萬燕科技股票

A. 億安科技第一界懂事長是誰

羅成。

羅成原名羅湘江，曾經有過兩次慘重的失敗教訓：一次是早年在東北倒騰小商品，因「投機倒把」的罪過被判刑入獄。雖然經過羅成長期申訴最後被提前釋放，但數十萬元的資本原始積累全部被罰沒，兩手空空重謀生路。再一次就是在珠海創業，將一個原本只有數十萬元營業額的小企業發展成一度年銷售額到17億元的大型企業—東大集團。然而，東大卻不
是羅成的個人企業，當他離開東大集團時再度兩手空空，隻身到香港創業。大概是為了表達強烈的成功慾念，羅成將自己的名字羅湘江改為羅成，「羅成」成為「東方不敗」式的符號象徵。羅成顯然汲取了兩次失敗的教訓，第三次創業時他只注重對經營資源的獲取，而無心關注企業的經營利潤。所以，羅成之成，在於能夠成功地獲得企業的經營資源；羅成之不成，也在於太容易地獲得經營資源，而沒有艱苦創業的過程，於是大家缺乏依靠堅實的經營管理而獲取企業資源的心態。經濟發展的規律就是如此，它要求創業者經歷千辛萬苦之後才能獲得財富，通過創業的磨礪懂得了珍惜財富，也學會了管理財富。

對於企業來說，圈錢是手段而不是目的，如果把圈錢當成了目的，那麼就失去了企業的基本功能，因為企業是生產財富的機器，而不是圈錢的機器。羅成的主要能量就是圈錢，而羅成的追隨者，難免也有效仿老闆的人，他們不會對外圈錢，卻會圈老闆的錢。於是在內部形成了一種文化，一些無心通過努力經營獲得利潤，而是緊盯著老闆，努力參與老闆的圈錢游戲，以期獲得橫財。羅成的套路從來如此，自己套了別人，然後又被別人所套。羅成從政府那裡獲得經營資源，但缺乏足夠的責任感；同樣，他的企業到了下屬手中，也同樣無人負責。這種惡性循環的怪圈，就這樣無休止地重復著，到了哪天突然轉不動了，羅成游戲也就結束了。

羅成內部的企業不是羅成的賺錢工具，反而是羅成的賠錢工具。億安有一個常規傷口在日夜淌血，這就是高額負債。到2001年底，億安集團的負債額達20餘億元，每年支付利息就要1億多。

資本的游戲也是如此，它往往從哪裡來，又到哪裡去。羅成發跡於股市，翻船也在股市。羅成在股市嘗到了甜頭，也在股市栽了跟頭。且不說證監會8.98億元的處罰，羅成在股市的真正損失是聽信了別人的話而去跟庄，且跟一單賠一單。在股市上的損失，羅成是有苦難言，經營億安集團的失敗，也將是永遠說不清楚的。

但羅成具有創業家的根性，他的敢於創造和敢擔風險的素質，是最寶貴的企業家精神，他因而承擔著創業者的使命。羅成身上有致命的性格缺陷，如果沒有組織和機制的保證，他的翻船也是情理之中的事情。他可以創造億安，卻不能滋養億安，管理億安。

羅成的「死穴」—心太軟

性格決定命運。

一個企業老闆的性格也會決定企業文化的形態，影響企業的命運。羅成好大喜功性格的背後，是天生的「心太軟」，在他名譽上駕馭億安集團的同時，他事實上被別人駕馭著。

如果不熟悉羅成，會從他雄心勃勃的企業版圖上感受到「梟雄」的氣韻，但只要熟悉了他，就會感受他的強悍表象反面難以置信的虛弱。這種「心太軟」抑或是一種智慧，使他人總是抱著某種幻想追隨著他，至於究竟能從他身上獲得什麼，誰也不知道。羅成有一種個人英雄主義精神，但決不是貪戀金錢的人，應該說他是具有精神追求的人。這種農民式的執著，成就了不少農民企業家，但也鑄就了一個個難以挽回的敗局。羅成的這種追求在其他的一些民營企業家身上也能夠看得到。

