為什麼要做股權和激勵

⑴ 小米為什麼要進行股權激勵

小米自創業以來，就一直積極推進員工持股。在小米B輪融資時，雷軍曾允許員工跟投。當時公司有70多名員工，大概有60人掏了錢。最後大家一共投了1400萬。雷軍也說：「掏了1400萬以後，員工的鬥志和熱情完全不一樣了。」

此外，小米會給入職員工提供三種薪酬模式：

1 和跨國公司一樣的報酬

2 2/3的報酬+一部分股權

3 1/3的報酬+更多的股權

據說，10%的人選擇了不要工資或者1/3的工資，80%選擇了2/3工資，剩下10%的人選擇跟跨國公司一樣的報酬。

根據小米當年上市時的招股書披露，直到上市前，超5500名員工(不含高管)被授予了股權激勵。占公司員工總數的38%。上市後，小米也在持續不斷地向員工授予股票及期權。無論是授予人數還是授予頻率，在互聯網大廠，都算是比較高的。

企業設置ESOP股權激勵有三點好處：

首先，增強員工的歸屬感，有助於人員穩定。

第二，促進員工之間的良性競爭。

第三，減輕企業(特別是早期企業)的現金壓力。由於企業的股權本身具有一定的價值並且該價值將隨著企業的發展不斷提升。企業可以將激勵工具作為現金等價物，充抵一部分的員工報酬/薪資，此時企業給員工的行權價往往是極低的。

雖然在會計處理上，股權對應的激勵工具可能會被記作企業的成本(「股份支付」)，對財務報表的數據有一定影響，但從企業現金流的角度而言，則很大程度上緩解了企業向員工支付現金報酬的壓力。

每家公司的情況不同，適用的激勵方案也會不同。更重要的是，方案不是一成不變的。隨著公司規模的增長，業務的成熟，公司需要不斷檢視股權激勵的效果，動態調整。只有這樣，才能發揮股權激勵最大的價值。

⑵ 為什麼要做股權激勵，合夥人制度

股權激勵制度下，復激勵對制象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創造的利潤掛鉤，只要企業和員工共同多創造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩定、公開、公平的利益共享機制。在公司和員工過去收益固化的基礎上，股權激勵創造一種勞資共享收益的制度，經理人有動力去控製成本費用，增加業績，創造更多的利潤。股權激勵其實就是建立一種共贏機制，是為了解決創始合夥人和高管、員工之間的關系。之前我們可能是一種委託代理的關系，之前我委託你當我的員工，現在通過股權激勵，表層上我們就是合夥人的關系，大家利益一致。賦能咨詢在這里提醒：股權激勵並不都是好的，它也有很多風險。做股權激勵和合夥人的股權分配都是因人而異，沒有標準的股權激勵方案。

⑶ 為什麼要做股權激勵，以及怎樣分配激勵股權

股權激勵是公司股權的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨幹，使他們能夠分享企業成長所帶來的好處的一種制度安排。股權激勵制度是企業管理制度、分配製度乃至企業文化的一次重要的制度創新，無論企業的形態和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性，可以概括為以下幾個方面：

一、建立企業的利益共同體

一般來說,企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益,而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者,他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同,且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東,其個人利益與公司利益趨於一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成
企業利益的共同體。

二、業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東,具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰,這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東後,能夠分享高風險經營帶來的高收益,有利於刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本,從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。

三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式,如年度獎金等,對經理人的考核主要集中在短期財務數據,而短期財務數據無法反映長期投資的收益,因而採用這些激勵方式,無疑會影響重視長期投資經理人的收益,客觀上刺激了經營決策者的短期行為,不利於企業長期穩定的發展。引人股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據,而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外,作為一種長期激勵機制,股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵,並且部分獎勵是在卸任後延期實現的,
這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績,而且還必須關注企業的長遠發展,以保證獲得自己的延期收人,由此可以進一步弱化經營者的短期化行為,更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。

