交控科技股票高管薪酬
『壹』 華為的工資真的有傳說中那麼高嗎
華為的工資確實是很高，但是他對員工的要求也是高的首先技術上你必須達到一定的標准，其實在對企業的忠誠度和奉獻多少一定是無可挑剔的所謂的就是高工資就需要有高付出。
華為2017年年報數據顯示，2017年雇員費用共1402.85億元人民幣。年報並未給出一個確切的員工總數，只是較為籠統的說「員工約18萬名」。按照18萬員工來算，1402.85億雇員費用摺合人均77.94萬元人民幣，接近80萬元人民幣。
關於華為人均收入網上流傳較多的說法是人均收入60萬。我計算得到的數字要高出不少。這個差異可能是由於計算口徑不同導致的。按照華為年報的數據，「雇員費用」包括四個部分：工資、薪金及其他福利1068.51億元，時間單位計劃171.55億元。
設定受益計劃36.65億元，以及定額供款計劃126.14億元。時間單位計劃是華為實行的基於員工績效的利潤分享和獎金計劃。設定受益計劃和定額供款計劃是退休計劃。估計網上的數字只考慮了工資、薪金及其他福利部分，而沒有考慮獎金和退休計劃。
一、華為員工的收入放在美國也是很高的
美國法律要求上市公司在其2017年1月1日之後的財務年度報告中披露員工總收入的中位數。華爾街日報網站上有一個表格，裡面有1111家公司的數據。這些數據來自美國標准普爾500指數，標准普爾400指數和標准普爾600指數的成分股中截止到2018年4月底已經公布員工收入的企業。
按照2017年年底6.51的美元兌人民幣匯率，華為人均77.94萬元人民幣的收入相當於11.97萬美元。在我們統計的1111家美國公司中，11.97萬美元要高過其中的952家，而低於159家。華為的員工人均收入是高於高盛和摩根斯坦利的員工收入中位數的。
我們在提到華為的時候說的是平均數，而在提到美國公司的時候說的是中位數。中位數指的是排在最中間的員工的收入。平均數容易被收入非常高的少數人影響，而中位數不會。一般來說，中位數要低於平均數。我們上面在華為和美國公司之間的比較對美國公司有點不公平。
華為並沒有公布員工收入的中位數，美國公司也沒有公布平均數。我們無法對中位數和平均數所導致的影響進行分析。不過按照我個人的經驗，華為的員工中位數很可能要顯著的低於平均數，到底是20%或者是50%就不好說了。不過不管怎麼樣，華為員工的人均收入還是非常高的。
二、我們在迅速進步，但是和美帝的距離依然巨大
相比於一家普通中國企業而言，華為員工的人均收入顯然要高出很多。我們2017年全國居民人均收入尚不足3萬元人民幣。需要指出的一點是，華為業務遍及全球170多個國家和地區，18萬員工擁有超過160種國籍，海外員工本地化比例超過70%。
我們不知道華為海外的外籍員工主要分布在哪裡。如果主要在比較發達的經濟體的話，待遇是否會比在大陸工作的員工要高。
三、高端人才競爭是全球化的
科技進步說到底靠的是人才以及培養人才、吸引人才和利用人才的機制。收入不是唯一的因素，但卻是最重要的因素。國內近些年在人才引進方面力度和成果都很大：不論是高校、其他科研機構還是企業。國內學生出國讀博的人數巨大。
現在基本上很難找不到沒有中國人的院系或者研究團隊。這是大量的人才儲備。我們的大城市很多，這適合人才集聚；不過生活成本上升有點太快。
『貳』 2020年高薪職業有哪些
復工後的10大高薪職業新鮮出爐，IT技術崗位榜上有名。
IT行業向來有著「高薪」的優勢，
全國企業支付月薪2020年節後同比上漲5.79%。分行業來看，IT行業薪資漲幅最快達22.44%，交通運輸行業薪資上漲14.67%。技術類相關崗位漲幅明顯，配送類相關崗位漲幅高於整體增長，生活娛樂類崗位企業支付薪資有增有降，其中保潔崗位薪資上漲明顯，達到18.18%。
此外，還有業內人士表明，IT企業的薪酬漲幅目前在所有行業中最快。