羅成發脾氣並無威嚴，如果他不是財富的掌握者，他可能為許多人所看不起。所以，從某種意義上講，羅成是貧困的，他能夠施展威力的，主要是利益的能量。羅成所創造的億安企業文化，不是通過合理的機制和企業的機能賺錢，而是大家都想方設法去賺老闆的錢。也就是說，億安的分配機制不是建立在經營業績上，而是建立在和老闆的個人關繫上的，於是企業中多是廝守在老闆身邊的「做人」者，而缺乏馳騁疆場的「做事」者。這種方式必然會產生嚴重的職業腐敗，嚴重偏離企業的價值規律。

羅成沒有能力將責任和利益同時打包壓給下屬，他的性格天生就不會把責任推給別人。所以，給羅成當差很容易。如果你是下屬企業，虧了錢，不用太擔心在羅成面前過不了關。這也是我在億安集團極力構建「責權利」統一的績效評價和責任追索制度的原因。

羅成所構築的極為復雜的人際關系和利益關系，最後形成套在自己頭上的枷鎖。完全可以想像，當利益分配脫離了效益基礎，該是怎樣的一種惡性競爭！

羅成為誰打工？

億安提出的理念是「融資不如融人」，意思是當資金高速增長時，人才必須與之同步增長，人是主導性企業資源。就是說，作為在外部高速發展的企業，羅成在企業內部需要一個同樣的高效的管理班子。億安的確有著一個十分豪華的管理陣容，集中了一批傑出的人才。從個人能力看，億安不乏一大批出類拔萃的人才，如水泊梁山，高手如雲。但財聚則人聚，財散則人散。如今之億安集團總部，已經是凄凄慘慘、冷冷清清，一片蕭瑟。羅成有錢時，不會用錢，有人時，也不會用人。所以，羅成的財富是紙上富貴，羅成的愛才，是葉公好龍。在我看來，億安擁有充足的人才卻效率不佳，主要在於管理機制的缺陷，而缺乏績效考評機制和無人負責，是億安管理體系中最大的弊端。億安出現了滅頂之災，不能說僅僅是羅成的失敗，應該視為所有億安人的失敗。同樣，億安人要正視成敗與責任，不應該處處為自己開脫。過分計較自己的得失、功過，就很難放開手工作。億安在管理上效率低下，與一些管理層個人顧慮太多有關。

億安沒有能夠建立一種主流的、強勢的企業文化來主導企業的價值觀念和戰略方向。也就是說，羅成沒有能激發人性的優點，反而激發了人性的弱點。在每個海爾人身上，我們都能看到張瑞敏的優點，而在億安人身上，卻總是看到羅成的缺點。

一些與羅成較為熟悉的企業界人士評價說，羅成有著貪婪的操作慾望，使他根本無法做到有所為有所不為。他不僅追求企業所有者的狀態，也追求企業管理者的狀態，更追求大家長的感覺。他要變一維追求為多維追求，壟斷企業的所有管理資源。羅成的命令可以直接下給下屬公司的部門經理，而總經理根本不知道。他要求所有的人都以他為中心，他喜歡被前呼後擁，顯示自己是老闆和企業領袖。任何合理的游戲規則，都會對權利進行相應的約束，而羅成要追求無限的權力，當然就不能存在游戲規則。然而，羅成這種無限的權力最後變成了無限的責任，羅成甘願承擔所有的經營風險與責任，他幾乎從來沒有追索過職業經理層的經營管理責任。如果從深層體味羅成的「權力」就會發現，這種「無限權力」實質上是無權力。因為億安的企業除了輸血和救火外，沒有什麼好事。所以羅成追求的實質是一種感覺，或心理享受，因為羅成對寂寞的恐懼甚至高於死亡，他不會甘於沉寂。羅成所創建的億安「大業」，大概也與他的這種性格有關。

