hr為什麼要學習股權

㈠ HR部門在股權激勵中應該起什麼作用

屯百家爭嗚醫謫遞進炯

㈡ HR應了解哪些相關財務知識

三張表是核心

三張表：利潤表、資產負債表、現金流量表

企業的所有業務和經營活動都可以反映在財務的三張報表中，這是一切的基礎，如何從這三張表中理解業務的來龍去脈，在這里就不僅要看數字，還要看數字背後的東西。

1.利潤表：利潤是被什麼所決定的

一個點：銷售收入，要明白銷售收入在什麼時候開始計算決定了利潤的多少。

二變數：成本和費用，哪項屬於成本，哪項屬於費用。不要傻傻分不清楚。

三利潤：為何HR為業務部門辛苦做的凈利潤指標，在業務老大面前一文不值呢？因為HR沒有搞清楚真實的利潤從何而來，被什麼所決定。

2.資產負債表：資產=負債+所有者權益

資產：這個類型很多，不同的公司，資產組成也是不同的，所以首先你要明白哪些是資產。

負債：負債是資金結構，意味著經營風險，但也說明企業在快速發展，因為恰當的舉債會產生杠桿效應，這時HR要應勢而動，加快人才梯隊建設。

所有者權益：所有者權益是股東價值最大的化體現，也是HR理解績效考核的終極目標所在。其實上市公司是否增發股票、央企的EVA考核都與此有關。

輕資產公司：HR經常可能聽到輕資產公司，就是指無形資產要遠大於有形資產的公司（專利等），而這又與企業的研發構成息息相關。

3.現金流量表：抓住每個」來源分析「

如何避免現金流斷裂，是業務與財務最關心問題。HR的每一筆投入產出（ROI），都可以在這里找到印證；同時也是HR數據量化，提升自身價值的起點。

一般投資機構更加看重現金流量表（因為作假難度高啊），現金流量表也被譽為企業是否健康運行的標志。

關鍵要抓住每一種現金來源，因為這些都代表了現金提供方對你企業運行的態度，也進一步表徵了你的企業的生產運營狀況。

成本費用與稅務

所有HR分清分清楚：成本和費用的關系。

成本是要和收入配比結轉的，費用是當期發生的，兩者不是一回事（所以個人借款掛賬的情況，其實是對公司資源的佔用）

稅務實際上是非常專業的知識。

很多財務人員都不見得懂多少，但是很多HR可能都會有一定的了解，因為我們工資都要交稅嘛。就比如：年終獎個稅籌劃和高管個稅籌劃是HR部門創造價值的途徑之一，而股權激勵的納稅籌劃又是HR制定長期激勵計劃時繞不過去的坎。

學習稅務的小技巧：查查公司的綜合稅負，再問問別人家的，有了比較再問原因，多少就能心中有數了。當然和稅務局相關人員多打打交道也是個辦法，但人家能主動和你說多少就不好說了，嘿嘿。

必懂知識

1、貨幣資金：

我們不僅要看余額，還要看發生額，每個月現金的流入流出情況對HR來了解業務是至關重要的。

2、應付職工薪酬：

這時歸口到HR部門最大的開支。老闆經常要求HR部門要「降本提效」，即HR的人工成本分析與控制。

3、固定資產：

大家別看固定資產金額比較大，其實不要太放在眼裡，只要讓管理部門做好登記，不要讓資產閑置浪費就行了。這個比較簡單吧。

4、預算管理：

這個非常非常重要，業務報費用合不合理其實財務很難把關，如果沒有預算，一切就會一團亂，所以我們HR一定要做好預算的口子，有預算就有了依據，無形中就多了一道關口。

5、內部控制：

內控的核心就規范化、流程化，一切都要按制度來。這個我們HR最擅長。

但是實際上在應用的時候，務必要注意：分工要科學，一人為私，兩人為公，部門之間，要能通力合作又要相互牽制。這才是內部控制的最佳狀態。

總結

1、只會花錢的HR是很難獲得老闆信任的，高段位的HR會給老闆明確地分析出花錢和掙錢的關系，把人力資源工作從成本表做向利潤表。

2、每一家公司都是一個復雜系統，系統內部每一個元素都互相聯系，了解必要的財務知識，並由此判斷公司接下來可能的業務進展策略，是HR獲得業務部門的認同，以及深刻理解老闆的決策處境並與之同頻的關鍵一步。

3、在公司發生戰略調整的時候，不懂得財務與業務的HR是很難給出切合公司實際的方案的，而HR對業務的理解加深一分，方案的可操作性和適用性就提高一分，對於公司的價值貢獻就大一分，今後在市場中也就更值錢。

