新疆交建股票歷史價格

㈠ 新疆德隆公司崩潰原因，最好有獨到的見解

創業之謎
1986年春天，新疆烏魯木齊，「老革命」唐邦安的第四個兒子唐萬新即將大學畢業了。唐家經濟寬裕，唐萬新志向遠大：他決定暫時不參加工作，在家搞「理論物理研究」。
幾個月的鼓搗之後，眼看成為世界級大科學家的希望渺茫，22歲的人還被父母養著又不好意思，唐萬新決定下海經商。
一向頗有號召力的他哨子一吹，7個同學聚到家裡，商量做點什麼來改變枯燥的命運。正值「彩色照片沖擴業務」在沿海興起，7個大學生籌了400塊錢，成立「朋友彩擴社」，把烏魯木齊市民手中的彩色膠卷收起來，送到廣州沖洗。
這是烏魯木齊市第一家彩擴社，美麗的新疆風光令人們對彩色照片趨之若鶩，唐萬新等人冷不防就開始大賺其錢。數月之後，彩擴社開滿了大街小巷，他們又買了一台二手沖印機親自沖洗，價格比送到廣州沖洗便宜一半……僅僅一年的時間，「朋友彩擴社」賺了100萬元。
在「萬元戶」都極其希罕的年代，年輕而多金的唐萬新找到了無比良好的感覺；再加上一趟又一趟的廣州旅程，南方城市濃郁的市場氣息和民營經濟的活力，深深地感染了他。
他開始擴張：魔芋掛面廠、自行車鎖廠、玉石雲子廠、小化肥廠、服裝自選店、軟體開發等，一切新鮮的市場機會他都樂意嘗試。每一次嘗試都是一堆設備加一群人。鼎盛時期，24歲的唐萬新麾下擁有100多人，前後辦了十幾個企業——直到1990年，一百萬元虧得乾乾凈凈，人員剩下五六個人，還欠了一筆不小的債務。
欠債後的唐萬新習慣了每個月給債權人做還款計劃。還款態度很好然而還款能力不濟，許多債權人慢慢失去了信心，開始不把這筆錢當回事了。然而1990年趕上了新疆油田開發和口岸開放的大潮，「朋友公司」代理電腦銷售，一口氣又掙回來幾十萬元；掙錢後的第一件事就是上門給人家還款。「還款後的唐萬新在當地贏得了口碑，也體會到了生意場上資金籌劃和誠信的重要。」
幾乎同一時間，唐萬新注冊成立新疆德隆公司。閱歷和起伏令他定下心來，開始去發現真正屬於自己的賺錢機會。
真實的第一桶金
幾乎與中國資本市場的誕生同步，上世紀90年代初，新疆德隆開始涉足股市。
1990年，中國資本市場的大門歷史性地開啟——深圳證券交易所成立；一年後，上海證券交易所成立。
中國各地的國有企業紛紛改制上市，第一個環節就是向企業員工發行內部職工股；然後是各級政府出面，向社會推銷出售乃至於「攤派」原始股。然後幾乎所有人拿著像紙一樣的股票都心裡打鼓：這東西最後能變成錢嗎？於是一級半市場出現：如果你不相信這張紙能夠賺錢，可以先把它在市場上賣給別人。
唐萬新們出動了——他們年輕，有知識有遠見，有多年經商的敏銳嗅覺，堅信股票的增值潛力。他們傾盡財力，在市場上以一塊錢兩塊錢三塊錢的價格，大肆收購原始股和內部職工股。如果運氣好股票很快上市，其價格就變成了十塊錢二十塊錢三十塊錢；如果運氣不好股票遲遲上不了市，就只能握在手裡等待分紅。
他們的眼光和運氣都不錯，幾十萬元幾經滾動，迅速變成了上千萬元。1992年開始新疆德隆名聲大振信息靈通，一旦聽說哪裡的企業又將發行股票，他們就像候鳥一樣地飛去。最大膽的一次，新疆德隆以1000萬元的金額，受讓了「西北軸承」1000萬股的法人股，幾個月後又以4000萬元賣了出去，凈賺3000萬元。
所有人都醒了過來，股票成了搶手貨，國家開始發行認購證。根據有關規定，每個身份證只能買一張認購證，每張認購證只能買300～500股原始股。新疆德隆開始了大資本式的出擊：最高峰的時候，他們在全國各個城市請了5000個人去排隊買認購證；然後把認購證換成原始股，然後把原始股換成10倍速增長的資金。
到1994年，新疆德隆已經擁有了幾個億的資本實力。而就在這前後，唐萬新的三個哥哥唐萬里、唐萬平、唐萬川先後辭去公職，加盟德隆。