一位早已離開億安的原高級經理人評價說，有人沖著羅成的優點而來，有人沖著羅成的缺點而來。羅成的誘人之處不是億安的事業或羅成的魅力，而是羅成敢冒風險所圈來的經濟資源。事實上，風險是羅成的，利益是大家的：打死老虎大家分肉，打不死老虎羅成被吃。

在億安集團內部，羅成也多次說過自己就是「勞動局長」，專門為別人安排就業，卻找不到自我。

億安管理，造血還是輸血？

億安集團真正的病根，在於缺乏自主生存的造血機制，羅成只會對外圈錢，不會對內要效益。羅成不能激活每一個生命體，而是甘願不斷地為之輸血，企業沒有造血能力，完全靠外部輸血。事實上，這些企業已經屬於名存實亡的屍體，所以每增加一個企業就增加一個包袱，羅成的圈錢能力越強，企業內部的造血機制就越差。反之，內部的造血機制越差，羅成越是需要圈錢輸血，於是陷入了惡性循環圈。同時，羅成不能建立有效的激勵機制和約束機制，不能夠放權經營，大家都抱著愛哭的孩子，羅成成了面對一群嗷嗷待哺孩子的奶媽。管理跟不上，到處出現漏洞和虧空，羅成當然也就成了救火隊隊長，天天疲於應對。人們把億安的企業狀況比作「8個杯子6個蓋子」，把羅成的經營稱作「瞎子掰棒子」，不是沒有道理的。由於每增加一個企業就增加了一個包袱，於是，羅成所駕馭的億安之車再也剎不住了。為了解決現金流問題，他必須不斷地上新項目，用新項目的資金補舊的窟窿，又產生了新的窟窿，如此惡性循環而不能自拔。如億安廣場遲遲不能完工，因而不能進入正常的經營狀態；花地明珠酒店，貴州柏頓酒店等完工項目，每年仍有上千萬的虧損；江門1973線公路、廣州大物流貨場等項目，因政策變數而遭到重創，萬燕集團出現的虧損高達一個多億等等。

企業領導人與企業的發展也應該基本協調，如果企業領導人的發展節奏脫離企業發展的適應能力，企業管理同樣會出現巨大的問題。億安正是這樣，大家跟不上羅成的思路和步伐，羅成十分孤獨。羅成經常打比方說，好象爬山一樣，我已經爬到山頂了，回頭一看，大家還在山腳下。管理操作層與老闆不同步，是億安在內部管理上的嚴重缺陷。即便是在億安到了十分危機的時刻，集團內仍沒有什麼得力的措施。而羅成實際早已對自己的團隊失望了，於是也不再與大家商量什麼，自己按照已經想好的思路行事。

從億安集團的人力資源結構看，加盟億安集團的人，有國企經歷者居多，他們的思維方式與經營管理方式，與羅成很難合拍。在2000年到2001年兩年間，雖然企業已經到了最危機的關口，但企業內部管理和運作節奏很慢，除了內部斗爭的節奏加速外，並未採取有效措施規避風險。一些有過億安管理經歷的人說，億安集團內部的機制，實際比國企還要國企，企業患上了嚴重的「大企業病」。

就在企業苟延殘喘的歲月里，億安集團內部的人事斗爭卻轟轟烈烈。不僅高層變動頻繁，下屬公司也不斷地換帥。但是，這些變動並不以效益為准繩，而是人事斗爭的結果，仍有人貪戀億安這個遍體瘡痍的病體之上的爛肉。

億安產業，「先驅」還是「先烈」?

