通用汽車股票歷史

Ⅰ 美國股災的1929年美國股災

在世界其他國家，發生過多起因股市而引起的經濟災難，最典型的要數1929年美國股災。
1929年10月29日
在這個被稱作「黑色星期二」的日子裡，紐約證券交易所里所有的人都陷入了拋售股票的旋渦之中，這是美國證券史上最黑暗的一天，是美國歷史上影響最大、危害最深的經濟事件，影響波及西方國家乃至整個世界。此後，美國和全球進入了長達10年的經濟大蕭條時期。
危機已經悄悄降臨，人們卻沒有注意到。1926年秋，在20年代的投機狂潮中被炒得離譜的佛羅里達房地產泡沫首先破滅了。然而，這絲毫沒有給華爾街的瘋狂帶來多少警醒。從1928年開始，股市的上漲進入最後的瘋狂。事實上，在20年代，美國的許多產業仍然沒有從一戰後的蕭條中恢復過來，股市的過熱已經與現實經濟的狀況完全脫節了。
1929年3月，美國聯邦儲備委員會對股票價格的高漲感到了憂慮，宣布將緊縮利率以抑制股價暴漲，但美國國民商業銀行的總裁查爾斯·米切爾從自身利益考慮，向股市中增加資金投入以避免下跌，股票經紀商和銀行家們仍在極力鼓動人們加入投機。甚至一些著名的學者也失去了冷靜。其中最為典型的是耶魯大學的歐文·費雪，這位大經濟學家不僅自己融進了投機者的行列，而且還在公開演講中宣稱：「股票價格已達到了某種持久的高峰狀態。」
不過，也有不少人保持著冷靜的頭腦，美國總統約翰·肯尼迪的父親約瑟夫·肯尼迪就是及早從股市中脫身者之一。他對自己說，如果連擦鞋匠都在買股票，我就不想再呆在裡面了。這個明智的選擇使他提早撤出資金，為其家族的未來奠定了基礎。
1929年夏，股票價格的增長幅度超過了以往所有年份，崩潰已經近在眼前。9月3日，華爾街的一位統計學家羅傑·巴布森在華爾街的金融餐會上說了一句話：「股市遲早會崩盤！」這句話被《道瓊斯金融》發表。其實，這位先生在此前的兩年中一直重復著這句話，卻只被人們當做笑談，沒想到這次竟一語成讖，千古留名。此話不久就傳遍了全美國，投資者信心開始動搖，股市立刻掉頭向下。
股市下跌的消息驚動了總統胡佛，他趕緊向新聞界發布講話說：「美國商業基礎良好，生產和分配並未失去以往的平衡。」有關的政府財政官員也出面力挺股市。但此時人們的神經已經異常脆弱，股市在經過曇花一現的上揚後，就開始了噩夢般的暴跌。 1929年10月的最後10天，集中了證券史上一連串著名的日子。
10月21日，紐約證券交易所開市即遭大筆拋售，全天拋售量高達600多萬股，以致股市行情自動記錄器到收盤1小時40分後才記錄完最後一筆交易。
10月23日，形勢繼續惡化，《紐約時報》指數下跌31點。
10月24日，這一天是股市災難的開始，史上著名的「黑色星期四」。早晨剛剛開市，股價就如決堤之水轟然下泄，人們紛紛脫手股票，全天換手1289.5萬股。紐約數家主要銀行迅速組成「救市基金」，紐約證券交易所總裁理查德·韋尼親自購入股票，希望力挽狂瀾。但大廈將傾，獨木難支。