同年，唐氏兄弟在上海旅遊，發現上海的J＆J迪斯科舞廳非常火爆。於是他們將美方老闆拉到北京去合資：新疆德隆全額投資北京J＆J迪斯科舞廳，美方老闆佔25%乾股。北京J＆J迪斯科舞廳成為當時亞洲最大的迪斯科娛樂項目，一開業就非常火爆，每天數千人前來跳舞，每年純利潤超過3000萬元。
與此同時德隆進入房地產行業，蓋了兩幢大廈，做了1個酒店；並成立了1個農牧業公司，前後開發了30萬畝荒地，過上了田園牧歌式的農場主日子。
到1996年，新疆德隆的所有股東們，捆在一起已經是十幾個億的身價。但他們是如此的低調，以至於這一年新疆德隆將總部遷到北京的時候，幾乎沒有一個傳媒關注這幾位「來自新疆的小財東」，以及他們所進行的註定將震動中國產業界的戰略調整。
產業並購模式出台前後
1995年，唐萬新帶了十幾個人來到加拿大的多倫多，投資了一些小產業，順便看看發達國家的金融業、農業和工業。小產業投石問路交了學費，對北美市場的考察卻獲益非淺。
唐萬新此行，先於很多中國企業家，發現了中國傳統產業的巨大投資價值——首先是中外製造業在技術水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速縮小；其次中國的勞動力價格低廉，導致中國製造業的生產成本遠低於發達國家。因此伴隨著發達國家和市場正在興起的「非工業化運動」，全球勞動和資源密集型的傳統產業，有著大規模從歐美日乃至於東南亞向中國內地轉移的基本前提。
但是中國的傳統產業為什麼沒有形成強大的國際競爭力呢？其原因在於，中國是一個新興的市場經濟國家，產業布局地方化，投資分散，企業小規模低效率，而且絕大部分行業都沒有經過真正有效整合。那麼如何整合？唐萬新認為，這件事很難靠政府去捏合，而只能用市場的手段，通過資本的力量進行「產業並購」，國退民進，才能實現傳統產業的價值提升。所以盤活存量、優化資源配置的並購式增長，是最適合中國經濟增長的一種方式。
德隆已經有了資本，如果不想把錢分光吃凈，就必須要找到一條進一步做大的途徑。隨著資本市場贏利空間的縮小，以及對單純「買賣股票」的厭倦，他們決定從實業領域尋找落地的空間；而恰在此時，實業領域為他們洞開了一扇名叫「產業並購整合模式」的大門。
那麼我們該如何完整地描述、或者說德隆人在如何設計他們的「產業並購整合模式」呢？
首先是「花大力氣選准行業」。其標準是：行業具有全球市場的特點，市場規模不小於100億元，中國企業具有相對競爭力而國際競爭對手又不太強大，行業比較分散，但是有的企業份額相對較大，是行業的前幾名。
其次是發現「產業整合要素」。比如你得判斷，當目標企業被收購捆綁在一起之後，由於規模的增加，是否會因此降低原材料的采購成本？是否會提升企業銷售的議價能力？是否會降低綜合的管理成本？是否能提高資金的有效利用、技術的研發能力、資源的有效配置？等等。將這所有的要素環節研究分析之後，再確定下一步行動計劃。
然後開始「資本游戲」，進行杠桿式收購：先收購行業的前一二名，然後逐步以強吞弱，達到提高行業集中度的目的。比如以7000萬元的資本收購某上市公司30%的股份，成為該公司最大股東。然後該公司以其總資產做抵押，可以貸款1億元，還可以在股市上增發配股兩個億。以3個億的資金，又可以去控股至少6個億的資產；依此類推。而杠桿式收購的方向，一是行業的橫向集中，二是產業的縱向整合。
最後是夯實產業的核心競爭力，提高產業的最終收益率。比如從1999年開始，德隆通過與全球一流的咨詢公司合作，從供應鏈、製造成本、組織架構、財務流程、風險控制、營銷渠道、品牌提升、技術研發與引進等環節上，打造被收購企業的國內和國際競爭力，並最終形成德隆自己的一整套可以復制的戰略管理體系。又比如在產能形成規模後，通過收購海外老牌的通道企業，快速建立國際銷售網路，獲取傳統產業在國際市場上的品牌銷售附加值。
1997年春，德隆在北京開了一個著名的「達園會議」。會議確定德隆下一步的戰略將從「項目投資」轉向「行業投資」，通過產業並購整合，「創造傳統行業的新價值」。