㈢ 如何看待HR轉型跟HR以後的職業規劃

作為一個獵頭每天都要和不同的HR打交道，既要和HR搞好關系，因為他們是我的客戶，同時HR也是我的候選人。在我看來，負責招聘的HR很少有專業能力很好的，他們大部分的做法是按照老闆或業務部門的要求像二傳手一樣，把需求傳達給獵頭，但是對於公司的業務流程以及產品優勢等，HR並不能交代清楚，對於招聘的職位到底來解決什麼問題，以及職位的績效要求，特別是針對管理類的職位，十個負責招聘的起碼八個說不清楚，甚至有些HRD也說不清楚。但另一方面，HR不好做，HRD更不好做，民營企業的HRD特別不好做。招聘網站有些HRD的簡歷，從去年更新到今年，或是又聽說某個很牛的HR高管空降民企沒多久就離職了，也聽到很多知名的HR大佬都轉做乙方或創業，有些是謀求更大的發展，但更多的是不得已而為之，HR的職業生涯似乎大多並不如意。看總經理級別的簡歷，有營銷、運營、以及一樣喜歡講專業性的財務出身的，這些職業的人群創業成功的例子也有不少，但幾乎很少聽說HR做到公司一把手的，更是很少聽說HR創業成功的（不算HR相關產業）。就連很多HR工作相關的公司，就拿和招聘相關的產品說吧，如獵聘、領英、拉勾，這些HR天天在用的產品卻都不是HR從業者創建的。HR這個常常談戰略、文化、組織能力的職業，相比其他，似乎有些遜色。
一、為什麼HR職業生涯大多不如意在這里我不用成功這樣字眼，因為每個人對成功的定義不同，但這個工作你覺得快樂嗎？大部分HR都缺乏幸福感。在朋友圈做過一個調研，如果可以重來，你是否還願意選擇做HR，大概有二十多人回應，但幾乎所有的HR都不願意再選擇做HR這個職業。我不去展開其中緣由，但是每個人字里行間流露出來的是一種深深的無奈。究其根源，HR從業者專業能力的缺失，狹隘的視野，保守的心態可能是導致目前HR職業狀態的根本原因。
1、取捨與權衡。我們都希望工作穩定，收入豐厚，工作有成就感，但有時候我們並不知道我們自己要什麼，或者說在不能同時獲得的時候，我們到底該怎麼選擇。如果你沒那麼牛逼，我們可能需要有所取捨，如果只能選一樣，是穩定重要，還是收入重要，還是成就感重要，還是生活的平衡重要。如果你是剛入職場的HR，不知道自己要什麼，沒關系，你可以在工作和生活中邊體驗邊思考。如果你已經做了很久的HR，甚至已經做到了HRD/HRVP這樣的職位，你還是什麼都想要，但生活的現狀不能滿足你所有的需要，你必須思考一下，什麼才是你真正的需要，怎樣的工作會比較快樂。你需要在薪酬與穩定；薪酬與生活；薪酬與成就感、與尊嚴之間做一些取捨。不僅了解自己的需要，對自己清晰的定位，知道自己的優勢和短板，還要具備換位思考的能力，思考我們能做什麼，能給企業帶來怎樣的價值。只有懂得取捨，學會權衡，才能知道選擇怎樣的企業，未來的路走才會走得更長遠。
2、千里馬難辨伯樂。HR常常不知道如何選擇僱主。遇到過一些HR求職，公司規模小不去、公司規模大的新業務板塊不去、互聯網金融行業不去，互聯網行業不到C輪階段的不去，直到最後還是選擇了一家薪酬還說得過去的企業,但往往沒多久又離職了，或是覺得怕簡歷難看，不得不先熬著，如此循環往復形成怪圈。看來有些HR真正追求不是個人價值，工作的成就感，更多的是換工作的時候簡歷可以變得好看些，企業越大人數越多薪酬越高，則未來談薪的砝碼可以增加。在他們看來，在大的企業人際關系復雜，很多事情推動又很難，因此非常糾結。但是中小公司企業規模小，簡歷背景不好看，老闆可能也不好說話，人員流動性大，風險太高。如果是真正想創造價值，其實在中小企業的發展階段甚至創業階段，文化的樹立也好，人才培養體系也好，各種激勵措施也好，相對大企業來說比較容易推進。因為人少，大家心比較齊，有共同的目標，學習的意願比較強烈，還沒有形成固化的思維方式，還沒有形成利益團體，HR工作的推進和體系的建立相比大企業來說反而可能有優勢，顧忌也沒那麼多。如果你真的追求工作的成就感，不在乎是大企業還是小企業，關鍵是具不具備這樣的眼光，去識別一個有潛力的企業，識別這樣的團隊，以及團隊的領導者。就像蔡崇信這樣的能力和魄力去選擇一個當時還很小的阿里巴巴。HR不具備對企業的判斷能力似乎可以理解，HR不是財務出身不是風投，缺乏判斷企業經營狀況的專業能力，再說的確很多問題你不入職是不會清楚的。但是起碼我們可以問一問企業是做什麼的，客戶是誰，企業的優勢是什麼，商業模式是怎樣的，在行業中的地位如何。你是否在選擇前或者面試前去收集各種信息，然後羅列出問題，在面試中看看企業是怎麼回答的，這些回答你是否會認同。如果企業的產品是民用的，考慮一下如果我是消費者我會不會買這個產品。另外，你可以去通過招聘網站、社交軟體和原來離職的員工溝通，了解一下離職的原因，了解公司的文化。