億安集團一方面發展城市基礎設施產業，一方面大力發展高科技產業，形成了股市高科技板塊的一面「旗幟」。但億安的「高科技」只適合在股市炒作概念，企業並不具備高科技產業化和市場化的能力。這種「高科技」概念的游戲不僅誤導公眾，也給企業內部的經營管理帶來損失。

億安炒作得最厲害的要算「納米技術」了，又賦予「清華大學」的包裝，在股市上通過炒作獲得了「收益」，但並沒有真正形成產品和市場。億安集團旗下的方博晶須體材料，也都因技術超前而無法產業化，市場價值為零而擱置。炒作火熱的億安電動車，最後也以技術不成熟、市場不成熟而偃旗息鼓。科技崇拜形成了科技迷信，這種迷信違背了市場規律，羅成又利用科技迷信去愚弄投資者。應該說，億安集團的「高科技」游戲是做給公眾看的，並不是真正的實業。

億安集團旗下核心企業—廣東萬燕集團(收購原安徽萬燕)的VCD技術，更是枉有世界「VCD之父」美稱，堪稱世界VCD的先驅，但由於未能平衡科技創新與市場拓展的關系，市場營銷拓展不力，而成為VCD市場的「先烈」。億安集團與廣州市政府合作開發經營的廣州大物流系統(交通主樞紐工程)也因為「超前一大步」而「賠錢等三年」。

平心而論，億安集團在項目上的投資力度多是比較好的，像萬燕集團的投資就達2.7億元左右，又擁有世界VCD第一品牌的優勢和先進的技術，完全應該取得良好的經營收益。但是，由於經營管理不善的原因，2001年6月份評估只有3000萬左右的資產，除了挪用一部分資金外，凈虧損在1.5億元以上，對於一個只有兩年左右經營時間的新企業，在沒有大規模投入生產和市場運作的前提下，怎麼會虧損1.5個億？我曾向羅成提示重點處理萬燕集團的巨額虧損問題，想不到羅成會說：「我不能把我百分之五十的精力，放到五十分之一的資產上！」意思是：億安集團的運營資本規模在100億元左右，而萬燕集團的資產規模才約2個億，於是顧不上管理。

在億安集團的產業結構上，很難找到主導產業布局，各個產業之間也缺乏關聯性，在經營決策上完全是隨意性、投機性的，因而不會形成企業的核心能力，再大的企業規模也是十分脆弱的。