而就在這前後，德隆收購了上市公司新疆屯河，同時又間接控制了天山水泥。一方面通過天山水泥收購新疆屯河的水泥資產，以及緊鑼密鼓的相關運作，整合了新疆水泥產業；一方面新疆屯河改弦易轍，進入以番茄醬等為主業的農業深加工，打造了新疆的「紅色產業」。
與此同時，德隆控股沈陽上市公司合金投資，經過一系列的整合，使其成為了中國最大的電動工具生產商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，為其注入「大汽配」戰略，推動其從一個「火花塞」的單品種生產，成長為中國最大的汽車零配件出口商之一；同時向上整合，在重型卡車行業重拳出擊，令湘火炬一舉成為中國最大的重型卡車生產商。
一系列產業領域的高速擴張運動，德隆控制的總資產很快突破了200億元人民幣。短短幾年時間，它以人們難以理解的速度和難以想像的規模，闖入公眾的視野。
組織德隆與戰略德隆
從1999年開始，德隆總部逐步從北京轉移至上海浦東，並更名為德隆國際戰略投資有限公司。它開始摸索著，尋找讓自己朦朧的戰略想像落地生根的終極戰略架構。
1999年下半年，德隆聘請羅蘭.貝格國際管理咨詢公司，進行新時期的組織結構設計。當然任何有效的組織結構都必須和企業戰略相匹配，因此羅蘭.貝格進駐德隆所做的第一件事情，就是協助德隆決策層梳理一個清晰的企業戰略。
他們將德隆的未來發展方向做了三方面的構想：一是資本運作導向型，即中策並購模式：產業並購是手段，資本運作是其利潤的主要來源，又稱「養豬戰略」——養豬的目的是為了盡快把它賣掉；二是產業運作導向型，即GE(美國通用電氣)並購模式：資本運作是手段，形成產業的核心競爭力是目的，又稱「養兒子戰略」——養兒子的目的是為了最終讓他成才；三是兩合模式，即一會兒「養豬」，一會兒「養兒子」，視環境和企業內部需求而定。
據相關資料披露，當時的德隆毫不猶豫就選擇了GE模式；唐萬新當即表示，德隆就是要做中國的GE，希望羅蘭.貝格按照產業運作為導向，資本運作為手段，來設計德隆總部的控股管理模式。
不久，在羅蘭.貝格的基礎上，德隆總部開始進行調整，在整個體系內去討論和適應這些規則。一些最重要的方面，比如成本控制、投資管理、財務流程、法律風險控制、人力資源戰略等，德隆引入麥肯錫、科爾尼、德勤等全球專業顧問，前後花了幾千萬美元的顧問費，「讓德隆的理想和世界最高操作標准對接」。
隨著現代企業制度的引入和推行，德隆產業領域數年之間脫胎換骨，從「連一張准確的財務報表都收不上來，有想法而沒有章法的企業」，轉型為一家人人看了都說好，「因其規范管理而耀眼奪目」的現代企業。
這個現代企業開始追求「成為世界級影響力的戰略投資公司」，它用這樣的文字來表述自己的戰略：以資本運作為紐帶，以產業整合為核心，謀求成為中國傳統產業新價值的發現者和創造者，推動民族傳統產業的復興。
這是一個激動人心的遠景，它激勵著人們奔赴德隆，令這里成為無數高素質的人才熱鬧匯集的平台。在資本、戰略、慣性等復雜的動機下，德隆戰車在各個領域高速推進——不僅在國內，而且在國外；不僅在產業領域，而且在金融領域
金融之痛
德隆在產業領域擴張的同時，它的目光始終沒有離開過金融領域：因為通過收購整合的方式每進入一個行業或企業，都離不開德隆本身「高超的財技」，和銀行、證券、信託公司、租賃公司等多種金融平台的支持。
打量得久了，德隆人看出了機會來。在德隆戰略投資綜合手冊上，金融服務業被列為「中國最大的三類投資機會」之一(前兩類分別是「中國傳統產業」和「歐美品牌通道企業」)，因為「金融服務業同時面臨打破國有壟斷和從分業經營走向混業經營的兩大機遇」。
因此多年以來，德隆一直嘗試以合法的方式將不同的金融機構納入麾下：金新信託、新疆金融租賃、上海新世紀租賃、伊斯蘭信託、德恆證券、恆信證券等；2002年6月，德隆開始參股一些城市商業銀行。此舉除為「產業並購整合」進行低調的資金融通以外，另一個目的，就是嘗試在中國市場條件下的金融混業經營。