四、留住人才,吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃,有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發員工的積極性和創造性。另一方面,當員工離開企業或有不利於企業的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此,實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。

另外,股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由於股權激勵機制不僅針對公司現有員工,而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件,這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期,具有相當的吸引力,可以聚集大批優秀人才。

在進行股權分配的時候，企業應該注意規避一下三個誤區：
1、平均分配股權
由於中國人講究平均主義，剛畢業的大學室友或是企業里30歲不到的年輕同事往往一起出來創業，而公司的股權就選擇平分。這種做法非常危險，在創業初期看起來這似乎平衡了幾個合夥人之間的利益，但是實際上公司沒有真正的控股股東，公司一旦發展壯大以後就極其容易出現分歧，平均分配的股權致使沒有一個人有絕對話語權，結果往往是幾個合夥人之間不歡而散，甚至公司最後四分五裂。所以，創業初期核心創始人最好至少佔51%的股份，享有絕對控股權，避免股權過於分散。

2、外部投資者所佔股權比例過多
這種現象對於急需大筆資金的初始創業者很常見。比如100萬注冊的公司，在初期籌措資金時老闆向親戚借了40萬於是讓他佔40%的股份。若往後公司運營得越來越好，即使是100萬都不是大數目，那時，看著最初只投入40萬的人按40%的股份分紅，創業者的心態很容易失衡。而且外部投資者只出錢並未出力，這對真正為企業創造利潤的員工來說也不公平。要想讓企業有一個長遠穩定的發展，創業者需要考慮用適當的方式在適當的時機回購外部股東的股份用於核心員工的長久激勵。

3、沒有提前制定合理的股份退出機制
對於前面兩個誤區來說，如果提前制定好股份的退出機制就能很大程度的解決問題。創業者往往針對外部股東或者員工制定了股份的進入機制卻忽略了退出機制。當一個公司在新增加股東時在價格方面比較容易達成共識，如果不能達成一致最壞的結果就是公司維持原有的股份結構不變，但是如果外部股東想要撤資套現或者持股員工打算離開公司時如果沒有事先約定，雙方極其容易在股權的價格上產生分歧，股東之間決裂甚至鬧上法庭是常見的事。所以，股份的進入機制同時一定要伴有相應的退出機制。

以上是經邦咨詢根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經邦咨詢，16年專注於做股權這一件事。

⑷ 為什麼要做股權激勵

進入知識經濟時代以來，企業的核心競爭力越來越多地體現在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發能力上。從理論上看，人力資本所有者的「自有性」、使用過程的「自控性」和「質與量的不可測量性」等特徵使得傳統的、簡單的勞動契約無法保證知識型雇員盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監督與約束。特別是表現日益突出的「委託—代理」問題迫切要求激勵手段和企業制度的創新。

股權激勵的方式恰恰可以彌補傳統管理方法和激勵手段的不足。在管理理念上，它通過雇員對股權的擁有使僱主與雇員的關系由原來簡單的僱傭與交換關系變為平等的合作夥伴關系;在激勵與約束的方法上，它通過建立所有者與雇員之間在所有權、管理權、經營收益、企業價值以及事業成就等方面的分享機制，形成所有者、企業與雇員之間的利益共同體;在管理效果上，它變以外部激勵為主為以雇員自身的內在激勵為主，變以制度性的環境約束為主為以自律性的自我約束為主。結果必然是有利於充分調整知識性員工的工作積極性，為人力資本潛在價值的實現創造了無限的空間。

⑸ 67為什麼要進行股權激勵為什麼要進行股權激勵為什麼要進行股權激勵

企業為什麼要做股權激勵

• 老闆孤軍奮戰，閑散資源浪費

• 同行高薪挖角，企業人才流失

• 高管兵變陳橋，公司變成黃埔軍校

• 團隊土氣低弱，業績無法突破

• 公司成本巨增，利潤急劇下滑

• 投資者沒有信心，好項目中途夭折

• 這就是企業為什麼要做股權激勵，