B. 求企業負債經營的成功案例

負債經營風險很大但只要分析好企業外部環境和控制好企業內部結構成功的幾率是非常大的

C. 求一篇科技創新論文

20世紀中期開始，一些發達國家就已經意識到，綜合國力的競爭已集中到創新領域，並以科技創新的成果轉化以及高新技術產業化為公認競爭的關鍵。各國政府紛紛制定新的創新扶持政策，走上創新型發展之路。 目前我國在創新方面與世界先進國家相距甚遠。香港《經濟導報》曾刊登學者寒山的文章指出，中國號稱「世界工廠」，製造業經濟總量佔全球的6％，但研發投入只佔全球的0.3％在製造技術領域，中國的專利發明數只有美國、日本的三十分之一和韓國的四十分之一。在學術界我國的科學技術創新也遠遠落後於發達國家，諾貝爾獎由歐美科學家一統天下，至今沒有一個中國科學家摘取桂冠。 創新，不僅需要開放的思想、聰明的智慧、還要有良好的環境。筆者試圖以一個在校大學生的視角從兩個方面討論中國缺乏創新的原因。 一、 歷史、文化與社會環境成因 1．歷史、文化、政治影響。秦之專制自不必言，漢則開 「罷黜百家、獨尊儒術」之始。自此，儒家文化主導了中華大地。首先，儒家文化「大一統」思想影響了我們的創新思維。「大一統」強調國家在政治和文化上的高度統一她的積極意義是強調集體意識，但卻抹殺了個人的主體意識和意志的由。「大一統」思想對教育的影響主要表現為，教育界常常追求現成結論或知識成品，表現出一元化的價值取向同時，儒家文化倡導的「中庸之道」也約束了我們的創新思維。「中庸」以和諧統一為前提，講究無論人還是事物的發展都要適度，並且在適當的限度內發展，沒有「過」與「不及」的毛病。 2．學術傳統。中國自古以來就是個不注重創新的國家，古之學者即使有所創新也都是採取所謂 「六經注我」的方法，即把本人的創見通過紹述經典的方法表現出來，中國古代的學術著作有多半是採取這種形式，比如《論衡》、《文心雕龍》之類。在「六經注我」之外，更有一種叫「我注六經」的學術著作法，即把本人的見解完全放在對經典著作的注釋上，典型的就是《水經注》。這種學術傳統對文人學者和社會大眾都有著無法估量的影響。嚴復曾說過：「東學以博雅為主，西學以創新為高。大家對錢鍾書先生的喜歡，出發點可能就是博雅，而不是他提出了多少重大的創見。」此種「六經注我」與「我注六經」的著作法綿延不絕之下終於在上世紀下半葉和 80年代前發展到極致 ，那時期的中國學術著作和討論文章，往往並不討論理論本身的對錯 ，也不闡述本人的思想，而比的是誰對馬克思或列寧的思想理解得更准確，或討論到底是馬克思前期的觀點還是後期的觀點更符合馬克思主義此種學風的延續是否多少影響到了中國的學術創新?是否導致了中國學人創造力缺乏、學術能力整體低下呢?我認為肯定是有其內在聯系的。 3．教育傳統及現狀。「中庸」思想表現在教育層面最突出的現象就是教師對乖巧聽話、循規蹈矩的學生偏愛有加，對言語出格、思維另類的學生極力打壓，力求將他們改造成符合規范的標准部件。這樣的規范不知扼殺了多少天才少年?具有創新思維的人才往往異想天開，如美國科學家都被鼓勵以不同於常人的方式去思維，並鼓勵他們的創新精神和向各種假設提出挑戰。在小學和中學階段，美國在世界上的排名僅在第 28位或 30位，但在諾貝爾獎的排名上美國是世界第一而且這個第一還將多年保持下去。學生創新精神的缺乏也是由我國的現行教育體制所決定的。現行教育體制下衡量學校辦學水平高低的唯一指標就是升學率。領導、教師和學生統統在高考的指揮棒下轉動，學校的一切工作都是為了提高升學率，對考試成績的追求已經達到一種瘋狂的境地，死記硬背成了奪取高分的法寶。雖然我國中學生在國際奧林匹克競賽中頻頻獲獎，但那也是預做了大量高難度的習題後的結果；事實上選手們的創新思維沒有升華，沒有形成真正的創新精神和創新型思維。中小學生創新精神的缺乏從根本上制約了中國科技的創新與發展。4．科研風氣。中國工程院院士清華大學教授吳佑壽認為：「我們的科技環境中形成了一種『不允許失敗的原則。」科研人員害怕失敗 ，失敗意味著研究員評價、科研經費等諸多方面都會受影響，研究人員也會產生巨大的心理壓力。創新精神是獲得科學成果的重要前提，不敢創新、不敢嘗試自然就沒有新的想法、新的成果；同時，在科學界還充斥著一股急功近利的風氣 ，不能吃苦、不甘寂寞，不能定下心來好好做學問。