疫情尚未結束，IT行業相比與大多數行業來說，仍然顯示出較好的發展趨勢，足以證明IT行業可以稱得上是眾多想在節後轉行或跳槽的職場人士的不二之選。
綜上，當下IT行業的發展速度為IT人才提供了可觀的發展前景，IT人才選擇IT行業就業就等於選擇了不斷上漲的高薪。
『叄』 《論員工薪酬管理》應該怎麼寫
淺談如何設計企業的薪酬體系
作者：盛世萬年
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入庫時間：2005年7月8日
在現代企業人力資源管理中，薪酬管理是非常重要的內容，建立合理的有競爭力的薪酬體系，充分發揮薪酬體系的雙刃劍作用，是一項非常重要的工作。現代企業管理要求建立適應現代企業制度和市場競爭要求的薪酬分配體系，新型的薪酬管理體系是「以人為本」企業管理制度的重要組成部分。本文就設計企業薪酬體系的基本程序以及企業薪酬體系設計中應該注意的問題，談一些不太成熟的看法，與各位同仁切磋。
一、設計薪酬體系的基本程序
薪酬體系的建立是一項復雜而龐大的工程，不能只靠文字的堆砌和閉門造車的思考來完成薪酬體系的設計。我認為設計企業的薪酬體系應該遵循以下幾個基本程序：
（一）合理而詳盡的崗位分析
崗位分析是企業薪酬管理的基礎。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據企業發展戰略的要求，通過採用問卷法、觀察法、訪談法、日誌法等手段，對企業所設的各類崗位的工作內容、工作方法、工作環境以及工作執行者應該具備的知識、能力、技能、經驗等進行詳細的描述，最後形成崗位說明書和工作規范。崗位分析是一項基礎工作，分析活動需要企業人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力和合作來完成。員工的工資都是與自己的工作崗位所要求的工作內容、工作責任、任職要求等緊密相連的。因此，科學而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內容、責任、權利、任職要求所確立的該崗位在企業中的價值相適應。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。
（二）公平合理的的崗位評價
崗位評價是在對企業中存在的所有崗位的相對價值進行科學分析的基礎上，通過分類法、排序法、要素比較法和要素點值法等方法對崗位進行排序的過程。
崗位評價是新型薪酬管理體系關鍵環節，要充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度地調動員工的工作主動性、積極性和創造性，在設計企業的薪酬體系時就必須進行崗位評價。
（三）薪酬市場調查
薪酬的外部公平性是對企業薪酬水平與同行業、本地區勞動力市場價格相比較是否平衡的要求。企業的薪酬體系要達到這個目的，就必須在薪酬體系設計之初進行詳細的薪酬市場調查，摸清行情，相機而動。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發揮雙刃劍的作用。
（四）薪酬方案的草擬
在完成了上述三個階段的工作，掌握了詳盡的資料之後，才能進行薪酬方案的草擬工作。薪酬體系方案的草擬就是要對各項資料及情況進行深入分析的基礎上,運用人力資源管理的知識開始薪酬體系的書面設計工作。
（五）方案的測評
薪酬方案草擬結束後，不能立刻進行實施，必須對草案進行認真的測評。測評的主要目的是通過模擬運行的方式來檢驗草案的可行性、可操作性，預測薪酬草案的雙刃劍作用是否能夠很好地發揮。
（六）方案的宣傳和執行
經過認真測評以後，應對測評中發現的問題和不足進行調整，然後就可以對薪酬方案進行必要的宣傳或培訓。薪酬方案不僅要得到企業上中層的支持，更應該得到廣大員工的認同。經過充分的宣傳、溝通和培訓，薪酬方案即可進入執行階段。