10月25日，胡佛總統發表文告說：「美國的基本企業，即商品的生產與分配，是立足於健全和繁榮的基礎之上的」，力圖以此刺激新一輪投資。然而，過了一個周末，一切挽救股市的努力都白費了。
10月28日，史稱「黑色星期一」。當天，紐約時報指數下跌49點，道瓊斯指數狂瀉38.33點，日跌幅達13%，這一天，已經沒有人再出面救市。
10月29日，最黑暗的一天到來了。早晨10點鍾，紐約證券交易所剛剛開市，猛烈的拋單就鋪天蓋地席捲而來，人人都在不計價格地拋售，經紀人被團團圍住，交易大廳一片混亂。道·瓊斯指數一瀉千里，至此，股價指數已從最高點386點跌至298點，跌幅達22%，《紐約時報》指數下跌41點。當天收市，股市創造了1641萬股成交的歷史最高紀錄。一名交易員將這一天形容為紐約交易所112年歷史上「最糟糕的一天」。這就是史上最著名的「黑色星期二」。
11月，股市跌勢不止，滑至198點，跌幅高達48%。
翌年，股市憑借殘存的一絲牛氣，在1～3月大幅反彈。並於4月重新登上297點。此後又急轉直下，從1930年5月到1932年11月，股市連續出現了6次暴跌，道·瓊斯指數跌至41點。與股災前相比，美國鋼鐵公司的股價由每股262美元跌至21美元。通用汽車公司從92美元跌至7美元。
在這場股災中，數以千計的人跳樓自殺。歐文·費雪這位大經濟學家幾天之中損失了幾百萬美元，頃刻間傾家盪產，從此負債累累，直到1947年在窮困潦倒中去世。 這次股災徹底打擊了投資者的信心。人們聞股色變，投資心態長期不能恢復。股市危機、銀行危機與整個經濟體系的危機，是個相互推動的惡性循環，股市暴跌後，投資者損失慘重，消費慾望大減，商品積壓更為嚴重。同時，股市和銀行出現危機，使企業找不到融資渠道，生產不景氣，反過來又加重了股市和銀行的危機，國民經濟雪上加霜。由於美國在世界經濟中占據著重要地位，其經濟危機又引發了遍及整個資本主義世界的大蕭條：5000萬人失業，無數人流離失所，上千億美元財富付諸東流，生產停滯，百業凋零。
紐約股市崩潰發生之後，美國參議院即對股市進行了調查，發現有嚴重的操縱、欺詐和內幕交易行為，1932年銀行倒閉風潮，又暴露出金融界的諸多問題。在痛定思痛、總結教訓的基礎上，從1933年開始，羅斯福政府對證券監管體制進行了根本性的改革。建立了一套行之有效的以法律為基礎的監管構架，重樹了廣大投資者對股市的信心，保證了證券市場此後數十年的平穩發展，並為世界上許多國家所仿效。這樣，以1929年大股災為契機，一個現代化的、科學的和有效監管的金融體系在美國宣告誕生。經歷了大混亂與大崩潰之後，美國股市終於開始邁向理性、公正和透明。此後，經過羅斯福新政和二次大戰對經濟的刺激，美國股市逐漸恢復元氣，到1954年終於回到了股災前的水平。
一九八七年十月十九日，星期一，這一天對於美國紐約所有股票持有者來說，是一個難忘的災難性日子，美國當日一天中股票市場財富縮水超過五千億美元。由此使得全球經濟的病變迅速蔓延