針對輿論對德隆進入高風險的金融領域的置疑，唐萬新認為：「2005年之後，中國的金融領域將全面向外資開放；而由於中國的金融機構都是分業經營，服務水平相當落後，屆時根本無法和混業經營、而且金融產品極大豐富的外資金融機構相競爭。因此一方面基於責任感，一方面基於先行者的市場機會，我們想到要去探索。」
但這又是一個極其敏感的領域，比如有關金融法規就禁止任何企業成立「金融控股公司」。德隆只能以變通的手法進行嘗試。
2000年，德隆出資200萬元成立友聯管理研究中心，下轄金融產品總部等，其功能，就是「在中國現有的環境下，探索出不違法不違規的金融混業經營模式，為中國企業提供新的、更加高級的金融服務」。
德隆的做法很巧妙：它並不組建金融控股公司，然而當某企業需要一種綜合金融服務時，與德隆有股權紐帶關系的銀行、信託公司、證券公司、租賃公司、保險公司就分別找上門來，以不同金融機構的名義卻又是協作的方式展開服務——先看你有什麼需求，然後再為你量身定做個性化的金融服務產品：你需要經營性租賃可以幫你完成，你需要戰略並購也能幫你實現，你的企業需要擴充負債時幫你融資，你的企業負債率太高，需要擴充資本金時又幫你私募或上市……它所實際構建的，正是一個混業經營模式下的綜合金融服務平台。
在這個平台上，德隆從國際和國內金融市場上網路了一大批金融人才，到2003年達到七八十人。他們研究全球金融市場的歷史和模式，研究世界金融衍生產品的種類，並設計出豐富的適合中國企業的金融服務產品。2002年德隆啟動金融服務項目，2003年經歷了一個完整的財務年度，而人均年產值大大超出德隆決策層的預期。
一方面有著巨大的市場需求和巨大的市場利潤，一方面有著巨大的外來危機，德隆的戰略眼光再一次顯示魅力。他們都相信，只要再堅持三五年，德隆一定會成為中國金融服務市場一個最好的品牌。而通過與國企、外資的合作，打造一個中國特色的、全球資源本地智慧的產融集團，也不是沒有可能。
然而德隆走得太快，也走得太遠：由於對非上市公司領域的行業過度投資，包括對金融機構的過度投資，包括對股價的過度維持，牽住了德隆太多的資金。也就是幾乎從德隆進入銀行開始，資金鏈的緊張已經到了需要正視和調整的時候了。然而由於種種原因，調整並沒有如期到來。
到2003年底，德隆復雜的資金鏈條捆住了它龐大的身軀和靈活的手腳。幾個月後，「信用危機」爆發，德隆系從新疆到上海，從實業到證券，上上下下177個企業，集體失血。
附：記者手記
掀起面紗，或者揭開蓋子
離開德隆10多天，在上千公里之外，一陷入有關媒體資料的閱讀，就會覺得這家企業問題太多，希望不大，甚至有著是不是跟「騙子」打了一回交道的感覺。
但一想到我們親眼目睹的種種，和上上下下員工對唐氏兄弟發自內心的愛戴，又感到需要從另外的角度來理解德隆的問題，需要從另外的側面來看到它的價值。
近10天的實地采訪，我們發現德隆是一個相當規范和國際化的企業，至少它的實業體系如此。它的規范程度甚至讓記者感到吃驚，它的自我學習和創新能力也遠遠超出了記者先前的猜測。然而，它還是出事了，而且一出就是大事，難以估量的資金缺口沉甸甸地壓在它的身上，讓這條曾經在中國市場呼風喚雨的「巨鱷」絲毫動彈不得。
4月23日，就在外界盛傳德隆大勢已去、唐氏兄弟攜巨款外逃的時候，記者在上海見到了唐萬新。唐身穿樸素的T恤，依然留著那撮標志性的小鬍子，只是和常人相比，神色更見沉重。可以看出，他的內心正在承受巨大的壓力。
毫無疑問，唐氏兄弟不得不面對媒體和公眾拋出的一系列尖銳的問題，這些問題包括：德隆有沒有坐莊炒作二級市場？新疆屯河、湘火炬／合金投資等上市公司的盈利能力到底如何？德隆總部或分公司有沒有重大違規違法行為？德隆產業整合的真實意圖，到底是想做大產業還是為炒作二級市場提供便利？
截至發稿之日，德隆風波仍在持續。我們不知道它的確切走向，我們也不知道這家企業最終是否會被證明有驚人的「內幕」，但至少在記者的眼裡，無論怎樣，它的產業發展模式，在中國市場經濟史上仍然具備其標本意義。