（七）反饋及修正
薪酬方案執行過程中的反饋和修正是必要的，這樣才能保證薪酬制度長期、有效實施。
另外，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整也是十分必要的。
二、薪酬體系設計過程中應該注意的問題
1、公平性是薪酬制度的基本要求
合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應該體現在個人公平、內部公平和外部公平三個方面。
所謂個人公平就是員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業忠誠度的一種決定因素。
所謂內部公平就是員工的薪酬在企業內部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內部公平主要表現在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工無論他們的身份如何（即無論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應該對等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異應與其貢獻度的差異相對應，不能刻意地製造崗位等級差異。
外部公平是指企業的薪酬水平相對於本地區、同行業內在勞動力市場的公平性。科學管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對於市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，並關注崗位技能在人才市場上的通用性。
2、應充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性
薪酬在人力資源管理中有著非常重要的作用，作為企業經營者和人力資源管理人員必須對薪酬的重要性及其雙刃劍作用有清醒的認識。正如「得到的取決於付出的」一樣，「付出的依賴於得到的」也是人力資源管理中的一條重要定理。現在，薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是應該被看作一種完成組織目標的強有力的工具，看成企業用人留人的有效的晴雨表。
要充分認識到薪酬在企業人力資源管理中的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。薪酬能為企業做什麼，不能做什麼？任何一家企業的薪酬設計以及管理過程都是建立在對此問題回答基礎上，而許多企業在薪酬管理方面出現失誤往往都是由於未能認真思考及對待這一問題。從薪酬管理的實踐來看，唯薪酬論和薪酬無用論都是片面的，都是不正確的。
因此，一方面要承認，較高的薪酬對於某些特定人群尤其低收入者和文化素質不高的人還是有較明顯的激勵作用。但在另一方面又必須清醒地認識到，對於企業中的高素質人才而言，「金錢不是萬能的」，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然後遞減的規律。而減薪之前更要考慮穩定性的因素。
3、薪酬制度的設計必須處理好短期激勵和長期激勵的關系
薪酬的激勵作用是大家都承認的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵和長期激勵的關系是一個更重要的問題。要處理好薪酬的短期激勵和長期激勵的關系，我認為應該處理好以下幾個問題：
1）必須全面地認識薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應該是包括各類工資（基本工資、崗位工資、績效工資等）、獎金、職務消費、各類補貼、各類福利的一個整體系統。
