業企業的股權分配，都是「時間的錯位」：根據創業團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態的合夥人成了公司大股東，有創業能力與創業心態、但資金不足的合夥人成了創業小夥伴。
我們建議，全職核心合夥人團隊的股權分為資金股與人力股，資金股佔小頭，人力股要佔大頭。人力股要和創業團隊四年全職的服務期限掛鉤，分期成熟。對於創業團隊出資合計不超過100萬的，我們建議，資金股合計不超過20%。
4. 沒有簽署合夥人股權分配協議
許多創業公司容易出現的一個問題是在創業早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自佔多少股份和怎麼獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎麼分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展。所以，在創業早期就應該考慮好股權分配，簽署股權分配協議
5. 合夥人股權沒有退出機制
6. 外部投資人對公司控股
對股權缺乏基本常識的，不僅僅是創業者，也包括大量非專業機構的投資人。比如，我們看到，有投資人投70萬，創始人投30萬，股權一開始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。外部投資人控股存在很多問題，不利於公司的長期發展。
首先創始團隊沒有足夠的工作動力，感覺是在為別人打工，其次沒有預留足夠股權利益空間吸引優秀的合夥人加入，最後這類股權架構讓投資機構避而遠之，影響公司的下一步融資。
7. 給兼職人員發放大量的股權
我們看到，很多初創企業熱衷於找一些高大上的外部兼職人員撐門面，並發放大量股權。
但是，這些兼職人員既多少時間投入，也沒承擔創業風險。股權利益與其對創業項目的參與度、貢獻度嚴重不匹配，性價比不高。這也經常導致全職核心的合夥人團隊心理失衡。
對於外部兼職人員，我們建議以微期權的模式合作，而且對期權設定成熟機制（比如，顧問期限，顧問頻率，甚至顧問結果），而不是大量發放股權。經過磨合，如果弱關系的兼職人員成為強關系的全職創業團隊成員，公司可以給這些人員增發股權。
8. 給短期資源承諾者發過多股權
9. 沒有給未來員工預留股權
10. 配偶股權沒有退出機制
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㈡ 如何避開股權激勵的雷區

股權激勵9個激勵錯誤及解決方法（431測試體系），必備的10大股權激勵手段與組合秘決（10N組合激勵計劃），讓高管員工瘋狂搶購公司股權（6套股權導購秘籍）

㈢ 實施股權激勵時必然會遇到的六大難題怎麼解決

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：

根據多年的服務經驗，整理出以下四個實施股權激勵的誤區。希望企業家朋友學習後能夠避免。

誤區一 推行股權激勵可以完善公司治理結構

完善的公司治理結構是企業推行股權激勵的前提條件，而不是相反。一個治理結構不完善的企業若貿然實施股權激勵方案，甚至會引發企業生存危機。

一方面，大多中小出版企業「船小好調頭」，決策權與控制權可以隨著激烈的市場競爭環境的變化而調整；另一方面，由於規模小、管理制度不夠完善，企業的經營權和決策權掌握在部分管理層手中，造成企業的個人決策多於集體決策以及經營決策的經常性轉變，造成企業發展的不穩定。企業得不到有效監管時，很難保證股權激勵的透明，所以只有建立了與激勵機制相配套的經理人員約束機制，這種股權激勵才能發揮應有的作用。

另外，選擇好的實施時機才能使股權激勵更好地發揮作用。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前的激勵可能會使員工感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓員工覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應有的作用。激勵如同化學實驗中的催化劑，選擇何時運用，要根據具體情況進行具體分析。

誤區二 激勵對象越寬泛越好

在制定股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。中小出版企業往往容易把股權激勵當成員工福利，利益均沾，鼓勵大家入股，內部融資，而企業中個別員工對股權激勵缺乏認識，只圖眼前利益，不願與公司長期發展。導致了很多中小出版企業無法實施股權激勵，即使分配了股權也留不住人才。應當明確，股權激勵屬於長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優秀人才，調動其工作積極性，構建一個充滿活力、忠誠、團結奮進的核心團隊，終極目的是提升企業競爭力、創造優秀業績、實現可持續發展，它的目的並不是為員工提供福利待遇或者實現企業內部融資。