Ⅱ 皮埃爾·杜邦是怎麼樣完全掌握了通用汽車公司的

1917年至1919之間，杜邦公司又購買了價值2400萬美元的通用汽車公司股份。短短兩年內，杜邦家族在通用汽車公司的總投資共4900萬美元，佔有股份總額的23%，杜邦公司的銷售經理哈斯克爾被調往通用汽車公司擔任副經理，主持營業委員會。1920年，戰後經濟衰退，商人大批退貨，通用汽車公司股票暴跌。11月，杜邦公司抓住時機讓摩根財團發行3500萬美元的債券，買下了杜蘭特名下的全部股票。12月1日，皮埃爾·杜邦成了通用汽車公司總經理。在此之前他已是董事長，現在身兼二職，完全掌握了通用汽車公司。

Ⅲ 通用汽車的市值是多少

和訊消息 據美國全國廣播公司財經頻道(CNBC)6月28日報道，華爾街知名投行高盛(Goldman Sachs)日前下調通用汽車公司(General Motors Corp.)投資評級，建議投資者拋售通用汽車股票之後，該公司股價應聲大跌。截至美國當地時間星期五(27日)紐約證交所收盤時為止，通用汽車市值已經縮水至70億美元以下，僅為化妝品公司雅芳(Avon)的一半。這也讓這家美國汽車巨頭無地自容。

由於分析師持續猜測，受美元貶值、原材料漲價以及市場疲軟等多重打壓，美國汽車製造商前景堪憂，紐約時間星期五，通用汽車股價暴跌近11個百分點，收於逾33年最低點。與此同時，福特汽車公司(Ford Motor Co.)股價也大幅下瀉，跌至52周新低。

星期五通用汽車股價下挫1.38美元，收於每股11.43美元，跌幅10.8%。當天交易中通用汽車股價並曾一度下瀉至每股11.21美元。根據美國芝加哥大學(University of Chicago)股價研究中心 (Center for Research in Security Prices)提供的數據資料，這一價格與該公司1974年12月30日的價格水平相當。這也意味著這家全球最大汽車製造商的股票市值已經跌至70億美元以下。

高盛在一份研究報告中稱，市場狀況繼續惡化，「加大了對流動性的擔憂。我們認為通用汽車的汽車業務現金流將在08年枯竭，下一步很可能導致該公司尋求籌資。我們認為此舉可能導致該公司股權稀釋並且/或者下調公司股息。」 高盛同時將通用汽車股票的6個月目標價，從16美元下調至11美元，並將該公司股票投資評級從「中性」下調為「賣出」。

美國全國廣播公司財經頻道指出，通用汽車股價暴跌可以說是一個巨人的倒下。曾幾何時，通用汽車曾經被尊為卓越的美國公司，巨人中的巨人。然而，現在該公司已經雄風不再，市值瀕臨1955年以來最低水平。而2000年，通用汽車股價曾經一度上揚至每股94.62美元的歷史最高點，當時該公司市值大約560億美元。

為了讓讀者可以對通用汽車的股票市值形成一個更加直觀的印象，美國全國廣播公司財經頻道並將通脹汽車與其它公司作了一個簡單對比：

目前通用汽車的市值與全美最大報稅公司H&；R Block以及全球最大玩具製造商美泰公司(Mattel)相當。然而，更讓通用汽車感到羞辱的是，目前該公司市值僅僅相當於化妝品公司雅芳的一半；遊船運營商Carnival Cruiselines的三分之一；互聯網先驅雅虎公司(Yahoo！)的四分之一；在線購物網站易趣(Ebay)的五分之一；美國大型家居連鎖店家得寶公司(Home Depot Inc.)的六分之一；美國生化科技公司安進公司 (Amgen『s)的七分之一；美國最大連鎖葯店CVS Caremark公司的八分之一；以及麥當勞的(McDonald『s)的九分之一。與此同時，通用汽車的市值規模僅僅相當於世界第一大石油公司埃克森美孚(Exxon Mobil Corp)的六十六分之一。

事實上，過去數月以來，為了籌集現金以尋求回復盈利能力，美國汽車製造商紛紛出售高端品牌，其中包括捷豹(Jaguar)以及阿斯頓-馬丁(Aston Martin)等。福特汽車於6月23日宣布，該公司將於今年下半年將皮卡和運動型多功能車(SUV)的產量削減17萬輛，並推出更多促銷措施以清理過高的庫存，同時還削減今明兩年的利潤預期。福特發布預警稱，今年該公司的汽車業績可能將不及2007年，由於美國銷售暴跌，甚至於直至明年，該公司達成收支平衡都將非常困難。