2）在設計薪酬方案的時候，首要考慮的因素應該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵性和競爭性的基礎。
3）在處理薪酬各部分的時候，要區別對待。對各類工資、獎金、職務消費就應該按崗位和貢獻的不同拉開差距，而對於各類福利就應該平等，不能在企業內部人為地製造森嚴的等級。
4、薪酬的設計要處理好老員工與新員工的關系
企業的發展是一個長期積累的過程，在這個過程中，老員工是做出了很大的貢獻的。同時，不斷地引進企業所需要的各類人才也是人力資源管理的重要工作。因此，在設計企業薪酬體系時，既要體現對老員工歷史貢獻的認同，又要注意避免過分的新老員工薪酬差異造成新員工的心理不平衡和人才的流失。
5、薪酬的設計要注意克服激勵手段單一，激勵效果較差的問題
設計企業的薪酬體系尤其要注意發揮薪酬的激勵作用，然而「金錢不是萬能的」，如何克服薪酬在激勵方面表現出來的手段單一和效果較差的問題是薪酬設計中的一個重要問題。
員工的收入差距一方面應取決於員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決於員工在當前工作崗位上的實際工作業績。然而，許多企業既沒有認真細致的職位分析和職位評價，也沒有明白客觀、公平的績效評價，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵作用仍然沒有發揮出來。
6、企業的薪酬制度調整要在維護穩定的前提下進行。
薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。因此，在對企業的薪酬制度進行調整時必須以維護穩定為前提，要注意維護大多數員工的利益和積極性。損害了大多數員工的利益，挫傷了大多數員工的積極性的薪酬改革是不可取的。
總之，企業薪酬體系的是一項復雜而龐大的工程，只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。
『肆』 我也想去百度工作，請問工資福利怎麼樣
人力資源第一平台儒思小編通過各種渠道，終於把網路的薪酬體系弄清了，在這里就給大家奉獻出來，讓HR們參考：
網路公司的薪資結構主要包括：保障性薪酬、變動薪酬和股票期權，共三大部分。在設計薪酬體系時，主要考慮市場因素和人力成本因素兩個方面。在員工晉升過程中，薪資上漲幅度與工作績效相關，發展方面採取雙通道的職業發展模式。此外，網路公司還為員工提供額外的員工福利計劃。
薪酬結構
主要有三大部分：
一是保障性薪酬。與員工的業績關系不大，只與其崗位有關;
二是變動薪酬。緊緊與員工績效掛鉤，依照員工的業績在公司范圍內評選季度的或年度的「網路之星」。這雖只是一種榮譽的給予，但也影響到年終關於績效加薪的考核。而年度獎金發放和績效工資變動也是依照當年績效考核的成績賦予相應的績效加薪;
三是股票期權。公司在1999年成立之初就將全公司范圍內的員工股票期權計劃納入了薪酬制度中。與其他的高科技網路公司如搜狐、新浪不同的是。網路的股票期權計劃是所有員工都享受的。連公司的前台員工也被納入這項計劃之中，這是網路公司給予員工最好的福利計劃了。
網路公司的股票期權計劃，俗稱「金手銬」制度，完全是源自美國矽谷高科技公司流行的期權計劃。網路公司成立之初，在知名度較小、競爭力較弱的情況下，公司提出這一薪酬計劃的目的在於使員工的目標定位在遠期的回報實現上，而不過分強調現期的收益。
在員工任職時，公司將兩套薪酬方案擺在員工面前供其選擇：
一是「較低的基本工資+較高的股票期權」；
二是「較高的基本工資+股票期權」，當然這個「高、低」水平的界定僅是就這兩套方案比較而言。