目前很多企業採取的方法是，劃定一定的持股范圍，比如主要經營層、中層管理人員等，在劃定范圍內的員工自然就具有享受股權激勵的資格。這種方式簡單易行，但需要注意的是：劃定范圍內的人員中也存在參差不齊的現象，需要建立一套系統的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤，適當拉開差距。出版企業可以從給予激勵對象分紅權開始，根據情況逐步變成期權和真正的股權。

誤區三 持股時間一成不變

通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是企業也會有「一次持股，終身享受」的擔憂，也就是擔心員工持有股份以後，具備了被僱用者和企業所有者的雙重身份，如果工作表現不好，反而比原來更加難以約束。有的人拿到股份後就不像以前那樣努力了，企業里只領分紅不作貢獻的人越多，這個企業的未來就越危險。

要解決上述問題，出版企業就必須建立股權流動機制和相應的考評體系。所謂「股權流動機制」主要是依據「以崗定股、股隨崗走」的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。其核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的工作表現有效結合起來，並且形成制度化、規范化。

誤區四 考核標准越高越好

合理的考核指標能夠激勵管理層努力經營，但又不至於讓他們認為高不可攀而放棄努力。大多數中小出版企業沒有上市，股票不流通，對以股票凈資產定價來決定企業業績的激勵機制難以實施，這時企業可以選取關鍵財務指標來代替以股票作為計量標准，這樣的評價在企業監管到位基礎上會更有效。另外，企業還可以根據自身情況，設定適合於本公司的績效考核指標。績效考核指標應包含財務指標和非財務指標。這些規定應是善意的，具有可行性與合理性，而非一味地從高從嚴。

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㈣ 股權激勵的一般誤區有哪些

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：

企業在推行股權激勵的時候要注意以下八大可能會影響企業生死存亡股權激勵誤區：

誤區一：認為股權激勵就是股票期權激勵

其實，股權激勵並非只有股票期權激勵這一種方式，股權激勵還包括限制性股票計劃、員工持股計劃、虛擬股票增值權等。由於現在A股上市公司用得最多的是股票期權激勵，因此本文的重點也是期權激勵。但這並不表明企業對高管的激勵只有這一個方法，企業（特別是非上市公司）完全可以根據自己的具體情況選擇其他的激勵方法。

在我國證監會頒布的《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》中，僅對股票期權和限制性股票作了規定，因而在實際操作中，我國上市公司絕大多數採取股票期權和限制性股票兩種方式。

所謂限制性股票，是公司免費贈送給高管人員的一種股票，但這些股票的買賣和所有權受到一定的限制。比如，高管在限制的期限內不得隨意處置股票，如果在限制期內高管辭職或者不幸被開除，股票就會被沒收。目前，限制性股票計劃因為對高管拋售股票限制較多、激勵程度有限而遭到了大多數公司的冷遇。

誤區二：認為股票期權計劃適用於任何行業

股票期權並非適用於每一個企業。一般來講，實行股票期權的企業必須具備以下三個條件：

第一，企業處於競爭性行業。否則，經營者無需通過自己的努力，只要利用壟斷地位提高價格或減少供給量，就可輕易長期地坐享高額利潤。只有處於競爭性的行業才有必要實行期權激勵。由於經營者面臨的市場環境充滿競爭，企業只有求新求變方可生存發展。實行期權激勵，可以鼓勵經營者銳意進取、勇於創新，讓公司不斷增強競爭力。

第二，企業的成長性較好，具有發展潛力。企業有較好的成長性，意味著市場尚未開發或尚未飽和，企業有充足的物質資本和人力資源開拓業務。在這種條件下，只要所有者有效地激勵經營者，他們就會創造出良好的業績，實現經營者價值和股東價值的雙贏。

第三，企業產權清晰，內部權責明確。企業建立起規范完善的現代企業制度，擁有健全的法人治理結構，使董事會和經理層形成委託代理關系，是實施期權激勵的前提條件。產權不清晰，股權就無法確定，而且，如果政府對企業經營進行過多的不應有的干預，也會使股票期權計劃失效。