最後需要聲明的是，一個如此龐大的德隆體系和一個如此復雜的德隆問題，短時間的采訪所得畢竟有限，文字的力量也有時而盡，不能看到、想到、悟到的地方，不能說盡所聽、所看、所感之處，請讀者慎讀、慎思、慎察。

㈡ 誰了解當年德隆系的歷史，其發展過程，最後結果

在三年多的時間里，「新疆德隆」控制的三家上市公司-「新疆屯河」、「合金股份」、「湘火炬」，股價已分別上漲了1100%、1500%和1100%。這些上市公司及其它與「新疆德隆」有關的上市公司，在證券市場上，被稱作「德隆系」。(本文中「德隆系」的涵義還包括與「新疆德隆」有關的人員及其相關公司，即「一致行動人」。)
「德隆系」股票如此巨大的漲幅，如像市場傳言有所謂的「莊家」介入，其獲利是相當驚人的。
早期的融資
由「新疆德隆」及其母公司「烏魯木齊德隆房地產」提供擔保，子公司「新疆金融租賃有限公司」發行1億元「特種金融債券」。
資料顯示，「新疆金融租賃公司」在「德隆系」的早期融資中扮演了非常重要的角色。這家公司是1996年2月由「新疆屯河」、「新疆德隆」等11家新疆公司和機構注冊成立的。「新疆德隆」和「新疆屯河」各出資700萬元，各佔12.73%股權。
1996年10月，「新疆德隆」即介入「新疆屯河」，成為第三大股東(持股10.185%)。時間在「新疆屯河」上市僅4個月之後，間隔之短，似乎早有安排。
在介入「新疆屯河」半年之後，也就是在介入「合金股份」兩個月前，1997年4月，「新疆金融租賃」發行了1億元「特種金融債券」(期限為3年，年利率11%)。
為這筆「特種金融債券」提供擔保的兩家公司都是「德隆系」的公司。
一個是「新疆金融租賃」的母公司「新疆德隆」。其質押的，是其所持有的「新疆屯河」1410.18萬股(持股比例8.19%)法人股及其質權登記日以後的分紅派息。
另一家擔保公司則是「新疆德隆」的母公司-「烏魯木齊德隆房地產開發公司」，抵押的則是其下屬「城市大酒店」的部分樓層。
這筆質押情況，在「新疆屯河」1998年中報中被「遺漏」。此後，在「中央國債登記結算有限公司」發布的關於此項抵押的公告後，「新疆屯河」也發布了「更正公告」。
關聯公司如此傾注血本的擔保，加上「新疆屯河」中報的「遺漏」一事，令「新疆金融租賃」所獲一億元資金的用途分外引人注目。
兩家「德隆系」上市公司同時修改公司章程，各為「上海星特浩」提供2億元貸款擔保「合金股份」的向下投資多數是以「上海星特浩」為中心完成的，而「上海星特浩」通過「德隆系」兩家上市公司的擔保，獲得了4億元銀行貸款。
為了掃清對「星特浩」進行擔保的障礙，1999年4月，「德隆系」的兩家上市公司同時通過決議，賦予董事會處理對外擔保事項的權力。「合金股份」於4月6日召開股東大會，通過決議：「股東大會授權董事會在今後為股份公司直接或間接控股公司提供財務擔保事宜中獨立決策並負責實施?quot;同在4月，德隆另一家控股上市公司」湘火炬「也修改公司章程，將「董事會可以行使4000萬元以下項目投資決策權」改為「董事會負責處理對外擔保事項並可以行使公司凈資產20%以下項目投資決策權」。
5月20日和26日，「合金股份」及「湘火炬」董事會分別發布公告，各為「上海星特浩公司」提供2億元銀行貸款擔保。如果「上海星特浩」不能按時還款，兩家上市公司將向銀行支付全部借款本息。
不得不指出的是，如果說「合金股份」為「上海星特浩」提供貸款擔保出於是該公司的「關聯企?quot;，那麼「湘火炬」的擔保行為則毫不沾邊。即使「上海星特浩」盈利前景再好，也不能體現為「湘火炬」的利益。而一旦「上海星特浩」不能按時歸還貸款，「湘火炬」的股東將不得不為其承擔巨額債務。這筆擔保，嚴重損害了小股東利益。
通過「合金股份」、「湘火炬」的共同擔保，「上海星特浩」獲得共計4億元貸款。而這筆貸款的去向則特別令人關注。