此外，公司規定贈與的股票期權要分4年拿到，員工在入職的第一年可以獲得全部期權的l/4，而從工作的第二年開始，每過一個月員工能獲得1/48的期權。
2004年初，公司內部又對員工所持有的期權做了進一步的裂股，由一股分為兩股，這也是在公司上市前給予員工的最後一次福利優惠。就在2005年8月網路上市成功之時，整個業界都被網路震驚了，就是這5年前被網路許多員工所不解的期權制度，使得近200名員工都成了百萬富翁。雖然目前有半年「禁售期」（高管人員是兩年）的限制，這一切僅是「紙上富貴」，但股票期權所帶來的激勵效用是不可忽視的。
薪酬的兩大考慮
網路公司在執行薪酬制度時。不僅看公司內部情況，還將薪酬放到一個系統中考慮，主要有兩方面：
一是市場因素，即如何保持自己的薪酬制在市場上有很大的競爭力。
公司每年都密切關注同行業薪酬水平的變動，不僅依靠專業公司所提供的薪酬調查數據和報告，同時也通過同行業之間的薪酬情況掌握公司內核心員工的薪酬價位。公司在對自身薪酬水平在外部市場的競爭力定位時，是做了系統和全面的考慮的。
由於公司採取的是全員股票期權計劃方案，因此在設計基本薪酬方案，尤其是在確定基本薪酬水平時，將其定位在略低於同行業公司的價位上。
一般來說。公司內核心人員的基本薪酬水平都要低於行業內其他公司相應職位的薪酬水平。
網路公司內職位越高的員工其基本薪酬水平與行業相比差距越大，是綜合考慮不同職位的員工所持股票期權數量的多少來制定的，因為職位越高的員工的薪酬方案更應與公司的戰略業績掛鉤，且其掌握的股票期權數量也相當可觀。
二是人力成本。人力成本因素是網路公司的另一個考慮。
在成功登陸美國納斯達克股票市場後，公司面臨著作為一個國際知名的、在納市上市的大公司如何協調老員工與新員工的薪酬水平問題。由於公司的股票期權計劃是針對全員設計的，而在上市之後若繼續執行勢必增加公司的人力成本，且當初實行這項計劃也是從長期激勵的角度出發，為的是引導員工努力工作，提高業績，實現公司的長期績效目標。
在公司上市後，根據薪酬調查的結果，公司認為持有股票期權的老員工的整體薪酬水平（期權兌現之後的整體收人水平）依舊能在市場上保持強有力的競爭力。
因此，對老員工採取的是繼續維持低於市場薪酬水平的薪酬策略;對於新員工，由於不可能繼續執行全面的贈與期權，故對於他們採取的是高於市場薪酬水平的薪酬策略，這樣有利於保持公司在勞動力市場的薪酬競爭力。
此外，公司承諾，新員工若人職後達到軟體leve3級以上，公司依據其優異的業績贈與期權。
網路公司在每年調整績效工資時做到了完全透明。讓每個員工知道他加薪的原因。公司每年給員工加薪的主要目的是保證網路在人才市場上的競爭力。
每年年末是全公司的績效考核期，針對員工個人的業績考核結果，給予一定幅度的加薪。加薪時，員工的主管會找員工談話，告知最終的績效考核結果。共同分析業績不佳的原因和總結業績突出的因素，並就考核結果與員工溝通，聽取員工的反饋意見。並做好一切有關政策、制度的解釋工作，最後雙方要對績效考核及加薪結果統一確認。即使是在Et常薪酬管理中，公司將薪酬制度和等級規定都完全透明化，任何員工都能查到有關自身的薪酬政策和制度的相關解釋。
以業績為導向
網路公司的管理風格與美國矽谷的高科技公司十分相似。這與公司創始人曾經在美國長期工作、學習的經歷有關。
總的來說，公司意在培育一種注重員工績效的、完全以業績為導向的企業文化。
網路在招聘人才時注重學歷和畢業學校，比如2004年底到2005年初招聘了700多人，大部分是研究生以上學歷，絕大部分擁有耀眼的名校背景。但網路公司又不僅僅以學歷和畢業學校為惟一的評判標准。2005年度在「網路之星」的程序大賽決賽里，人圍的就不乏一些普通院校的優秀學生。其中還有一位是高一學生！