Ⅳ 美國德爾福公司的劫後餘生

日期：2006-11-21 10:04:21
就在幾個月之前，世界汽車零部件巨頭德爾福還因為股票狂瀉、利潤巨虧與信用等級下降而憂心忡忡，其董事長兼首席執行官史蒂夫·米勒(STEVEMILLE)甚至發出「這樣下去維持不了多長時間」的哀嘆。然而，2005年10月8日德爾福公司在美國紐約市申請公司破產保護之後，威脅該企業的一系列債務及由此而產生的財務危機便暫時得到了緩解。目前，德爾福在全球的業務運營又恢復了正常。
一度稱霸全球汽車零部件行業
對於眾多的普通消費者，德爾福無疑是個陌生人，但在汽車業內，卻無人不知。
德爾福的前身是美國通用汽車的零部件集團(GM ACG)，其歷史可以追溯到1888年。這家汽車零配件製造企業總共擁有19.2萬多名員工，2002年以274億美元的營業額在全球企業中排在142位。
在某種程度上說，德爾福的歷史就是通用汽車的歷史。上個世紀70年代，美國通用汽車公司採取垂直整合的結構策略，從螺絲釘到發動機的所有部件都自己來做，從而創造了一個時代的輝煌。80年代末開始，由於受到日本汽車的沖擊，通用汽車決定放棄垂直結構，並逐步將利潤率相對較低的零部件部門分離出來。
1988年通用汽車成立ACG是零部件部門分離的第一步。此後，1991年巴騰伯格(J. T. BattenbergⅢ)先生作為通用汽車的常務副總裁(現任德爾福全球總裁)，分管零部件部門。如何讓ACG獨立發展並成為與整車一樣賺錢的公司，是巴騰伯格當時面臨的主要任務。巴騰伯格制定了一個基本原則：除了為通用汽車提供零配件，ACG對外也要發展。同樣的，通用汽車也可以從ACG以外采購零部件。這樣貫徹下來，ACG部門的非通用汽車業務佔到總銷售額的10%至15%。1995年,ACG 更名為德爾福汽車系統，以一種更靈活的姿態立足於市場。
在不斷發展非通用汽車客戶的同時，巴騰伯格對ACG做了大刀闊斧的改革。面對包含300多種產品的冗長生產線，巴騰伯格決定把不盈利的部門或者產品線，果斷地採取「關停並轉」原則(fix、close、sell)，以便爭取在任何一個產品領域中都做到第一或者第二的位置。改革以後，德爾福只留下170多種在全球都有競爭力的產品。
在做減法的同時，德爾福也在做加法，以便在最需要的地方增強自己的力量。1997年底，德爾福將通用汽車集團原休斯電子旗下的德科電子收入囊中，加強其電子集成方面的競爭力，從而更好地做到系統整合。
完成內部改革後，1999年5月28日，德爾福作為一家完全獨立的公司在紐約證券交易所IPO上市，董事長是巴騰伯格。雖然上市時，德爾福還有80%的營業額是由通用汽車帶來的，但後來這個比例降到了65%左右。更重要的是，在資本上，德爾福已經剪斷了自己與通用汽車的「臍帶」。
如果說世界汽車工業的歷史是整車行業的一部橫向兼並重組史，那麼，配件行業全球最大的德爾福從通用汽車中分拆出來，則開創了汽車行業縱向分工的先河。
目前，德爾福仍是全球最大的汽車零部件供應商之一,世界500強排名第146位,除了發動機、變速箱、外殼、座椅、輪胎外，德爾福幾乎能提供其它所有的汽車零配件，其品種之全令所有汽車零部件公司側目。德爾福產品在全球汽車零部件市場佔有率高達15%-20%。有這樣全面的零部件產品線，德爾福任何一個小舉動，都會對整車生產企業產生足夠大的影響。
德爾福帝國非常龐大，目前在41個國家設了176家全資製造廠、42家合資廠、53個客戶服務中心和銷售代表處以及32個技術中心，是在中國就有11家生產型企業。
1994以後，德爾福在中國以年均24%的增長率快速前進；2004年德爾福在中國合並報表收入超過6億美元，中國市場始終是德爾福非常重要的增長點。
歷史包袱與整車庫存累及德爾福
然而，天有不測風雲。進入2005年以後，德爾福開始從金字塔尖下滑，厄運連連。
先是保持多年的「霸主」地位失守。2005年初羅伯特·博世工業集團公布的2004年銷售額顯示，這家公司以329.3億美元的銷售首次超過德爾福公司(287億美元)，成為世界汽車零部件製造商的新「霸主」。
