怎麼讓股權變得更好

A. 如何做好股權激勵

股權激勵，現在很多企業都在做，那麼我們有律服務的創業項目中，基本上所有的項目都在考慮，或者正在做或者已經做了股權激勵。而你要做股權激勵，必須有三個核心的問題要把握好。如果你不能把握好這三個核心的股權問題，那麼我們認為你也做不好股權激勵。

第一個問題：就是什麼是股權激勵？

無論是作為創業公司的CEO，或者股東，也就是說，股權激勵的實施者。還是創業公司的高管，員工，以及普通員工作為股權激勵的被實施者。你就應該清楚的了解到，當一個創業公司進行股權激勵的時候，它是有不同的形式的。無論哪種形式，我們對股權激勵下一個定義就是，公司的股東或者公司，把公司的工商股權，或者股份期權或者虛擬股權，以一定份額的方式分配給你。這種以一定份額給到你的無論是工商股權還是分紅權，都是屬於股權激勵。不過這個份額公司一般會要求你在幾年內可以拿到。

第二個問題：為何要進行股權激勵？

股權激勵的目的是為了留住人才、為了吸引人才、為了激勵人。

第三個問題：股權激勵成功的關鍵

如果你不能清楚的認識到股權激勵成功的關鍵因素，你即使做了股權激勵也不會取得任何效果，甚至適得其反。那麼股權激勵成功的關鍵因素是什麼？歸結來說，就是一句話，就是讓被激勵對象產生我們所期望的和認可的價值。

所以我們總結一下，如果我們作為一個創業公司，我們要進行股權激勵，首先第一點要清楚地知道什麼是股權激勵，我們給員工的到底是什麼東西？第二個我們要清楚知道，我們為什麼要做股權激勵。第三個就是要知道，我們怎麼樣做，才能夠真正的實現我們股權激勵的效果，實現股權激勵的價值。才有可能產生我們今天股權激勵的實際效果。

B. 合夥人不參與經營，應該怎麼做好股權分配

如果是有限公司，那麼參與經營的股份只是具有分紅權，不是真正的股權。而不參與經營的，就需要根據投資的比例來進行股權的分配。但是通常會建議把資金股和人力股分開進行核算，也就是投資款佔一定的比例，然後人力貢獻佔一定的比例。根據行業的性質，判斷是人力重要還是資金重要，然後進行評估協商來劃分股份。根據公司法的相關規定，是具有約定分紅權的意思的，即管理者是具有利潤的分取權，可以扣除公司的10%的盈餘公積後，再按10%的分紅給管理者。除去10%後的部分，再按約定比例進行分取如果是合夥企業的股份，那麼比例可以在合夥協議中明確進行約定，有約定的按照約定。如果是沒有約定或約定不明的，就按照出資比例。無法確定出資比例的話，就規定份額相同。一般情況就要看雙方怎麼協商了，雙方都沒意見就可以了。

分紅形式

通常，上市公司有兩種分紅的形式：向股東派發現金股利或者股票股利，上市公司可以根據情況選擇其中一種形式進行分紅，也可以同時運用這兩種形式進行分紅。其中，現金股利就是指以現金形式向股東發放的股利，稱為派股息或者派息。而股票股利就是指上市公司向股東分發股票，紅利是以股票的形式出現的，所以又稱為送紅股或者送股。比如10送4，指的就是你每擁有10股他就給你送4股，如果你擁有200股的話，那麼你就將會擁有280股。除此之外，投資者還經常會遇到上市公司是轉增股本的情況，轉增股本與分紅是有所區別的，分紅是將未分配利潤在扣除公積金等項費用後向股東發放，是股東收益的一種方式。轉增股本指的是公司把資本公積轉化為了股本，這並不會增加股東的權益，但是會增加股本的規模。除息除權，指的就是把剛剛送出的東西變相的消失，這樣會讓你的總市值沒有變，也就是相當於讓你沒有賺錢。在除息方面會有不一樣，他會有一個停止過戶期，如果你是在過戶期之前的老股東，那麼你將會獲得這個20元的收益，而如果是你在停止過後期之後的新股東，那麼你將會在除息的時候被除去這些收益。除權，指的就是類似10送10這樣的高送轉，假設你原來有100股，那麼他10送10股給你之後你就會變成200股。但是他還緊接著會在後面進行一個除權，就是假設原來價值為20元一股，那麼除權後面它就會變成10元一股。在這種情況下你持有的總市值就是沒有變化的，而總股數則多了一倍。