這些信息不一定都是准確的，但是學習收集信息、判斷信息是非常重要的，不僅能提升個人的能力，也真正表明你要的不僅是一份工作，而是投資自己的未來。HR不具備對老闆和對工作的判斷能力。很多HR都會抱怨自己的企業不重視HR工作，似乎千里馬總是難遇伯樂。我們且不去判斷企業是否重視HR工作，但我們自己首先要學會找自己的伯樂，要學會判斷這個公司是否適合自己，我能不能做。選擇和努力一樣重要，缺一不可。老闆招募HRD，是希望來幫助他解決某些問題，常常聽說的是企業需要建立人力資源的體系，績效管理的體系等，但是為什麼要建立這些體系，希望解決哪些問題，這些問題的解決涉及哪些因素，是找一個HRD就能解決的嗎？解決這些問題需要多方面的努力，HRD的專業能力只是其中一方面，公司的股權結構，老闆對問題的認知，老闆的價值觀，如果是重要的變革老闆的魄力和勇氣，這些都決定了你的工作最終是否能成功。如果你真的專業，對於人力資源項目是否可以成功推行的關鍵要素應該很清晰。做這些事情，你的主張是什麼，你的價值觀是怎樣的，是否和老闆一致，是否可以協調，老闆是否有很強的意願，我需要哪些支持，這些都需要在面試環節盡量和老闆溝通清楚。如果有可能向老闆申請做一下相關的調研，一方面增加對企業的了解，對老闆和團隊的了解，另一方面對於是否可以成功的解決企業的問題可以有一個基本的預判。說到底怎麼選擇一家公司選擇自己的老闆，取決於這個HR的思路、價值觀、他的魄力、他的專業、他對自我和對他人的認知。
3、專業上的短板。HR的專業能力相比過去，見識廣了，知道的概念和名詞多了，但實質的能力卻沒有多大的提升。接觸過很多的HRD，大部分對自己的專業很自信，覺得專業都不是問題，但實際上，有些HRD連簡歷都寫不好，我們看到的簡歷大多描述的是工作職責，而非工作業績，至於說自己能建這個體系那個體系。其實自己都心知肚明，有幾家HR的體系是真正做的很好，運作比較成熟的，是提升了敬業度，還是產出了優秀的繼任者，手指掰開算算，應該都能數的過來。
HR專業能力的缺失還體現在很多HRD沒有工作的策略，不具備組織診斷能力。我記得原富士康的總裁TERRY說，職業經理人最重要的能力是看到事物本質的能力，這是老闆請你的價值。但實際上目前很多的HRD缺乏歷練的機會，也沒有真正主導過一些人力資源項目的實施，還是割裂的看待各個模塊之間的關系，沒有整體的工作思路和策略；或是流行什麼做什麼，老闆說什麼好就去做什麼，從KPI到BSC到OKR，從OD到BP，從華為的任職資格體繫到阿里巴巴的政委體系，但是學成功的鳳毛麟角。這固然有老闆層面的問題，但作為HRD你看清了這些工具的本質嗎？你有明白老闆要這些背後真正的訴求嗎？你有告訴老闆做這些的必要條件嗎？作為HRD應該從人力資源的角度診斷組織的核心問題是什麼，基於這些問題我們的具體的策略是怎樣的，先做什麼，後做什麼，需要多少周期，分別解決什麼問題，需要老闆和相關負責人怎樣的支持，用什麼樣的措施來保障項目的實施。作為HR的負責人，在專業上可以缺一些具體的技術，但是對於問題的判斷，工作的思路和策略，是考驗你是否合格的重要標志。
不具備識別人才，特別是識別高潛人才的能力，是目前HR普遍缺失的能力。公司的HRD/CHO/HRVP等HR的第一負責人，最重要的職能之一應該是幫助公司選拔優秀人才，但是因為自身的視野、經歷、專業度等問題，HR還不具備選拔高級人才以及潛力人才的能力，在這方面老闆群體雖然沒有受過專業的訓練，但是因為視野開闊、歷練頗多、見多識廣，總體來說對人的判斷綜合能力是優於HR群體。很多HR還是看企業背景、學歷、資歷、穩定性的多，對於不是大公司背景，資歷不夠但有一定潛質的人才不具備識別的能力，或是不敢冒這樣的風險。HR要具備宣傳願景，識別人才的優勢，管理人才風險的能力。這樣公司的招聘工作，人才發展工作才有可能做好。做一盤好的菜，首先要有好的食材，食材不好，菜是一定做不好的，選才比發展重要的多。
二、HR需要的核心能力
1、專業能力。作為一個HR，我們還是要不斷提高我們的專業能力，以上不管是對公司對老闆的判斷，還是工作中推進各種項目，建立體系，專業是基礎。作為HRD和HRM的區別在於，HRD是策略層面，HRM是實施層面，要具備策略性的工作思路，首先要在各個模塊有扎實的功底，不可能所有模塊都做的很精通，但是每個模塊的重點，怎樣這個模塊才算做好才算真正有效，要具備判斷能力，如果沒有這樣的判斷能力，說能整合六大模塊，形成自己的策略是不太可能的，因為你還不具備把問題看到本質的能力。
2、業務敏銳度。這是一個共識的問題，但是怎樣了解業務，卻是個難題。我覺得首先要搞清楚公司的產品、客戶、商業模式、核心競爭力、商業壁壘，這些可以網路，可以和公司的人聊，可以在面試的時候和候選人聊，沒吃過豬肉起碼見過豬跑；其次搞明白整個業務價值鏈的流程是怎樣的，但是我經常遇到很多HRD連公司的業務流程也說不清楚；