接著是經營全面滑坡。2004年同期，德爾福還凈盈利1.43億美元，短短一年情形就發生了天翻地覆的變化。德爾福2005年第二季度的營業收入僅為70億美元，較2004年下降5億美元，利潤巨虧3.38億美元，收入利潤雙雙跌破預期。消息傳出後，德爾福股票狂瀉12.1%,僅剩下4.36美元。此後，三家主要債券評級機構聯合調低了對德爾福的信用評級，原因是後者啟動了15億美元的循環信用透支，這種方法通常只應用於申請破產之前以獲得營運現金。
使德爾福最撐不下去的是德爾福、通用汽車、美國工會三者之間的歷史遺留問題。1999年，德爾福從通用剝離出去時把龐大的配套企業照單全收，許多專業配套企業在公開市場競爭中顯得經營乏力，逐漸成為德爾福的包袱。內部一些經營困難的企業拖累了許多經營良好的企業，通過不斷清理變賣缺乏競爭力的部分資產也只能獲得局部的解脫。歷史和現實的內外多種不利因素促使有著龐大身軀的德爾福在資產平衡表上的數字顯得越來越難看。
此外，德爾福還不得不將員工們與通用原先簽訂的高工資合約一並接手，並准備一直延續到2007年9月。目前德爾福在北美有25000名美國工會工人，每個工人每年的成本是13萬美元，同時還要遵守美國工會的一系列規則，不能停工和削減員工。而德爾福面臨的是全球競爭，這樣使德爾福的運營成本居高不下。2005年整個第二季度，公司在那些「空閑」的小時工身上多支出了1億美元。
業內人士指出，德爾福的每況愈下決不是孤立的，面臨的挑戰是全行業性的，折射出當前全球汽配業寒氣逼人的現狀。
偉世通公司是福特公司最大的零部件供應商，在全球汽配業不景氣的情況下，它已經根據福特產量計劃調低自己的生產計劃，即便如此，其債信等級仍逃脫不了被降到垃圾級的厄運。為此，福特汽車集團不得不斥16億巨資拯救偉世通。無獨有偶，2005年5月17日，汽車地板和音響部件的關鍵製造商柯林斯阿克曼也走向了申請破產保護的境地，北美和亞洲汽車製造商同意其漲價自救，正是為幫助這個世界汽車地板和音響部件巨頭擺脫破產困境。
隨著上游企業包括通用汽車在內的整車廠庫存增加，汽車製造商紛紛減產，其股票開始下跌，同時引起了歐洲和美國整個股市的震盪。在紐約股票交易所里，通用、福特汽車股價下跌。城門失火，殃及池魚。整車企業的不景氣直接導致美國各大零部件供應商股票的下挫，美國天合公司、德爾福公司、李爾公司的經營普遍受挫。這些使得歐美汽車零部件製造商不寒而慄，面臨破產的危險。事實上，從2005年年初開始，不斷上漲的原材料價格，已經使零部件廠商的利潤增長受到嚴重威脅，有的甚至做出了虧損的預計。在受到原料漲價威脅的同時，零部件廠商還要面臨著來自整車公司削減產量、要求其降價的壓力，兩頭受氣的零部件供應商們日子非常難過。
求援無望申請破產金蟬脫殼
「很簡單，我們已經失去了競爭力，這樣下去維持不了多長時間了。」史蒂夫·米勒無奈地說：「除非我們能在削減勞工成本上有所作為，否則破產保護將是不多的選擇之一。」
據國外媒體報道，如果三方能夠就德爾福勞動力成本削減問題達成一致，工會將允許德爾福為工人提供每小時14美元的報酬，幾乎是現在的一半；同時，德爾福希望能關閉表現不佳的工廠，並裁減4000名多餘的工會工人。如果三方在2005年10月17日前沒能達成一致，米勒表示，德爾福就將尋求包括破產保護在內的其它重組方式。
但觀察人士指出,米勒所提出的「破產保護」既不同於破產，也不同於其它許多國家及地區規定的破產清算程序。《美國破產法》第11章允許企業債務人在申請破產保護後繼續日常運營，以解決財務困難。企業現有的董事會和管理層將繼續留任，並在法院和股東的監督下運營業務。「破產保護」給企業一年的時間，一年以後如果企業覺得重組沒有完成，則可以申請繼續延長。「破產保護」以後工會權力明顯削弱，一些原來受到工會干擾的事情，現在企業就可以放手去做。因此此時提出「破產保護」可以看做為德爾福度過目前財務危機的緩兵之計。