名校、學歷僅僅是新員工進人公司時與確定基本薪酬有關系。至於新員工正式工作之後，學歷和名校背景在很短的時間內就淡化了，無論是做技術、市場還是商務，待遇、晉升與學歷、背景是毫無聯系的。
在薪酬和晉升方面，網路公司根據工作表現決定薪酬。薪酬和職業發展與學歷、資歷、專業的關系越來越淡化，基本跟員工的職位和業績掛鉤。
在以技術見長的網路公司里，人力資源部門為員工尤其是技術類員工設計了技術、管理的雙通道的職業發展渠道，並制定了相應的薪酬級別，同時對技術和管理的等級也規定級別的對照關系。
比如，技術類別的等級就包括軟體工程師、高級工程師、架構師、首席架構師等9個技術等級，而員工的薪酬水平完全依照員工所處的技術等級來制定。
為配合技術級別制度，公司還成立了技術職稱評選委員會，由公司內公認的技術高超的員工兼職擔任。每年舉行兩次技術等級評選。一旦某員工的職稱確定。公司馬上給予相應的薪酬等級。
網路公司潛在的薪酬文化是。只要你的業績優秀，只要你技術過硬。你就能獲得相應的回報。比如，技術部門的某位經理只是國內民辦高校大專生，由於業績突出，在短短的兩年內就由一名普通的技術員工晉升為該部門技術經理，其薪酬等級與她所處的高級工程師的技術等級匹配。
由於採用雙通道的職業發展模式，公司也處處為員工提供展現能力的機會。前不久。公司商務部門的一位經理提出想換做技術類的工作，因為他認為自己更適合做技術工作。經過精確地考核後。這位經理的技術水平完全達到了工作要求，因此公司立刻給他安排了技術崗位，且依據技術評選委員會的職稱評判等級為他確定了相應的技術和薪酬等級。
由於人力資源部門在技術和管理兩個通道之間制定了合理且科學的薪酬等級對照，因此公司內員工調換崗位是非常靈活和方便的。
此外，公司對於一些以團隊為單位的項目，還採取團隊獎勵計劃。對於團隊完成的每一個項目，公司都依據團隊成員的貢獻大小，給予團隊獎勵，或為團隊成員普遍加薪。這些方案使得網路公司的薪酬管理相當靈活並富有成效。
多樣的員工福利計劃
除了基本薪酬和獎金制度外，網路公司還提供了多樣的員工福利項目。
如高科技公司因工 作強度和時問較長，公司就為員工提供免費早餐和報銷加班交通費，對於一些工作任務特殊的員工還實行通訊費用報銷制度。除了給員工上的法定保險外。公司還另外出資為員工購買其他一些商業保險項目。
此外，公司還為各部門撥出專門的team-building資金，用於部門內的活動。最能體現網路「矽谷文化」的福利措施是從2005年初開始。公司在全國范圍內招聘保健醫生，所開出的價碼是年薪10萬再加上一部分股票期權。
由於高科技公司工作的快節奏和高強度，工程師經常出現特有的「矽谷綜合征」。即緊張、焦慮、思維不暢。針對這一現象，公司決定聘請一位專業的保健醫生。以解決員工的身體保健、心理保健等問題，這也是網路「工程師文化」的突出表現之一。
網路技術級別
網路技術崗位級別和阿里類似，分為T序列12級，不贅述了，大概阿里的級別減1或2，就是網路的級別。
主要集中在T5/T6，升T7很困難，T7升T8更困難;T7以上一般就不做coding了。
一般來說，在網路待3年能給到T5，很多人都等不到三年，原因下面說，社招過來的，一般是外面公司的技術骨幹了。
T10是技術總監，十個左右;T11是首席科學家;T12基本沒見過。
網路薪資大概范圍
網路薪資結構：月薪*14.6（12+0.6+2），其他崗位月薪*14。T5以上為關鍵崗位，另外有股票、期權，T5、T6佔比最大的級別，T8、T9佔比最小。
級別越高，每檔之間的寬幅越大。
網路是一家業務定性，內部穩定，金字塔形的成熟公司。也就是說，大部分事情都是按部就班、駕輕就熟，所有人都比較輕松、穩定、舒服，尤其是對老員工而言。但是對於新員工來說，這意味著成長空間的極度壓縮，機會少，上升慢。
網路工資高，福利好，但是這么多年期權已經基本發光了，只有總監以上才有，幾十股幾百股就算多了。問題就來了，網路新老員工的期權數量太懸殊。