第三遇到問題可以問問自己，如果我是經營者，我怎麼做；第四，試著站在消費者的角度來判斷，我是否認可這樣的產品或服務，如果我是消費者我的需求會是什麼，我會需要怎樣的產品，我會不會買公司的產品。我想如果我們都嘗試用不同的角度來思考經營的問題，並不斷的和公司業務部門的同事多溝通，一定是會越來越了解業務的需求，最終你的人力資源方案也會越來越貼近業務的需要。
3、對人的認知。缺乏對人的認知，會導致很多人力資源方案執行上的偏差。很多項目不成功問題不是在方案本身，而是在推進和落實階段的問題。在推進過程中，最重要的是和不同的人溝通，讓別人能認同你，接受你，你的方案才能推行下去。很多很牛的HR大佬，不缺專業技能，輸在對人的認知上，輸在未站在對方的角度考慮問題上，輸在溝通上，輸在耐力、輸在魄力。
缺乏對人的認知，勢必導致缺乏激勵和管理的藝術。既然我們做的工作是人力資源，「人力」如何變成「資源」，其中最重要的技能是「激勵」，是如何用好人才的藝術。HR最核心的工作是找到合適的人，激發他的潛能，讓其發揮其長處，為公司創造價值，同時能幫助其成長，提高其滿意度。如果缺乏對人的理解，不具備同理心，發現員工的優勢以及用好員工的優勢是很難的。這需要我們真誠的溝通，去設身處地地理解別人。在這里，HR是伯樂。不僅自己做伯樂，同時還要去影響你的老闆、業務領導去提升個人的領導力，整個公司的人力資源水平才會提高，因此HR還要承擔顧問、導師、教練的職責。
任何的職業生涯，說到底是一場自我的修煉。常聽人說做HR需要很高的情商，我不太認可這樣的說法，各種所謂的溝通技能和為人處世的圓通都不如坦誠的溝通、秉承企業與員工雙贏的價值觀來的重要。除了專業能力、真誠的溝通、雙贏的價值觀外，需要自我修煉的軟技能，才是一個HR成功與否最核心的能力。這些修煉包括積極的心態、面對困難的勇氣、對自我的認知、對他人的理解的能力等。
三、HR的使命和出路
現代的僱傭關系早已擺脫了過去員工終生服務一家企業的情況，競爭的加劇導致誠信的缺失，企業和員工都更關注短期利益，沒人願意投資於長期關系。在這樣的環境下，因為各種內部外部原因，難以在短期有所建樹的HR，特別是HRD這樣的職位2-3年就會換一次，甚至聽到過有些民營企業一年換幾個HRD的事情，大部分老闆對HRD並不滿意，HRD似乎成了高危職業。年輕還可以經常跳槽，如果年齡過了四十，還有多少跳槽的資本呢。如果做好HR，我們需要的是拓寬視野、提升能力、修煉心態，這些在上文中已經做了相應的描述，為了HR職業的良性發展，那我們還需要做什麼。
沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮的企業，沒有長遠考慮的企業就是無法投資於未來的企業，無法投資於未來的企業就是開始走向滅亡的企業。作為HR其實肩負著重要的使命，即便沒有終生僱傭的概念，在合同期內秉承雙贏的思維，去構建企業與員工的彼此承諾，彼此信任的關系。這是未來人力資源工作良性發展的土壤，在這樣的土壤下人才發展、企業文化、敬業度建設這些人力資源項目才會生根發芽。企業的發展，需要去構建建立在誠信、契約精神上的僱傭關系，需要有使命感的HR為之而奮斗，這是企業可持續發展的希望。
HR需要用一身正氣，用自己的勇氣和決心，用自己的專業去贏得社會的尊重。
HR需要團結起來,以集體的力量去影響老闆群體，去幫助每一個為使命而奮斗的HR。
最後，我們談談除了做HR，我們還可以做什麼。
在職業環境並不好的情況下，很多HR開始轉向乙方的工作。和HR相關的是獵頭、培訓、咨詢、人事外包等工作，但又與企業的工作內容有所差異。做獵頭你需要不斷的積累你的人才庫，這不是一朝一夕的；做培訓，你需要有自己的核心課程，不僅傳授知識和經驗，引導的技術、教練的技術，這些都需要很深的功底；做咨詢，需要不斷的積累項目經驗，不僅要學習各種方法論，為了貼近需求，更要了解業務，還要懂得如何和客戶溝通，可能還需要經常出差。這些都是需要你提前規劃和積累的，以上這些，你都准備好了嗎？
不管是在企業做HR，還是未來做乙方，在目前合同制的勞動關系下，你幾乎不可能只在一家企業工作，甚至你也會選擇創業。每個人可能兼有多個角色，招聘者通過看簡歷看平台看公司背景會逐步轉變為看你的個人品牌，你的個人品牌不僅看你的工作經歷，還包括你的人脈圈、社會角色、個人作品以及你其他的事業等，你必須考慮如何打造自己的個人品牌，如何積累相應的人脈，甲方或乙方都是你的平台而已，平台不是你的，但你的品牌是你自己的。思考如何打造你的個人品牌，而不是依賴某個平台，這是我們每個人要做的事情，可以藉助平台的力量，但不是依賴，每個人的路才會走得更好。