誤區三：認為推行股權激勵可以完善公司治理結構

完善的公司治理結構是企業推行股權激勵的前提條件，而不是相反。一個治理結構不完善的企業若貿然實施股權激勵方案，甚至會引發企業生存危機。

完善的公司治理結構包含兩個層面的意思。首先是形式上的完善。公司的法人治理結構應該包含這樣一些要素：股東大會、董事會、監事會、經理層、職工大會等。

但更為重要的是實質上的完善。上述要素以合約關系為紐帶，各司其職，互為制衡。股東大會選舉出董事會，董事會作為委託人，要求公司高管盡職盡責，以使股東能夠得到更多的投資回報。

而作為代理人的經理人員，追求的是包括知識、才能、社會地位在內的自身人力資本增值，以及從事經營管理的人力資本報酬最大化。因此，公司不僅必須為經理人員建立一套行之有效的激勵機制，還必須建立與激勵機制相配套的經理人員約束機制。

誤區四：認為股權激勵的成本不大

把股權激勵的成本作為費用記入損益表，對上市公司凈利潤的影響是非常明顯的。2007年年報顯示，有19家公司明確了報告期內予以攤銷的期權費用。這19家公司共實現凈利潤104.88億元，期權費用合計13.12億元，佔比達到12.5％。

這相當於上市公司平均拿出一成以上的利潤用於獎勵高管層。其中代價最大的是伊利股份，期權費用超過7億元，其次是萬科A和金發科技，分別為2.35億元和1.477億元。

對於剛剛接觸股票期權的我國上市公司來說，對這一權益工具帶來的費用問題可能有如下3種認識誤區或操作障礙：

第一，認為高管們行權後獲得的財富來自在二級市場拋售股票，公司本身並沒有承擔成本和費用；

第二，認為只有激勵對象行權才產生費用，在行權等待期內不應將相關費用入賬；

第三，已經意識到了股票期權會產生費用，但是會計入賬時，不知道如何計算或分攤該費用。

其實，當被激勵對象行權時，正常情況下每股價值已經高過了行權價，高出的部分是經過一段時間的努力經營取得的價值，本應歸屬於公司，但公司把這部分價值授予了經營者，這勢必會攤薄公司收益，因此須記入費用，作為獲得經理人勞動或服務的成本。而經理人的勞動貫穿了整個行權期限，因而必須在整個行權期的每個會計年度予以分攤。

誤區五：認為考核標准越高越好

如何制定對管理層的考核標准被認為是整個股權激勵方案設計中的最難點。合理的考核指標能夠激勵管理層努力經營，但又不至於被他們認為高不可攀而放棄努力。

因為已經出現考核指標較低，高管行權套現過於容易的案例。人力資源咨詢公司韜睿2007年的一份中國高管薪酬報告也指出，中國A股市場一些公司高管通過股權激勵計劃得到高額的行權收益，但是公司的股價表現平平，甚至下跌，這種高管薪酬和股東回報的不一致現象說明公司沒有設置有效的行權業績條件。

誤區六：行權價格隨意高下

盡管斯克爾斯早在1970年代就與他的同事、數學家費雪·布萊克研究出了一個計算期權價格的復雜公式—Black-Scholes期權定價模型，並因此獲得1997年諾貝爾經濟學家，成為被國際上制定期權價格最權威的方法。但中國限制於沒有期權市場的投資者對期權價格進行糾偏，行權價格的制定具有極大隨意性，更改也過於頻繁

原則上說，在股價不低於行權價的情況下，一般不允許上市公司通過股票期權重新定價來使股票期權變得更加有利可圖。

如果重新定價確屬必要，上市公司應就重新定價事宜提交股東大會表決通過然後才能更改。

這些必須改變的情況理論上包括公司股本變化，以及進行資產重組、合並、分離，或因經營虧損導致停牌、破產、解散而終止；公司有重大違法違規行為，經營不佳或經股東大會的特別決議而終止股票期權計劃；激勵對象違反國家相關法律法規、公司的規章制度，或遇不可抗力而導致股票期權計劃加速或終止，或者經特別決議重新確定行權價格等情況。