據說到網路樓下停車場一看，開卡宴的都是老員工，開捷達的都是新員工，其實很多新員工的貢獻比老員工大得多，但是收入反而倒掛，於是很多新人等不到3年就跳了。
關於薪酬幾個有意思的事實
入職時，起薪倒掛
這個僅限於社會招聘。這意味著，除非是公司花大力氣挖你，不然你基本沒什麼議價能力。原來有多少工資，到了這里，只要比原來的工資有一定增幅（比如10%），那麼hr就基本不會再讓步。
每半年一次打績效，由自己的直屬領導打分
績效得1的在全公司都是鳳毛麟角，因為有比例限制。
得1就可以獲得很多獎金，正常獎金數*1.8——2的提升。得2的表現比較優異，名額會比1更多一些，獎金*1.5左右。得3是正常，獎金無變化。得4是表現略差，獎金可能會有所降低，系數在0.8左右。得5就是領導讓你走人。
另外，決定最終獎金數的系數有很多。即使你的績效看著不錯，但是老闆和hr也總可以通過其他很多個系數調整你的獎金數。
入職後，每年有兩次升職的機會，三月一次，九月一次。試用期（半年）未過的無法參與職稱評定
試用期結束後的第一次升職機會，需要先定級，比如進來是4，這一次要確定一下確實是4，也算佔用了一次晉級機會了。3-5的晉升都比較容易，一般管理自己的m2通過就ok了。5-6的晉升需要m3推動。6以上的晉升需要在公司范圍內評比。
績效獲得1或2的，一般晉升沒有問題。3需要看運氣。4或5不參與晉升。晉升時，除非表現特別優異且老闆格外賣力，一般很少有連升兩級的情況出現。
入職後，工資每年有一次普漲的機會，在q1，三月調整，四月公布。
一般來說，普漲的幅度在15%。
這就意味著，很多時候稅前工資漲了，稅後工資卻只變了幾百塊。表現特別好的（如晉升或績效高），漲幅會更高。但是，老闆的大盤子總數是一定的，甲漲得多，就必然會有一個乙漲得少。
不同職能分為不同序列，各個序列從1到12不等。
不同序列的話語權和地位從高到低是：m（管理層）>t（研發）>p（產品）>p（運營）=u（設計）>b（商務市場等）。只有m有管人的許可權。
每個序列內，一般應屆生入職就是3到5相當於一線小領導，6就是比較高級的人才，7以上很了不起。全公司最高的p是12，只有一個，躋身estaff。
雖然看上去是hr在控制著這些，其實hr不過是規則的制定人，而決策權仍然在老闆手裡。很多時候，hr不過是替老闆背黑鍋。
所以，你需要讓自己的老闆很高興。讓老闆高興無非這么幾種辦法：
工作做得格外好，讓老闆有業績;
情商很高，讓老闆開心，工作不出錯;
背景硬。當然，這幾點不僅是在網路。只要你是出來混的，只要你還不是老闆，你都不得不遵守。
『伍』 如何對市場化企業高管實施更加市場化的薪酬管理辦法
企業目標的績效獎勵制度
企業目標的年薪制
按企業利潤目標拿完成程度的分段獎金制度
項目掛勾制度
企業信譽與前景的現狀被同行或社會的認可度，即企業品牌掛勾制度
企業規劃的突破性計劃獎勵制度
『陸』 什麼是高管鎖定股
高管鎖定股是指高管持有的鎖定流通股。
指該部分股份已經是可以流通的,但是由於高管出售股票是有限制的,每年不超過25%,因此其被鎖定.這些股票可能是IPO前高管就有的,也可能是IPO因為股權激勵或者二級市場買入形成的。
(6)交控科技股票高管薪酬擴展閱讀
在分行業比較研究方面，金融業各崗位薪酬平均值均以遙遙領先的數值高居各行業之首，其次為地產行業。在持股市值的分行業比較中，金融業的董事長與總經理崗位均未進入前三，
以上現象說明金融業核心高管的當期貨幣薪酬過高，報酬結構不合理，長期(股權)激勵不足的現狀沒有得到改善，針對金融類上市公司的股權激勵政策在短期內仍不樂觀。
在高管持股市值方面，信息技術產業上市公司高管持股較多，這主要是由於這類企業大多為民營性質，且屬於高科技企業，人力資本依存度較高，是創始團隊集體持股及上市後實施規范股權激勵的高發區。
參考資料來源：網路-金融高管