這方面與國家政策導向關系密切。 二、我國的創新及環境現狀 1．科研創新水平不高。中國目前依然以廉價勞動力、資源消耗、優惠政策拼得在世界中的競爭優勢，而在原創能力和關鍵技術 自給等方面則相形見絀。有關資料顯示，中國科技創新能力在世界49個主要國家中僅居於第 28位 。科研經費嚴重不足 。R＆水平與先進國家尚有較大差距，實際投入佔GDP的比重僅為 1．15％，分別是美國和德 國的三分之一 、韓 國的二分之一 ；在科研體制方面也存在一些不足。比如 目前國內科研經費的請 ，必須要在三五年內就能取得成績，這也是造成國內學術界急功近利之風的主要原 因之一 。 2．企業創新現狀堪憂。有關資料顯示，目前全國大中型企業中 71％沒有技術開發機構，三分之二沒有開展技術開發活動。特別是國內急需的航空設備、精密儀器、醫療設備、工程機械等具有戰略意義的高技術含量產品80％以上尚依賴進 口；一些國企和有實力的民企引進技術的消化吸收和二次創新能力明顯不足。近年來，中國每年形成固定資產的上萬億設備投資中 60％以上是引進的。而且引進技術的結構極不合理。我國大中型工業企業技術引進經費總額和消化吸收經費的 比例是 1：0．06。而韓 國 、日本企業則達到 1：5到 1：8。我國工業企業的技術倉0新陷入 「引進一落後一再引進一再落後」的怪圈。 3．知識產權 狀況不容樂觀 。發明世界第一台 VCD的安徽萬燕因沒有申請發明專利已從市場上銷聲匿跡而中國的 DVD廠商卻被迫每年向國外廠商交納 30億元的專利費；由於專利的保護，飛利浦的小小剃須刀在中國能夠賣到上千元，一隻剃須刀的利潤能比得上幾台國產彩電；國內仿製成風，新產品問世不久類似的產品就滿天飛，歸根結底，還是由於我國的知識產權保護體系不完善造成的。 3．政府職能和行政性壟斷亟待改善。地方政府管理機構行為不規范、角色錯位、政策缺乏連續性等；政府職能設置本身還帶有計劃經濟體制的色彩，習慣於以公有制經濟為服務對象，尚未完全建立履行為全社會混合所有制和民營企業服務的管理工作職能；扶持民營企業創新政策也是各家各樣 ，政策混亂甚至相互矛盾。這種狀態難以形成政府與民營經濟間有機、良性的互動關系，政策的透明度、公允性、針對性及其實施程度因此大打折扣。我國現階段的壟斷基本上是行政性壟斷，壟斷行業不費力或少費力便取得利益從而失去創新的動力 。 三、努力建設創新型國家 1．教育和科技創新。首先也是最主要的就是改革現有的教育體制，推動教育理念、教育內容、教育方法、教育手段、教育機制和教育系統的創新建設多元化的彈性學習制度，構築終身教育體系，創建學習型社會；其次加大經費投資力度尤其是在基礎研究方面，要鼓勵多元化投資原創性研究投入機制；三是改革人事制度，建立有效的激勵機制和公平的競爭秩序用長期扶持政策為人才的回歸和成長創造優良環境。 2．企業創新。首先加快推進建設現代企業制度，特別是所有者在位投資者收益保護問題等等；要盡快出台《反壟斷法》，打破產業和行業壟斷特別是行政性壟斷，讓更多的不同所有制企業進入壟斷領域，通過競爭開放促進創新的實現；通過組織的淘汰(即政府用經濟政策調控強制關閉落後企業)實現技術創新。市場競爭的本質並不僅僅是一種產品淘汰，關鍵還是要實現組織的淘汰。沒有組織的淘汰，實際上對產業的發展、競爭秩序的維護和促進國有企業技術創新都會產生非常消極的影響。 其次是政府應有力推動。政府應開辟多種渠道增加技術創新投入，提高研發費用佔GDP的比重(應達到發達國家一半左右的水平為宜)；加強對企業技術創新的政策引導，集中支持一批對行業發展和產業升級起重要作用的關鍵技術開發，在技術創新中逐步引導企業加強機制建設。 第三，大力完善知識產權保護體系。我們要從國際、國家、地方、行業和企業等幾個層面實施知識產權發展戰略，建立專利預警機制，企業更要以自主創新的知識產權打造 自己的核心競爭力。 早在1993年，美國哥倫比亞大學的教授理查德 ·納爾遜聯合 20多名有關學者和專家，開展了一項名為「國家創新體系比較」的研究，得出結論「國家的基礎設施、法律、金融機構、財政政策、貿易政策和宏觀經濟環境將主要影響創新活動，而且這是長時期的。