誤區七：對資本市場是否有效不加考慮

資本市場的有效性是股權激勵計劃能否有效實施的前提。在一個有效市場中，股票價格基本上反映了經營者接手企業時企業的價值，短時間內股價大幅上漲的可能性很小。在美國，大部分公司股票期權授予日的價格都約等於甚至小於的股票期權的行權價。

在西方很多國家的股票市場上，基本不會出現「股權激勵行情」。企業高層管理人員在制定行權價以及行權時，很難通過企業內部消息來操縱股價，即使操縱一時，由於股票期權的行使是分批進行的，只要市場有效，股價最終將反映企業價值，經營者操縱股價獲利不會屢屢得手。因此，這就迫使經營者努力工作，而不是挖空心思去修改會計利潤，或者公布虛假信息欺騙股東。

但是在一個扭曲的市場，投資者並不看重企業的價值增長和未來分紅能力，而是想著在二級市場快速炒作一把便撤離。這時，股價不能正確反映公司價值，因此也難以用股價來衡量經營者的業績。這樣，股票期權方案將失靈。

誤區八：忽視了經理人市場的有效性

正如一個有效的資本市場能夠正確評價一家公司的價值，一個有效的經理人市場也能夠正確評價職業經理人的能力，並對經理人的行為加以約束。一個有效的職業經理人市場，不僅能夠記錄經理人的過往業績，也能記錄經理人的職業操守。在市場經濟發達的國家，信用和操守是職業經理人的立身之本，一個職業經理人一旦在信用上有了瑕疵，就意味著其職業經理人生涯的終結。因為市場賦予德才兼備者的價格會很高，而不勝任者或者信用有問題的經理人則會面臨淘汰的威脅。

而在我國，由於職業經理人的稀缺，導致職業經理人市場出現了求大於供的現象。很多時候，企業在招聘經理人時求賢若渴，往往忽視了對職業經理人的信用進行檢查，即使想檢查，也由於市場信息的不完備而只能作罷，甚至檢查出了污點，也由於企業急缺人才而只能將就任用。由於市場失效，就造成了某些職業經理人對職業道德的忽視，進而會給企業帶來危害。

其中，經理人辭職拋股對於企業來說就是一種道德風險。由於新《公司法》規定董事、監事、高級管理人員任期內只能每年部分拋售股票的硬性規定，在2006～2007年間，時常能夠聽到高管辭職拋股的消息。

高管辭職大都出現在股價暴漲時期，這時公司的股價被明顯高估。一些聰明的高管由於考慮到今後股市恢復理性時股價勢必會回落，因此為避免財富縮水，不惜辭職套現，以實現自身利益的最大化。這種行為從經濟學的角度上講無可厚非，但是，這些人的流失，很可能讓企業難以承受。

因此，企業在設計期權激勵方案的時候，應該考慮到我國職業經理人市場對經理人的約束較弱這個因素，爭取在創造富翁的時候，還能留住這些能乾的富翁。

以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。

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㈤ 股權激勵中經常遇到哪些問題和疑點

講起股權這個事兒，裡面涉及到很多的問題，以下便是股權激勵中經常能夠遇到到的問題和疑點。

1、創業公司實施股權激勵的方式通常有哪幾種？

創業公司實施股權激勵的方式常見的有三種：

一是狹義的股權激勵，就是實打實的股權，被激勵的對象直接獲得公司股權，成為公司股東，享有創業公司的股東權利並承擔相應義務；

二是期權，基於未來，由公司設定一個優惠條件，給員工在未來某個時點購入公司股權的權利，員工可以根據行權時公司的狀況，選擇是否行權，是否購買或者不購買；

三是虛擬股權，所謂的乾股，一般只有分紅權，而無其他股權權能，虛擬股權的股東不會出現在工商登記的股東名冊上，除非經第三方認可或明知，一般並不具有外部對抗效力。

其中，股權，不適用於員工，是合夥人級別的才適用；虛擬股權，一般適用於業績型的員工；而通用的是期權。

2、全員激勵還是部分激勵？根據公司不同發展階段，如何制定合理的股權激勵方案？

股權激勵，不是福利，也不是獎勵。激勵的價值在於激勵員工的工作積極性，鼓勵大家對公司做出更多的貢獻，從而促成公司估值的提升，進而促進自己的份額價值的提升。所以，不建議做全員激勵，每個人都有期權，沒辦法跟每位員工的實際貢獻掛鉤，大鍋飯，起不到激勵的作用。