㈣ HR如何實現有效的員工激勵

1.思想溝通與認可激勵。人性最深刻的需要就是希望別人對自已加以賞識。心理學家研究發現，一個得不到上司肯定的員工僅能發揮其能力的20%左右，而當他得到上司的表揚後，其能力可以增長原來3-5倍。所謂「贈人金銀莫如送人良言」，肯定和贊美都是對員工的認同，都是正向強化的激勵，員工感覺自已得到認可後，會努力要求自已做得更好。在集團各項建設中，重視搭建溝通的平台。例如，集團領導建立常態化聯系基層工作機制，定期聽取基層意見，並根據交流中提出的意見抓好改進落實；工會每年開展提案徵集活動，聽取職工的創新創意點子；根據青年多的特點，團組織開通了青年議事廳互動平台、團員青年微信群、微信公眾號等互動平台，讓青年們利用在線議事溝通、發表意見。而且，年終表彰會上專門對好的意見建議的提出者給予上台表彰，多形式地滿足員工表達意見的需要，並加以認可。
2.宣傳教育與培訓激勵。職業發展是人生大事，企業能夠給予指導，並且幫助員工快速適應崗位需要，實現自己價值，那麼員工就會為企業盡自己最大的努力。宣傳教育與培訓不僅是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。集團黨委建立了三級培訓機制，組建內訓師隊伍，通過內外訓結合的的形式，幫助新入職員工快速融入崗位，增設「書籍推薦」、「交流互動」等專欄，為全體員工有目的、有方向的自學提供指引。同時，開展「大學習、大討論」、讀書分享會等活動，營造良好氛圍，激勵員工學習成長。
3.思想目標與考核激勵。組織沒有明確的目標就永遠不會到達成功的彼岸，職工沒有明確的思想目標就不知道需要他們做出哪些行為和努力。通過設置清晰且充滿意義的目標，會讓員工心中充滿力量，有效誘發和激勵員工的積極思想行為。任何一個員工都有自已所期望的思想目標，組織應將員工個人期望的思想目標和企業規劃緊密結合在一起，讓員工和企業共同發展。目標激勵能夠把個人的事業和企業的前途緊密地連在一起，從而滿足其為之奮斗的動力。例如，公司黨委實施黨建責任制和黨風廉政責任制考核目標，與黨支部層層簽訂，層層分解；每年年初黨支部制訂組織目標，與黨員簽訂考核個人目標和承諾書，年終實施三維評議，並輔以績效考核，適當調重績效考核權重，讓員工可以看到，只要自已達到相應的要求，就會得到相應的獎勵。同時，薪酬體系向員工展現出了晉升通道。沒有一個員工希望自己當一輩子的普通員工，晉升對員工是一種肯定和鼓勵，提高待遇會讓員工思想上獲得滿足感。 4.學習榜樣激勵。榜樣的力量是無窮的，為員工樹立的思想和行為標桿會有很強的激勵作用，特別是黨委領導以身作則的激勵作用。黨委領導的言行為員工起到很強的示範作用，他們身先士卒，帶頭去做，員工才會跟隨。一位受信任、影響力大的榜樣，能夠贏得員工的心，激勵大家像他一樣勇往直前。集團黨委開展「學典型、育典型、促發展」活動，旨在園區服務、技術創新、市場開拓等方向上培育愛崗敬業的黨員模範團隊，激發基層黨組織和廣大黨員的積極性、主動性、創造性，並通過開展以「團隊力量 有你有我」的主題活動，尋找發現身邊的優秀員工及優秀愛崗敬業、創新服務、勇於擔當等的感人事跡，進一步擴大先進典型的影響帶動作用。
5.思想競爭激勵。要建立良性的競爭機制。為了贏得競爭，參與競爭的人會爆發更高的能量，產生更多的創造力和學習動力。競爭是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵，也是一種「鯰魚效應」。集團黨委堅持以「把黨員培養成骨幹，把骨幹培養成黨員」為宗旨，旨在形成競爭，將最優秀、最具有模範帶動作用的員工吸收到黨員隊伍中來。同時，在聘任幹部和後備幹部培養工作上，嚴格選拔任用流程，規范年度考核和任期考核工作，形成「能者上，庸者下」的選人用人機制，形成良好的競爭氛圍，較好調動員工創先爭優的意識，增強組織活力。
6.思想感情激勵。「攻城為下，攻心為上」，感情投資是比物質刺激更有效的激勵。領導與員工之間的感情聯系、思想溝通、真誠關愛，具有極大的激勵作用，是最直接的一種激勵。領導要對員工誠摯關心和愛護，多從員工的角度來想問題，理解員工的需要，急其所急，員工內心會心存感激，會更盡心盡力地工作。長此以往，員工會產生「歸屬感」，產生「親密感」，會願意發揮潛能，自覺地將組織目標認同為自已的目標。感情激勵，換來的是員工對企業的忠心，贏得的是凝聚力和向心力。