摩根大通分析師Himanshu Patel將德爾福所謂的「申請破產保護」視為其對通用和工會發出要挾的「潛台詞」。德爾福目前可謂是腹背受敵，既面臨著勞動力生產成本居高不下的歷史遺留問題，又受到北美市場嚴重滑坡的制衡。雖然北美地區產量的提高和銷量的改善將成為最終帶動德爾福走出困境的根本之道，但在短期內，這一狀況很難改善。米勒此次提出的與通用和工會就削減勞動力成本的談判可以被視作他目前唯一可以付諸行動的拯救方案，這一舉措可以使德爾福迅速甩掉包袱，為今後更加大膽的改革掃清障礙。
面對德爾福略帶「要挾」的求援，通用如何作為呢？
通用非常清楚自己與德爾福「唇亡齒寒」的關系，一旦德爾福進入破產保護，通用汽車公司的財務也將受到牽連。通用將不得不承擔部分員工的養老金成本，並花更高的價錢購買汽車部件，聯合汽車工會的退休員工也將面臨福利待遇的大幅下降，三方達成協議應該符合各自最大的利益。因此這並不是一個通用是否會幫助德爾福的問題，而是怎麼幫的問題。就在德爾福發表上述宣言之後，通用立即作出反應，准備出手拉一把瀕臨破產的德爾福。使其免於破產的危險。通用表示，它將考慮提供財政援助，重新安排德爾福的8.19億美元欠款，這筆款項是為曾在德爾福工作現又返回通用的工人退休時所准備的。
可是，通用現在自己的日子也並不好過，第二季度虧損了近3億美元，美國市場的持續萎縮使通用上半年的產量削減了11%，想拯救德爾福是心有餘而力不足。
如此，德爾福只好在美國密歇根州特洛伊市宣布，德爾福及其在美國境內的38家子公司已依據《美國破產法》第11章，於2005年10月8日在紐約市申請美國公司破產保護。德爾福董事長兼首席執行官史蒂夫·米勒表示，「我們的全球業務營運，包括美國和非美國業務，將繼續進行，不會中斷。」德爾福的非美國子公司未列入申請范圍，將繼續經營。德爾福中國區副總裁蔣健表示，「我們的中國業務不會受到影響,中國市場的投資計劃和業務還會得到全球總部的支持。」
重組之路渺茫
現在德爾福申請破產保護之後，這些工人何去何從？他們的收入和福利將怎樣調整？這場勞資雙方的博弈才剛剛拉開序幕。據了解，德爾福已經與主要工會的代表進行了具有建設性的談判，但如果沒有通用汽車公司的協助或美國法院的干預，依然無法對集體談判協議作出必要的修改。「因為無法在法庭外解決美國業務的歷史遺留問題」，米勒指出：「我們認定，在目前流動資金狀況很強勁的時候通過第11章程序來解決我們在美國的成本結構問題，最符合德爾福公司的利益。」
圍繞申請破產保護，德爾福一系列動作可謂密鑼緊鼓。2005年10月，德爾福還向每個相關的工會提出一份建議，目的是讓勞動協議採納具有競爭力的勞動成本結構，以及處理掉不贏利、非戰略性的美國業務。另外，德爾福還計劃參照業內有競爭力的做法和轉型計劃，調整養老金計劃和健康及退休福利。
在提交自願性申請的同時，德爾福還提交了40多項「首日」動議，涉及德爾福的員工和業務營運、延續供應商關系、客戶處理、某些有待執行的合同、稅務和相關事宜、公用工程、留住專業人員和案件管理等事宜。在等待法庭對首日聽證會作出決定之前，破產法院會批准過渡令，就員工和業務運行、延續供應商關系和客戶處理提供臨時性的救濟。
另據德爾福汽車系統(中國)投資有限公司有關人士稱，德爾福可動用所有流動資金為美國境外的全球業務提供支持，協助保證為各全球業務部門提供充足的流動資金，德爾福計劃融資45億美元，以維持全球業務的運行，融資方式為債務融資，另有亞洲、歐洲和美洲的有約束和無約束信用融資額度或抵押融資，德爾福預計在2007年初至年中能夠完成其美國業務的重組。
不過，德爾福的如意算盤能否如願，還是一個很大的懸念。在日本汽車公司和高價油的影響下，美國三大汽車公司擅長的SUV和大型轎車市場已經受到巨大沖擊，而從通用和福特剝離出的德爾福和偉世通業務勢必受到巨大影響。在通用、福特與戴姆勒-克萊斯勒這三大汽車公司經營狀況持續低迷的情況，德爾福的重組之路勢必充滿艱辛。