激勵要分階段，根據企業發展的不同的階段，對不同的員工提出不同的激勵方案。常見的激勵方案，根據企業不同的發展階段，有幾個要點：

一、定目標，企業到每個階段，要有自己的發展目標，包括財務、客戶、業績等；

二、定方法，股權激勵方式很多，剛才說的，比如期權、虛擬股份等等，創始人對於什麼員工，需要什麼股權激勵方法，要有所區別；

三、定對象，企業需要有自己的標准，基於公司的發展戰略考慮，不同的階段，激勵不同對象；打個比方，在初期產品開發很重要。所以，前期可以更多的激勵產品開發人員；在發展期，運營及市場顯然更重要。所以，要更多的考慮激勵市場運營人員。

四、定數量，企業拿多少的股權進行股權激勵，達到激勵的目的，又不失股權結構的安全性；

五、定來源、條件，用於激勵的股權從哪裡來，期權授予條件。

六、定權利義務、簽合同，確定激勵對象享有什麼權利和義務，怎麼行權，退出等。

3、從操作層面上來說，制定完方案後，還要採取哪些措施，才能保證股權激勵方案最終達到效果？

方案制定好後，要很認真的跟員工解釋激勵的意義，並釋明主要條款，要點。讓員工充分理解，才能充分配合，激勵起他們的積極性。當然，激勵不能僅僅停留在法律條款上，要有配套的制度。包括績效管理體系，薪酬體系，崗位管理體系，等等。

4、股權與期權的差別在哪裡？期權的行權價格如何確定？

股權是我們一般講到的，實際擁有的股權，享有公司股東的權利和義務。期權，顧名思義，就是期待的股權，是未來可能得到的權利，不是公司的股東。行權的價格，有按估值、凈資產等方法，對於互聯網企業而言，一般是按激勵時企業融資估值的一定比例。比如，估值的十分之一到二十分之一。當然，不同的企業，行權的價格比例不一樣，要看每家企業各自情況。

此外，行權的時間，行情是4-5年，4年比較常見。時間上一般是遵守企業正常發展到成熟期的時間也就是4年左右。

5、已經簽了期權授予協議，離職後怎麼辦？

公司給員工授予期權，員工離職後，期權的處理，一般是三種情況：

一、對於已經行權的期權，一般是約定在員工離職後，公司有權按照約定的價格，對員工持有的股權進行回購。

二、對於已成熟、但未行權的期權，一般給員工考慮決定，是否行權，如果員工選擇行權，則按照協議的行權價格，繼續購買；如不行權，就由公司回收。

三、對於未成熟，也就是不符合行權條件的期權，由公司全部收回，放回期權池。

6、期權池持有，都哪些方式，哪種方式更好？

期權池設立，一般有創始人代持，有限公司持有，有限合夥企業持有等三種方式。各有優劣，時間關系，不具體展開。常見的方式，是設立有限合夥企業，有幾個有點：

一、合夥企業在治理層面，比較方便，高效，通過訂立合夥協議，可以較大自由度的約定合夥人入伙、退夥制度和分配機制，進而實現激勵目的。

二、通常由創始人擔任合夥企業的GP，可以較小的投資，增強對企業的股權控制權，有利於保障創始人對持股主體，也就是合夥企業的控制權。

三、稅收優惠，有限合夥企業不繳納企業所得稅，避免了雙重稅賦，有限公司就需要雙重征稅。在是否做稅收籌劃的同等前提下，一般而言，有限合夥企業的稅賦，相對少一些。

所以，創業企業可以考慮採用有限合夥企業作為期權池持股平台。同時，各地對有限合夥企業的設立條件、優惠政策等，都不一樣，在設立時，多加比較。合夥企業，可以設立在全國各地。