D. 棗庄市洪海光電科技有限公司怎麼樣

簡介：棗庄市洪海光電科技有限公司成立於2011年03月21日，主要經營范圍為電子顯示屏、電子產品（彩屏三面翻、扣板噴繪彩屏、卷簾式顯示屏、景觀燈、電子串燈、電子數碼管、電子線條燈、點陣電子幕牆）生產、銷售等。
法定代表人：楊萬燕
成立時間：2011-03-21
注冊資本：100萬人民幣
工商注冊號：370400200019050
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：市中區棗庄經濟開發區谷山路8號

E. 「萬燕是第一台VCD，帝禾是第一台SVCD的研製者對嗎」

是對的

在中國提起VCD，不能不提起曾經輝煌一時的安徽萬燕公司，更不能不提起他的創始人姜萬勐。在安徽現代電視技術研究所里，記者見到了這位充滿傳奇色彩的人物，同時也見到了那台至今仍牽動著世人目光的VCD機，它靜靜地坐在凝聚著主人無數心血的科技成果展覽室里，一張用列印紙製成的小紙板上赫然寫著它的名字——世界上第一台VCD機。
1992年，在美國舉辦的國際廣播電視技術展覽會上，美國C－CUBE公司展出的一項不起眼的MPEG（圖像解壓縮）技術引起了時為安徽現代集團總經理姜萬勐的興趣，他憑直覺立刻想到，用這一技術可以把圖像和聲音同時存儲在一張小光碟上。此後，姜萬勐先後出資57萬美元，於1993年9月，將MPEG技術成功地應用到音像視聽產品上，研製出一種物美價廉的視聽產品——VCD。同年12月，他又與美籍華人孫燕生共同投資1700萬美元成立了萬燕公司，各取了姜萬勐、孫燕生名字中的一個字作為公司名稱。
面對記者的采訪，姜萬勐顯得異常平靜，對於過去的事情，他彷彿不願意再提。
在1993年安徽現代電視技術研究所的VCD可行性報告中，有這樣的一段描述：這是本世紀末消費類電子領域里，中國可能領先的惟一機會。為此，姜萬勐進行了一系列的市場調查，得到了一系列的數字：1993年中國市場上組合音響的銷售量是142萬台，錄像機的銷售量是170餘萬台，LD影碟機100萬台，CD激光唱機是160餘萬台。當時的LD光碟是四五百元一張，而VCD機的光碟價格卻只有它的10％左右，因此可以預測，VCD機每年的銷售量將會達到200萬台左右。
中國的老百姓到了1994年底才逐漸認識VCD。在這一年，萬燕生產了幾萬台VCD機。不僅如此，姜萬勐還要開發碟片，總不能讓老百姓買了槍而沒子彈。為此，他又向11家音像出版社購買了版權，推出了97種卡拉OK碟片。在最初成立不到一年的時間里，「萬燕」傾其所有，開創了一個市場，確立了一個響當當的品牌，並形成了一整套成型的技術，獨霸於VCD天下。
可以說，萬燕的初創是成功的，也是輝煌的。但是，萬燕也給自己釀下一杯苦酒。令姜萬勐感到傷心的是，萬燕推出的第一批1000台VCD機，幾乎都被國內外各家電公司買去做了樣機，成為解剖的對象。
有人認為，姜萬勐所犯的最大的錯誤是不懂專利保護，在記者向他問及此事的時候，他的回答相當坦率：「在當時的情況下，自己認為申請不申請專利似乎意義不大，關鍵是要讓產品盡快佔領市場。」
也許正是這一念之差，使姜萬勐失去了一次極好的統領市場的機會，同時也使中國在這一產業的發展中失去了本應佔有主動權的半壁江山。當事隔多年後的今天，記者問他是否對此感到後悔時，他只是淡淡地一笑，這笑中帶著幾分無奈，也帶著幾分愧疚，更帶著他永久的遺憾。
姜萬勐創辦萬燕樹起了中國VCD機的旗幟，他也應該為此得到國人的贊許。但從萬燕最終的結局上看，萬燕的興衰多少又有些悲愴。如果說，當姜萬勐開發出第一台VCD機時就立刻申請了專利；如果說，當時國家投資2．4億元，將安徽作為中國VCD機的生產開發基地的計劃成為現實；如果說……中國，乃至世界的VCD機發展史，也許應該是另外一種寫法——一部由中國人唱響主旋律的史詩！�
由此，有人把姜萬勐比作中國數字光碟技術開發道路上的「革命先烈」。