C. 股權激勵，改如何做好股權激勵

股權激勵，也稱為期權激勵，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。
股權激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。
關鍵點
1、 激勵模式的選擇
激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。
2、 激勵對象的確定
股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。
3 、購股資金的來源
由於鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。
4 、考核指標設計
股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中一個是企業的整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。

D. 股權怎麼分配最合理

股權分配的核心是公平公正，首先將股權分成資金股權部分和經營管理股權部分，股權分配時注意實現股權價值的最大化，保證創業者擁有對公司的控制權。股權是股東基於其股東資格而享有的，從公司獲得經濟利益，並參與公司經營管理的權利。
【法律依據】
《中華人民共和國公司法》第二百一十六條第二項
本法下列用語的含義：
控股股東，是指其出資額佔有限責任公司資本總額百分之五十以上或者其持有的股份占股份有限公司股本總額百分之五十以上的股東；出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響的股東。

E. 股權結構怎麼設置會更好

這個的話，我還是建議你找找專業的公司來做的吧，畢竟像是艾德權程的這種的合作的都是一線的品牌，設置也會更加合理的

F. 股權的博弈：如何做好股權設計，讓激勵最大化

在設計股權激勵方案之初，很多企業並沒有進行全面的思考，而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續，雖短期效率最優，但長期成本和風險卻雙高。作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵，企業需要先想清楚再行動，用長遠的眼光做利於長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵，也不是每個股權激勵方案都一樣，先思而後行，才能鋪就未來之路。具體要思考什麼？我們按「企業需求—客戶需求—資源現狀—未來發展—達成共識」的邏輯梳理了企業需要先期思考的五個問題。
你清楚股權激勵的目的嗎？
針對第一個問題，不同背景的企業可以給出不同的答案，但都會落到「人」身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標只能說是百米賽跑中70M的目標，那麼終點的目標是什麼？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業的業績。在制定激勵方案的時候，這個目標看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標制定不出能達到100M的方案，所以制定方案前先把目標定長遠。
你了解員工的真正需求嗎？
把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達到最終目標，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什麼？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權，而是良好的未來收益。股權對大多數激勵對象來說只是一種保障，是由於員工與企業之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現。當然，還有部分高層管理者的最終需求是經營權和外界對自身的認同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們如何合理的滿足？對於長期收益需求的激勵對象，我們採取的方式是合理的將實股的各項的權利分離，還是將虛股做實？針對有經營權需求的激勵對象時，我們如何拿捏好股權與控制權的關系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關鍵的環節。最後，激勵對象還有一個關鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之後，下面就需要回到企業自身去思考企業的資源是否可以滿足客戶的需求？
你能給員工多少股份？
說到股權的問題，創業公司是最好的例子。對於一個科技型初創企業來說，初期企業最想要激勵的人員無疑時是技術人員，但等到產品有一定市場，企業才發現銷售是最重要的人員，後期規模逐步擴大，財務等職能的重要性突出，這時候企業的核心人員屬性又發生了變化。如果我們各個階段實施股權激勵時只關注當前，那麼最後的股權肯定不夠分從而威脅創始人的控制權。每個企業都有各自的發展階段，每個階段的人員需求是不同的。對於股權激勵來說，企業發展階段對其的影響遠遠大於行業要素的影響，所以每個階段的股權規劃一定要為接下來的發展階段留出相應的合理空間。要從股權標的的儲備量上看看企業有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。
你准備用什麼錢激勵員工？
巧婦難為無米之炊，如果企業現在沒有現金流，可預見的未來也沒有，那麼這個股權激勵即使執行也註定是失敗且毫無意義。我們認為股權激勵收益有很多種：未來創造的「多出來」的錢、大家一起努力得來的錢、企業快速發展帶來的錢、未來資本市場認可的錢等。當聚焦於收益來源的時候，股權激勵的錢只有兩種：內錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業要考慮我現在能給出多少內錢和外錢，未來我該怎麼利用好內錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關注的點，特別對於擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業需要想清楚如何規劃好現在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業想的清楚才能有激勵效果，同時才能規避一些風險。
你能讓員工看到希望嗎？
很多企業在設計股權激勵方案時，更關注機制的設立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業的良好預期、員工對於未來收益的感知度、員工對於股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權激勵前，企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期，只有對未來有希望，面向未來的股權激勵才有存在的意義。方案設計中要充分利用好員工的良好預期，設計合理的方案。完成後更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，並通過收益測算讓其感知到達成目標後的收益。股權激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結合，才能達到良好的激勵效果。
總結
我們在設計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業回歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。上述幾個問題只是有關是否做股權激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關股權激勵的問題，都可以用三個方面來總結：業務、人員和資本，後兩者圍繞前者進行匹配，在方案設計前期把握住這三個方面，就把握了後期方案的正確方向。還是那句話：股權激勵，先思而後行，才能鋪就未來之路。