㈤ 關於金融、股票、HR求大神指點

怎麼說呢？金融本來就不簡單，從考研金融那麼高的分就看得出來，股票更是水深的很。

1. 第一個比較專業，入門比較高，給員工講，不知道你那些員工專業素養怎麼樣？要是有個基礎的話，你就不好糊弄了。建議你找本個人研究金融創新理論的書，把主要概念和理論記下來。形成一個大的框架，然後自己再往裡邊填東西。

2. 第二個看似誰都可以炒股，但是里邊門道很多很多，市面上的書都是出來的跳樑小丑，真正的技術都是視若珍寶，就像自己廢了很多年修煉的武功樣，不會輕易告訴別人。但是這個里邊水分大，你惡補一下，自由發揮應該是沒什麼問題的。

㈥ HR主管如何提高影響力

1．提高自身動機與專業素養。在職業場合上真才實學所帶來的自信最為重要，學習特別是系統化的學習是成為稱職HR主管的第一要務，並且在工作中不斷地實踐與總結，將知識與經驗加以整合，總結出個人獨到的見解。

2．熟悉各種人力資源管理工具。傳統人事管理中的工具相當有限，現代化的HR已經發展出許多強而有力的工具，當然不是所有工具都適用，要有良好的鑒別能力，加以挑選應用。這些工具分為崗位評鑒、選、訓、考、用、留、薪資福利、勞資關系、組織規劃、組織發展等十類，約有兩百種工具可以應用。

3．認真研究企業的戰略課題。每個企業都是獨一無二的，企業發展的歷史背景，所在地、資源、經營者理念、股權型態與結構、行業、產品復雜度……所以遭遇的課題都不同，想用一種模版解決問題是不現實的，特別人的問題極為敏感，所以要深刻地了解企業，方能提出具有針對性的方案來服務企業。

4．做好溝通與內部營銷工作。人力資源工作就是與人打交道，沒有得到上層、其它部門主管或是員工的認可，一定會以失敗告終，所以HR主管必須花費極大心力進行內部溝通工作，並樹立HR部門在企業內部的品牌與影響力。

5．有效整合與運用組織資源。大多數HR功能無法單靠部門內人員處理，例如招聘需要各部門主管參與面談，培訓需要各部門配合提出需要積極參與，考核指針的制訂需要高度的討論、考核的執行需要主管的認真參與、員工激勵、領導風格、企業文化宣導、培訓的落實、政策的宣導，都需要藉由其他人實施，所以HR部門的工作要做好，需要大量的運用各部門人力，但如何使其它欣然接受，並主動配合，這是一門極高的學問。