Ⅳ 美國通用汽車公司

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[編輯本段]公司簡介
通用汽車公司（GM）成立於1908年9月16日，自從威廉·杜蘭特創建了美國通用汽車公司以來，先後聯合或兼並了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木（Suzuki）、五十鈴（Isuzu）和斯巴魯（Subaru）的股份。使原來的小公司成為它的分部。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司。
其標志GM取自其英文名稱(General Motors Corporation)的前兩個單詞的第一個字母。
通用汽車公司各車型商標都採用了公司下屬分部的標志
公司下屬的分部達二十多個，擁有員工266,000名。通用汽車公司的全球總部位於美國密歇根州的汽車之城底特律，迄今在全球35個國家和地區建立了汽車製造業務。2007 年，通用汽車在全球售出近937 萬輛轎車和卡車。截至2007年，在財富全球500公司營業額排名中，通用汽車排第五，前四名分別是沃爾瑪(Wal-Mart)、埃克森美孚(Exxon Mobil)、皇家荷蘭殼牌(Royal Dutch Shell)和英國石油公司（BP）。
該公司在2008年《財富》500強排名榜單
排名 中文常用名稱 總部所在地 主要業務 營業收入百萬美元
9 通用汽車 美國 汽車 182,347
通用汽車公司是美國最早實行股份制和專家集團管理的特大型企業之一。通用汽車公司生產的汽車，是美國汽車豪華、寬大、內部舒適、速度快、儲備功率大等特點的經典代表。而且通用汽車公司尤其重視質量和新技術的採用。因而通用汽車公司的產品始終在用戶心中享有盛譽。
通用汽車公司與菲亞特、鈴木、五十鈴、富士重工汽車公司結成合作夥伴關系。
2009年6月1日，通用汽車申請破產保護。
[編輯本段]公司結構
通用公司由以下幾個部門組成：
* GMAP - Asia-Pacific 亞洲太平洋部
* GME - Europe 歐洲部
* GM LAAM - Latin America, Africa and the Middle East 拉美、非洲和中東部
* GMNA - North America 北美部
* GMAC Finance and insurance services 金融保險服務部
* SPO Service, Parts and Operations 服務、配件和業務部
* Other Operations 其它部門
[編輯本段]公司分部
目前，通用汽車公司生產轎車有六個分部和兩個子公司歐寶和伏克斯豪爾，擁有瑞典紳寶汽車公司的一半股份。六個分部都設立在美國本土，它們分別是：
凱迪拉克分部（Cadillac）1902年由美國人亨利.利蘭建立，取名凱迪拉克是為了記念底特律市的創建者法國人安東尼.凱迪拉克。1909年凱迪拉克公司被並入通用公司，成為通用公司生產豪華轎車和跑車的分部，其產品是通用公司最高檔次的。主要產品有賽威（Seville）、帝威（Deville）、凱帝（Catera）等。