根據「合金股份」的公告，「上海星特浩」向下的投資總額在1.75億元左右。如果說，上述4億元貸款都用於投資的話，那麼而另外2億多元貸款的去向，則是一個問號-而這些貸款，都是由上市公司擔保的。
另一方面，通過「上海星特浩」這些大量令人眼花繚亂的投資動作，「合金股份」1999年的公告不斷涌現，股市「利好消息」層出。
頻繁投資、轉讓及高送股令股價飆升
"湘火炬"頻繁投資，不乏關聯交易
1998年中開始，「德隆系」控制下的「湘火炬」開始了頻繁的投資。在兩年時間里，公告的投資動作達11項，涉及公司達21家，其中不乏關聯交易。
最典型的關聯交易的例子是，2000年4月，「湘火炬」與「上海奧神環境高科技有限責任公司」(下稱「上海奧神」)、「中極控股」合資組建「株洲湘火炬環保科技有限責任公司」。湘火炬以廠房等實物出資，經評估為1.6億元，其中5100萬元作為資本金入股，占總股本51%，評估超出部分作為合資公司對「湘火炬」的負債。
如此慷慨的出資行為，除了「中極控股」與德隆系的關系之外，還因?quot;上海奧神「也是德隆系一員。「上海奧神」1999年注冊成立，法人代表唐萬平。
在「湘火炬」頻繁的投資過程中，「湘火炬」的股價也在不斷上漲。
1997年11月新疆德隆入主湘火炬，至今經過三次轉配股，一股變成了4.7股，股價由1997年的7.6元/股，如果僅對1997年以後進行還權，到2001年3月23日，經復權後變成了85元/股，漲輻達1100 %以上，自上市以來更是上漲了3000%以上。
神奇交易，刺激股價：「北京太合金」一年內轉手，盈利1800萬元。
1997年，「新疆德隆」進入「合金股份」後，即宣布了1997年配股方案。以10：3比例，總股本5168.5萬股，共計配1550.55萬股，價格5元/股，共募集資金7752萬元。
配股說明書中稱，募集資金主要用於與「北京太空梭娛樂設備有限公司」合資組建「北京太合金動感電影成套設備開發有限公司」(下稱「北京太合金」)，總投資4000萬元，「合金股份」佔80%股權。項目投資回收期1.87年，年投資利潤率80%。按計劃項目應在2000年初才開始回收投資。
然而，僅1年之後，在1999年6月，「合金股份」便將「北京太合金」80%股權作價5000萬元轉讓給「新疆東方奧斯曼化妝品有限公司」。還未完成投資，就盈利1800萬元，這么好的「生意」顯示出德隆對「合金股份」非同一般?quot;打造能力「(該轉讓收益占公司當年凈利潤的15%，我們注意到，審計該公司的沈陽華倫會計師事務所對當年年報出具了無說明的審計意見)。
「合金股份」還進行了其它一系列投資，也起到促進股價上漲的作用。
1997年6月6日新疆德隆入主合金股份，至今經過四次轉配股，一股變成了6.2股，股價由1997年的12元/股，到2001年3月20日，經復權後變成了186元/股，漲幅達1500%。
「新疆屯河」股價兩年後的啟動，也起於頻繁的投資
自從1997年4月「新疆金融租賃」發行一億元特種金融債券後，直到2000年，「新疆屯河」股票才突然再發力。在之間這段空白時間里?quot;合金股份"和「湘火炬」則股價飛漲。
2000年3月，「德隆系」加大「新疆屯河」控股比例，擁有「新疆屯河」近28%的股權。此後，「新疆屯河」在沉默兩年後，也和「德隆系」的另兩家上市公司一樣，開始了一系列頻繁的投資。
不算「新疆屯河」2000年配股資金專用的幾個項目以及以實物資產出資組建的「屯河水泥公司」，「新疆屯河」近一年來共投資7億元。這么密集的投資，更讓人懷疑。從"新疆屯河"的經營業績及年報來看，難以支撐如此巨額的投資。
自從「新疆德隆」進入「新疆屯河」以來，「新疆屯河」經歷數次送配股，當初的1股變成了5.48股，經復權，到2001年3月23日每股股價已到127元，累計漲幅1100%以上。
股權轉移至自然人控制的公司
虧本轉讓，「北京總府」淡出「德隆系」內部股權大換手