再給你說通俗版的

一、爭取老闆的支持

要發揮影響力，最重要的是我們要獲得老闆的賞識及信賴，因為藉由老闆的支持作後盾，對其他經理及同事的影響會更有力量。可運用下列幾種方式：

1.幫老闆處理一些棘手的問題

要取得老闆的信任及重視，就要幫老闆處理一些棘手的問題，例如勞動糾紛、「刺頭」員工的處理等。

2. 站在老闆或公司的角度去思考

由於人力資源管理對企業的貢獻目前還很難量化，招聘、培訓等都是花錢的事，效果卻不能立即看到。因此，我們要善於站在老闆或公司的角度去思考問題，做到既能完成預定的活動，又讓老闆滿意。

3.要將功勞歸功於老闆

我們不但要會做事，也要懂得做人。要獲得老闆的信任，就要懂得謙讓，要將一切功勞及成就歸功於老闆。

二、有效的溝通

1. 知己知彼

要做到知己知彼，一是要及時掌握員工動向，了解員工的想法，抓住員工的心，這樣才能提出比較適當的做法，獲得較多的支持。

2.以數據作為溝通的基礎

論理在企業內是一種常用的溝通方式，而提出有力的數據作佐證則是最好的一種論理方式。

3. 掌握充分的信息

信息越充分，越能對決策判斷有所幫助

4. 掌握小團體中的關鍵人物

尊重小團體中關鍵人物的意見及想法，是溝通及疏導阻力的法寶

三、獲取信任

1.快速響應對方的建議

要獲得別人的信任，第一個步驟就是要快速響應對方的建議，因為這可以反映出個人的能力及辦事的效率，以建立起良好的口碑及信賴感。

2. 展現個人能力

我們本身的能力至關重要，所以要抓住機會充分展現個人的能力，在同事及員工中樹立威信

3. 尊重與信任員工

根據雙因素理論，受到尊重及信任是激勵因素，而非保健因素

四、對組織提出策略性建議

1. 對組織變革扮演咨詢顧問的角色

我們要主動提供信息、把握先機.

五、借力使力

1. 援引外界專家建議

2. 發揮培訓的功效

培訓是人力資源開發中的一項重要活動,通過培訓的機會，激發大家去學習，進而去影響大家的想法及行為

六、創造額外價值

1. 吸收營銷觀念，主動提供服務

我們可以將營銷的4P觀念引入，然後與人力資源的功能作結合

2. 主動承擔組織中知識管理的責任

隨著組織專業化的興起，企業開始注意組織中知識的儲存、分享、轉移、活化等問題。主動承擔組織中知識管理的重大責任,可以幫助老闆或同事快速獲得正確的信息，做出有效的決策，從而也可以提高自己的影響力。

七、強勢作為

雖然人力資源部在企業內是屬於服務支持單位，但是為了提升公司的競爭力 在面對會造成不良影響的沖擊時，我們應當挺身而出、據理力爭。尤其是有充分的數據.來支持其作法時，更應當表現出較強勢，以提升自身的影響力

㈦ HR為什麼要了解業務

HR最被業務部門詬病的是不了解業務。那麼HR為了更好的提升自己，必須要嘗試學習有關業務的知識。

這些年人力資源專業學者創造了不少概念，比如戰略人力資源管理、組織發展、尤里奇的人力資源管理的四個角色，以及被發揚光大的HRBP等。經過多年努力好不容易感覺和業務部門近乎些了，忽然查蘭大師又提出分拆人力資源部，甚至取消人力資源部的論調一再出現。同樣是職能部門的財務部好像從來不存在類似煩惱，沒有聽說其強調自己是戰略財務部門或者財務BP，憑什麼只有HR這么郁悶呢?

既然革命尚未成功，HR還是要繼續努力，我們需要嘗試學習業務。如果不是從事HRBP，作為普通HR到底應該如何學習業務呢。簡單來講我們可以從四個方面著手了解：行業狀況、贏利模式、核心流程、變革影響。

一、行業狀況。作為HR不需要成為投資專家，不需要把行業翻個底朝天，只需要根據自我需求了解必要的信息。這些信息包括：1、產業鏈是怎麼樣的，具體到一個公司你的上游是什麼客戶，下游是什麼客戶，他們是做什麼的。比如一個汽車零配件公司，上游可能是注塑廠，這類廠很多，也就意味著我們有較強的議價能力，下游是整車廠，很大的企業，也就是我們缺乏溢價能力。2、同行有哪些，可以分為哪些類群體，劃分維度是什麼，我們所處於哪個群體的什麼位置。一些典型的製造類行業構成包括幾個大的外資企業，幾個典型國內企業，還有些集群的小企業。3、細分行業，雖然都是同行，可能還存在較大的不同，需要我們找出那幾家企業是我們「真正的同行」。三方面的信息了解能夠幫助我們把好脈，這樣不管是招聘還是管理對標都有具體的對象。此類信息可以搜索行業報告獲取或者和銷售人員座談了解。