F. 世界第一台VCD是不是中國發明的啊

世界第一台VCD機誕生記

在中國提起VCD，不能不提起曾經輝煌一時的安徽萬燕公司，更不能不提起他的創始人姜萬勐。在安徽現代電視技術研究所里，記者見到了這位充滿傳奇色彩的人物，同時也見到了那台至今仍牽動著世人目光的VCD機，它靜靜地坐在凝聚著主人無數心血的科技成果展覽室里，一張用列印紙製成的小紙板上赫然寫著它的名字——世界上第一台VCD機。
1992年，在美國舉辦的國際廣播電視技術展覽會上，美國C－CUBE公司展出的一項不起眼的MPEG（圖像解壓縮）技術引起了時為安徽現代集團總經理姜萬勐的興趣，他憑直覺立刻想到，用這一技術可以把圖像和聲音同時存儲在一張小光碟上。此後，姜萬勐先後出資57萬美元，於1993年9月，將MPEG技術成功地應用到音像視聽產品上，研製出一種物美價廉的視聽產品——VCD。同年12月，他又與美籍華人孫燕生共同投資1700萬美元成立了萬燕公司，各取了姜萬勐、孫燕生名字中的一個字作為公司名稱。
面對記者的采訪，姜萬勐顯得異常平靜，對於過去的事情，他彷彿不願意再提。
在1993年安徽現代電視技術研究所的VCD可行性報告中，有這樣的一段描述：這是本世紀末消費類電子領域里，中國可能領先的惟一機會。為此，姜萬勐進行了一系列的市場調查，得到了一系列的數字：1993年中國市場上組合音響的銷售量是142萬台，錄像機的銷售量是170餘萬台，LD影碟機100萬台，CD激光唱機是160餘萬台。當時的LD光碟是四五百元一張，而VCD機的光碟價格卻只有它的10％左右，因此可以預測，VCD機每年的銷售量將會達到200萬台左右。
中國的老百姓到了1994年底才逐漸認識VCD。在這一年，萬燕生產了幾萬台VCD機。不僅如此，姜萬勐還要開發碟片，總不能讓老百姓買了槍而沒子彈。為此，他又向11家音像出版社購買了版權，推出了97種卡拉OK碟片。在最初成立不到一年的時間里，「萬燕」傾其所有，開創了一個市場，確立了一個響當當的品牌，並形成了一整套成型的技術，獨霸於VCD天下。
可以說，萬燕的初創是成功的，也是輝煌的。但是，萬燕也給自己釀下一杯苦酒。令姜萬勐感到傷心的是，萬燕推出的第一批1000台VCD機，幾乎都被國內外各家電公司買去做了樣機，成為解剖的對象。
有人認為，姜萬勐所犯的最大的錯誤是不懂專利保護，在記者向他問及此事的時候，他的回答相當坦率：「在當時的情況下，自己認為申請不申請專利似乎意義不大，關鍵是要讓產品盡快佔領市場。」
也許正是這一念之差，使姜萬勐失去了一次極好的統領市場的機會，同時也使中國在這一產業的發展中失去了本應佔有主動權的半壁江山。當事隔多年後的今天，記者問他是否對此感到後悔時，他只是淡淡地一笑，這笑中帶著幾分無奈，也帶著幾分愧疚，更帶著他永久的遺憾。
姜萬勐創辦萬燕樹起了中國VCD機的旗幟，他也應該為此得到國人的贊許。但從萬燕最終的結局上看，萬燕的興衰多少又有些悲愴。如果說，當姜萬勐開發出第一台VCD機時就立刻申請了專利；如果說，當時國家投資2．4億元，將安徽作為中國VCD機的生產開發基地的計劃成為現實；如果說……中國，乃至世界的VCD機發展史，也許應該是另外一種寫法——一部由中國人唱響主旋律的史詩！�
由此，有人把姜萬勐比作中國數字光碟技術開發道路上的「革命先烈」。