相關資料顯示，自1999年9月到2000年6月，不到一年時間里，「德隆系」對「合金股份」的權益，在其北京的上層關聯性公司中間，發生了一次大的轉移。
1999年9月，「北京總府」將「合金股份」1810萬股(占總股本8.46%)轉讓給「北京紳士達」，此次轉讓價格1.48元/股。
相比「北京總府」1997年受讓這些股權時的價格3.11元/股，「北京總府」經過兩年運作不僅連本錢都收不回來，「虧損」竟高達2950萬元。此時「合金股份」的資產凈值已大大增加，為什麼「北京總府」竟然「虧」得一塌糊塗？
經調查，「北京紳仕達」是由自然人出資的公司，1998年1月注冊。公司由清華大學畢業僅1年的王琦出資800萬元(占總股本36.2%)，白薇、楊益各出資700萬元(分佔總股本31.9%)成立。其中白薇特別引人注意，她在1997年10月就被選為「合金股份」第三大股東-「北京萬新達」的董事長(法人代表)。
2000年6月，「合金股份」大股東「北京萬新達」的股權結構，也發生了變化。該公司增加註冊資本後，「德隆系」人員張萬軍股權由10%增加到48%，成為第一大股東；另一位新加入的個人股東楊力持股46%。原第一大股東「北京吉吉」所持股權由75%，降為6%；原持股15%的第二大股東唐萬川則從「北京萬新達」退出。
這樣，由「德隆系」自然人直接控制的公司成為「合金股份」的主要大股東。
原來「德隆系」的重要角色-「北京總府」在「合金股份」中的權益已微乎其微。以致於在我們的調查過程中，無論是北京市工商局，還是北京朝陽區工商局(「北京總府」營業執照上加蓋該局印章)，均未查到有關資料。看來，「北京總府」已從「德隆系」淡出。

㈢ 新疆天業股份有限公司的歷史沿革：

公司系經新疆生產建設兵團經濟體制改革委員會於1996年12月30日以兵體改發[1996]20號文批准，由新疆石河子天業塑化總廠（以下簡稱「塑化總廠」）獨家發起設立的股份有限公司，塑化總廠向本公司投入資本總額53,136,843.86元，其中包括股本36,000,000.00元，資本公積17,136,843.86元。 根據1997年4月24日新疆生產建設兵團新兵函[1997]14號文與1997年5月19日中國證券監督管理委員會證監發字[1997]第二季度5號文批准，本公司於1997年度向社會公開發行人民幣普通股27,000,000股，每股面值1.00元，截至1997年5月30日止，本公司實收股本63,000,000.00元。1997年6月9日，本公司正式成立，領取了注冊號為22860144-3的企業法人營業執照。並於1997年6月17日在上海證券交易所上市交易。 根據1997年9月28日本公司第一次臨時股東大會決議，本公司於1997年10月15日向全體股東以資本公積按每10股轉增8股，共增加股本50,400,000.00元。截至1997年10月15日止，本公司股本增至113,400,000.00元。 根據1998年9月30日第一次臨時股東大會決議，經中國證券監督管理委員會證監上字[1998]142號文批准，本公司於1998年12月28日以1997年10月20日總股本113,400,000股為基數，以10:6的比例配售人民幣普通股68,040,000股，每股配售價格9.50元。截至1999年1月19日止，塑化總廠及其他股東均足額認購其應認購份額，至此，本公司股本增至181,440,000.00元。 根據1998年度股東大會決議，本公司於1999年5月14日以1999年1月19日總股本181,440,000股為基數，向全體股東每10股送1.25股紅股，並以資本公積金每10股轉增1.25股，共增加股本45,360,000.00元。截至1999年5月14日止，本公司股本為226,800,000.00元。 根據2006年4月17日，本公司2006年第二次臨時股東大會暨股權分置改革相關股東會決議和修改後章程的規定，本公司申請減少股本25,000,000股，減資後,本公司按每10股向流通股股東定向轉增1.8股的比例,由資本公積轉增注冊資本人民幣17,496,000.00元，變更後的股本為219,296,000股。