二、贏利模式。一個公司的贏利模式，簡單地講就是怎麼賺錢，非常重要。我們一直強調業務導向，業務導向最核心的內容是了解企業通過什麼方法整合資源、開展業務可以讓公司賺到更多的錢。很多做了多年的HR沒有搞清楚公司的贏利模式是什麼，同行的贏利模式是什麼，早些年此類的信息比較少，在如今互聯網時代，信息比較多，可以著手學習了。書籍方面可以閱讀《發現利潤區》，了解下常見的利潤模式，分析下公司屬於哪一種，然後思考公司應該強化那些點。比如《發現利潤區》書中提到的制葯企業輝瑞的盈利模式決定了其研發人員採取精英制非常有必要。此類人力資源操作國內醫葯企業中，恆瑞做得非常好，其研發人員受到極大尊重。

三、核心流程。如果說行業是從空中鳥瞰，贏利模式是找到特色，核心流程則是幫我們明白公司到底怎麼運轉的關鍵。以製造業為例，尋找公司核心的流程可以試著從采購到銷售串起來的方法。一個公司的核心鏈條包括了從采購(供應商管理、采購實施)、加工(設備管理、生產計劃)、裝配、物流(發貨、倉儲)到銷售(銷售、售後服務)等環節。輔助流程又包括了質量、研發等等。初學者可以先從大的概要性的流程學起，不要初始階段試圖研究的非常深入，先有了大概再逐步深入了解各主要流程的核心點和關聯信息。

四、變革影響。業務的學習是為了更好的以自己的專業服務於業務部門，幫助他們運作業務和變革，這點非常重要。我們稱之為變革影響，就是動態的看待公司業務調整的變化的影響和各部門人力資源管理的不同要求。每個部門的實際訴求有很不相同，招聘來看有的部門一線人員招聘不到，比如生產部門;有的是高端人才缺乏，比如研發部門。再比如薪酬方面，訴求也不同，統一的看似公平的整套人事政策和方案並不利於公司業務部門使用。我們可以按照公司內部的價值鏈梳理下，各環節對人力資源的要求是什麼，看下我們如何設計方案滿足這些要求。

㈧ 制定企業股權激勵，要注意哪三個因素

㈨ 華為的人力資源哲學

華為人力資源體系最成功的是三點，一點是人力資源儲備，一是人員長期激勵，一是強勢的優秀企業文化的建立和貫徹。

1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優於絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。

2，人員長期激勵，現在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華為有一套非常「刺激的」期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。

3，華為的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規范，培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：）其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。

組織基礎

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。

人力資源委員會

華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。

行政與業務關系分離

華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。

各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

懂業務的HR

什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略夥伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。

人力資源機構

華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！

不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。

當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。

公平與效率之源——考核薪酬處

和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企業家精神的高效手段

在華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。

本質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」

高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！

員工持股計劃：知本主義

華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。

2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。

績效考核：優劣分明，持續改進

高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。

華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。

另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」

在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：

>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。

>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。

>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。

考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

員工職業化能力助推器——任職資格管理部

1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終於明白了自己發展的方向。後來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、工作空間，效率還更高。

秘書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最後訂出一到五級的任職資格標准。後來正式成立了任職資格管理部。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。

華為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知「現有」和「應有」的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標准牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。

到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。

這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配——招聘調配部

大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。

華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。

人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。

一位華為的工程師在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華為的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。

狼群訓練營——員工培訓中心

事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。

員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿激情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」：「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」

華為的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？

新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。

下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。

進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。

在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。

有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？

㈩ hr部門在股權激勵中應該起什麼作用

您好，因為股權激勵需要理性看待人性、建立支持系統和打造信任文化。只有HR部門才能更加理性地看待人性，才能更加重視各個支持系統，比如崗位系統、戰略系統、文化系統、薪酬系統、績效系統，這是法務和財務部門做不到的。

在這樣的股權大潮之中，HR部門是大有可為的，股權激勵本質上是一個信任計劃，就是員工對企業未來信不信的問題，如何打造信任的文化是HR部門擅長的事情，而不是法務和財務部門擅長的。

股權激勵應該是人力資源管理的落地工具，而且只是落地工具之一，這一定是人力資源管理的工具，最後可以讓法務和財務把關，但應該是HR部門主推的，不要因為覺得法律和財務很高深而不敢做，建議大家稍微學一些這方面的知識，其實並不難。HR群體的知識更加全面，才能更好地跟其他部門對話，跟老闆對話。只有這樣，HR部門才能看到老闆看不到的問題，才能提出別的部門提不出的解決方案，這是HR群體的價值體現，也是HR在未來將要做的事情。

如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。