7、從法律的層面來說，哪些協議是具有法律保障的，如何避免公司開出口頭支票？

在不違反法律強制性規定的前提下，符合合同的要件要求，激勵對象與公司之間簽訂的協議是具有法律保障的。很多創業企業為了招募團隊，在招聘時都會說有期權，這是常見的現象。但等進來後，會發現公司以各種理由推脫。原因是各種各樣，包括融資不順暢，項目進展不順楊，激勵方案沒做，等等。因此，避免公司開出口頭支票，應注意保存與公司交流記錄，在入職時，對期權進行大概約定，把公司承諾的實現書面化，簽署相關法律文件。這樣，相對會比較有保障些。

㈥ 如何規避股權激勵陷阱

首先，要正視股權激勵的適用條件：企業產權清晰、股權激勵設計方案切合企業實際、公司治理規范、證券市場有效、增量激勵。
其次，應按照股權激勵機制來設計和執行股權激勵方案：預設激勵方案——激勵對象努力工作——公司資產增值，業績上升，股東利益增加——激勵對象行使股權取得收益。
再次，必須完善股權激勵的約束條件，發揮股權激勵的積極效應，切實規避其陷阱。

㈦ 如何避免股權激勵變福利的問題

股權激勵是一把雙刃劍，激勵得當會使公司管理層和股東共同促進企業價值。但是股權激勵設計不當或監督弱化則會使股權激勵成為內部人代理成本的工具，成為變相的福利。企業要想實現股權激勵的激勵作用就要警惕股權激勵成為變相的福利，那麼怎麼做才能實現股權激勵的作用，避免股權激勵的激勵變福利呢？
企業設計股權激勵方案的時候，需要明白股權激勵，不是「撒芝麻鹽」要重點崗位重點激勵，重在激勵核心少人數，不是所有人都有的；什麼崗位需要給適應的激勵。對於能臣、功臣需要認真分析，不少企業家以平均心態設計股權激勵，缺乏公正，很易產生「吃大鍋飯」的現象，久而久之，股權激勵脫化為股權福利，最後股權激勵的方案效果受影響。那麼應該如何有效地避免股權激勵變福利的問題呢？
首先，明確股權激勵的主要受益對象，也就是我們所說的激勵對象。
現階段看來，共有4種人被授予股權激勵。第一種是狹義上的公司管理層，可以理解為公司的總經理、副總經理；第二種是公司管理層以上的人員，可以視為公司的高級管理層，當然其中也包括公司董事會成員、監事會成員；第三種則擴展到公司的核心技術人員或者主要技術骨幹；第四種包括全體員工。考慮到我國股權激勵還在試點階段，其激勵范圍不宜過於泛化，主要激勵對象應當是公司決策層的管理人員和科技開發人員，以後再擴展到全體員工。
在劃分完激勵對象之後，需要注意考慮一下兩個方面的問題。一方面對於劃定范圍內的人員是否需要認定持股資格。在我們從事過得項目中就曾經出現這樣的情況，客戶方將經營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現象，甚至部分人員本身並不符合崗位要求，只是由於歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內部引發不必要的矛盾。另一方面具體的股權激勵數量如何確定在「人人持股，平均持股」遭到否定後，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心員工進行傾斜已經成為一種共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數量也是一個非常棘手的問題。
要解決這一問題，我們首先要明確不同企業實施股權激勵的目的，而無論出於何種目的進行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統的考核和評價，並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等），並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來。
接下來，我們需要考慮以業績為主的評價標準是否合理。
我國目前主要的業績指標基本上是會計業績指標，由於我國股市的有效性存在問題，且單一的業績評價指標不能完全反映企業的真實狀況，因此要建立一套科學的、符合市場規律的指標體系，這是確定股權激勵發放條件的基礎。我國現行的股權激勵方發放的條件是公司的凈資產收益率必須達到一定的標准，其實公司的業績評價不僅僅就是凈資產收益率，我們必須綜合考慮公司的業績的各個方面。考核指標的設計應以相對靈活的方式結合多種指標，除財務指標這一定量指標外，還應設計必要的定性指標，即考核被激勵對象的品德、執業能力、職業水平等。將業績考核制度納入公司內部控制體系建設中，以保證公司運作過程中各個環節的良性對接。
為了更好的達到上述目的，必須注重思考以下問題：員工在什麼情況下可以更多的享受股權激勵、什麼時候必須減少其股權激勵、什麼時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規范，並且形成制度化、規范化。
在實際操作中，很多企業將員工股權激勵計劃的實施與績效考評體系很好的結合起來。比如員工甲持有某企業6%的股權，根據事先約定，如果一年績效考評成績為不合格，則甲必須退出2%的股權，價格按原先購買時的原價計算；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。
最後，需要確定合理的激勵額度。
激勵額度的確定是一個非常重要的問題，因為激勵額度太小會導致激勵效果不明顯，激勵額度太大又會造成人力成本的增加和股權的過度稀釋，可能會影響公司的業績和大股東對公司的控制權。《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》規定，激勵對象所獲取股權激勵額度不能超過公司發行股本的10％。但在10％以內的區間里，上市公司要從激勵成本、預期收益、行業薪酬水平、公司財務狀況等方面審慎論證激勵份額，以期既達到激勵的效果，又不過多增加公司的財務負擔。
股權激勵對於企業來說，是一次重大的制度變革，使企業走上一條利潤中心經營模式之路，這將關繫到整個企業的長遠發展，而且，關繫到幾百上千名員工以及他們背後家人的吃飯問題，因此，在設計股權激勵制度的時候，一定要綜合考慮，慎重出方案，慎重做方案，最好有專業的人進行討論，避免將股權激勵變為福利的事情出現。只有避免股權激勵的激勵成為變相的福利，才能真正實現股權激勵的激勵作用，從而調動員工的積極性，促進企業發展。