截至2006年4月17日止，本公司注冊資本變更為219,296,000.00元。 根據本公司2006年6月28日2005年年度股東大會決議和修改後章程的規定，本公司申請增加註冊資本人民幣219,296,000.00元，其中：按每10股送紅股2股的比例，由未分配利潤轉增注冊資本43,859,200.00元，按每10股轉增8股的比例，由資本公積金轉增注冊資本175,436,800.00元，變更後的注冊資本為人民幣438,592,000.00元。截至2006年7月11日止，本公司已將未分配利潤43,859,200.00元和資本公積175,436,800.00元轉增股本，變更後的累計注冊資本實收金額為人民幣438,592,000.00元。 天業集團與長安大學校企合作研究物流優化方案
2月14日，來自長安大學經濟與管理學院的10名專家蒞臨天業集團，做為期10天的調研活動。他們這次調研的主力方向是物流優化方案。這也標志著天業集團與長安大學校企合作進入實質性的研究階段。
在天辰培訓室，物流公司總經理助理王志華為各位專家介紹了天業物流公司概況，參與人員有集團公司副總調度長袁勇、調度中心姜濤及物流公司運行辦人員。
在幻燈片講述中，專家們認真聽、不停地做記錄。鑒於新疆鐵路運輸形勢、天業物流公司的現狀和存在的問題，王志華向各位專家提出了10個亟待解決的的問題，懇請專家提出建設性的建議和意見。經濟與管理學院院長吳群琪，在聽完介紹後，他對天業的循環經濟、產品生產各個環節非常感興趣，就調研的主體，他們對天業的循環經濟產業鏈物流的各個環節的具體內容列入到他們調研的范疇之中。
在這次調研活動中， 10名專家將分成銷售外貿組，物資供應組，PVC、燒鹼組（天辰），水泥、塑料、粉煤灰制磚組四個小組，分別到相關單位進行現場調研，查看相關數據和資料，召開座談會等獲取第一手資料。
據悉，開始，在天辰培訓室開展物流知識培訓。參加培訓人員涵蓋了物流銷售、財務、管理人員以及集團采供、鑫源車隊等與物流相關的單位人員。
天業集團與長安大學合作研究物流優化方案，是天業物流公司落實郭總提出的「兩個創新一個提高」的具體行動，也是天業集團落實八師「十二五」規劃中提出的打造石河子物流園區的一次重大舉措，校企合作為建設八師物流中心和奠定天業物流園打下了了牢固的基礎。 天業集團團委開展志願者活動傳承志願服務精神
第12個中國青年志願者服務日，為更好的展現天業集團青年志願者風采，弘揚志願者精神，創建青年志願服務品牌，在天業集團團委書記陳丹同志組織帶領下，在石河子17小區天業集團大學生公寓門口、百花村路口等服務站點，一場別開生面的青年志願者服務活動拉開了帷幕。
服務站點團旗飄飄，志願者旗幟迎風招展，天業集團50多名青年志願者為17小區的住戶們宣講安全用電知識；同時還有專業的電工和維修工為住戶們解決家用電器使用、維修、保養等疑難問題。在此次活動中，人力資源部王老師現場為廣大職工講解天業優惠住房相關政策，志願者們共散發關於優惠住房政策、安全用電等方面的宣傳資料2000餘份，現場為住戶修理好電飯煲、熱水器等十餘個家用小電器，回收各類廢舊電池一箱。
一直以來，天業集團團委將志願者活動納入到團委常規工作范疇中，在開展此項活動過程中，不斷創新形式，更新內容。從以前的「雷鋒三月來，四月走」到後來的每季度至少開展一次學雷鋒志願者活動，直到建設為「面向社會、面向大眾」月月都有志願者活動。
集團公司團委抓住集團黨委提出的「切實服務於青年，穩定員工隊伍」這一指導思想，及時轉變工作思路，創新活動形式，開展「志願服務進社區」，17小區作為我們的大學生宿舍區，在那裡開展活動，可以更好的為天業的青年服務。這項工作將繼續作為我們的品牌工作，創新開展下去。使此項活動開展得更規范，更具體，更具有實際意義。