G. 股權分配怎麼做更好，對公司未來的發展有什麼影響

針對初創企業（B輪之前為主），經邦總結出如下8個股權結構設計中值得注意的數值，供創業者參考：
1、創始人持有公司30%以上的股權較為合適。
A股上市規則規定，如果公司有一個人直接或者間接持有30%以上股權，可以認定公司有實際控制人。最大創始人持股比例大於其他聯合創始人之和，可以避免出現兩個創始人股權比例太過接近，對一件事情有不同意見時產生爭議。
海外很多時候實際控制人不需要持股30%以上，其持股比例可能只有百分之十幾甚至幾，但依然能夠控制公司，因為其可以對股票設置不同類別。比如A類股票持有者1人可以投20票，B類股票持有者1人只能投1票，這樣實際控制人在表決的時候就有更大的話語權。
2、聯合創始人和員工一起持股30%以上。
這樣的持股比例既能使聯合創始人個人持股保持與創始人較大差距，也能讓創始團隊總體持股超過60%，保障對公司控制的主動權。
3、投資人股權佔比30%-40%。
除去創始人、聯合創始人和核心員工持有的股權，剩下的為預留給投資人的股權。
4、創始團隊控制公司50%以上股權比較合適。
此時關於公司經營的所有事項創始團隊都可以直接進行決策。比如公司優先發展什麼，計劃做什麼，如果創始人帶領員工持有50%以上的股權，就能對這些經營事項進行決策。
5、創始團隊可以爭取控制公司66.7%以上股權。
此時創始團隊能夠控制公司所有資本類型事項。比如引進新股東，增資減資，股權轉讓，公司合並、分立，章程修訂等跟資本運作相關的重大事項，這些事項都需要三分之二股東投票通過。
假如創始人持股30%以上，聯合創始人和員工持股30%以上，加起來能達到66.7%就非常安全，即使投資人有其他意見，只要公司的人齊心協力，仍然可以執行自己的方向。
6、互聯網公司一般預留10%-15%的期權池。
這是60%互聯網創業公司的選擇。特別是對於那些已經發展到一定階段，但還沒有成熟，大概是A輪到C輪之間的公司。
7、天使輪投資人持股最好不超過20%。
比較典型的天使投資機構，常見的投資比例是20%。這樣的比例保證了天使投資人在以後公司不斷融資的過程中，持股比例不會降得太快，即使再融資幾輪，持股比例稀釋到10%或者5%都非常難，如果公司成長起來，獲得利益依然比較多。
對於創始人，公司第一次融資時股權的價值最低，此時賣掉的股權越多，以後股權價值高了，損失的利益越多。另外應避免天使投資人控股公司。1號店就是一個典型的例子，第一次融資時出讓了80%股權，最終被京東收購，整個過程創始團隊沒有話語權，因為第一次融資出讓了過多的股權。
8、員工持股一般不超過25%。
技術驅動或創意驅動的公司，往往高度依賴人才，這類公司為了招納更有競爭力的員工，為員工預留的期權池一般超過15%。但員工持股比例不能過高，因為員工持股比例增加的同時，創始人持有股份就會變少。
以上就是經邦根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。

H. 股權的話，怎麼處理更好

你是准備怎麼樣的吶？我自己的股權倒是都交給了一個叫艾德權程的公司的，他們就是能夠從頭到尾的全權代理的了

I. 股權應該怎麼激勵才更有效果

設置合理的激勵方案就可以了，像是艾德權程的這種的專業的公司也可以的。有不明白的隨時追問