㈧ 如何控制股權激勵方案背後的風險

(1)經理人員有可能片面追求股票價格上漲,增加企業經營風險。目前,我國股票市場尚未成熟,上市公司實行股票期權激勵,可能刺激經理人員不顧一切代價追求股票價格在短期內的上漲,股價與公司業績相背離,股價不能真實反映企業的經營發展狀況,導致企業盈利失真,從而增加了企業潛在的經營風險。
(2)企業內部過大的收入差距,可能挫傷一般員工的工作積極性,誘發企業內部的管理風險。在實行股票期權制度非常普遍的美國,目前大公司總經理的平均工資要高出普通員工的419倍,而在1980年僅為42倍。公司內部利益的懸殊直接挫傷了員工的積極性,導致企業內各利益集團的矛盾激化。在我國,過去一直強調的「不患寡而患不均」的眾多創造思想是實施股票期權的一個重要的思想障礙,許多人擔憂,在下崗工人增多、國有企業空間問題成堆的今天,實行股票期權會激化一些潛伏已久的矛盾,不僅在企業內產生動盪,也可能造成社會的不穩定。
(3)激勵的力度有限,經理人員在企業難以建立長期的歸屬感,給企業的團隊建設及人力資源管理帶來風險。經理股票期權以利益機制為主,使經理人員的利益最終迅速在股票價格上漲中體現出來。由於我國上市公司大部分股票為國有股或法人股,不能騰飛流通,因此,在實行股票期權的上市公司中,經理人員掌握的股票數量十分有限,而且一旦任職期滿,又要出讓股份。這給傳統的激勵機制帶來了沖擊,經營者的歸屬感不強,這也使股票期權形成的激勵很有限,很難使經營者和企業之間建立長期的歸屬感。
(4)實施股票期權會增大公司的運作成本。一是沒有特定的稅收優惠。目前對股票交易行為除了徵收證券交易印花稅外,還對個人的股息、紅利所得徵收個人所得稅。這些規定不利於股票期權計劃的實施,無形中加大了公司的成本,減少了經營者的收益。二是企業股票期權計劃中的股票,主要通過增發新股和回購本公司股票來實現,但在我國這兩個渠道都受到限制。《公司法》和中國證監會《上市公司章程指引》中對此都有明文規定,這些要求在一定程度上延長了股票期權計劃的實施時間,增加了股票期權計劃的實施成本。