別克分部（Buick）1903年由大衛·別克創建，1904年被轉手賣給通用公司創始人杜蘭特。主要產品有世紀（Century）、皇朝（Regal）、林蔭大道（Electra/Parkavenue）等。
雪佛蘭分部（Chevrolet）1911年杜蘭特離開通用後與瑞士賽車手路易斯.雪佛蘭合建雪佛蘭公司。1918年杜蘭特回到通用後公司被並入通用，此後一直是通用公司最大的分部，主產經濟型車及中、高級跑車。主要產品有盧米娜（Lumina）、盧米娜多用途車（LuminaAPV）、星旅（Astro）、卡瑪洛（Camaro）、克爾維特(Corvette）、美宜堡（Malibu）、萬程（Venturo）、飛越運動廂體車（TransSport）等。
旁蒂克分部（Pontiac）1907年特律市附近的奧克蘭縣旁蒂克市一名馬車商建立了奧克蘭汽車公司，1908年被並入通用公司。1925年因生產的旁蒂克牌汽車受到歡迎，逐在1932年將奧克蘭分部改名為旁蒂克分部，生產中檔汽車。主要產品有太陽火（Sunfire）、博納威（Bonneville）、格蘭艾姆（GrandAm）、火鳥（Firebird）、飛越運動廂體車（TransSport）等。
奧茲莫比爾分部（Oldsmobile）由美國汽車業開創者之一蘭索姆.奧茲建立於1897年，1908年並入通用公司，是美國第一個大量生產銷售汽車的企業，以產中檔車為主。主要產品有阿萊羅（Alero）、Aurora（錒猓�⒍探＃–utlass）、激情（Intrigue）、88（Eightyeight）、攝政王（Regency）、剪影廂體車（Silhouette）等。
土星分部（Saturn）1985年通用公司決定新建土星分部，企圖開發先進的土星牌轎車以抵禦外國轎車大規模進入美國市場。分部設在田納西州春山市，是通用公司唯一從內部建立起來的公司。主要產品分為豪華轎車SL、旅行轎車SW和跑車SC。
另外通用還有一家著名的GMC公司，以生產皮卡為主體。
[編輯本段]公司歷史
通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克創辦的別克汽車公司，1904年美國最大的馬車製造商威廉姆·C·杜蘭特買下了別克汽車公司並成為該公司的總經理，同時推出C型車。為了推銷這種汽車，杜蘭特迅速建立了一個經銷網並吸引了大筆訂單——遠遠超出了公司的生產能力。到 1908年，別克汽車公司已經成為全美主要汽車生產商，杜蘭特很想結束當時汽車工業數百家公司並存的局面，因而大力支持本傑明·克里斯科有關將別克、福特、馬克斯韋爾—布里斯科、奧茲等幾家主要汽車公司合並的建議，但協商因福特公司要價達800萬美元之巨而以失敗告終。同年，杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司(GM)，1909年又合並了另外兩家小汽車公司奧克蘭汽車公司(現在的龐蒂克分部)和卡迪拉克汽車公司。 一百年以來，通用汽車及其產品已觸及全球數百萬人的生活。它已經歷了一百年的創新和發展，從1908年9月16日最不被看好的開始到斯隆（ Alfred Sloan） 著名的「不同的錢包、不同的目標、不同的車型」戰略；從全球第一款量產跑車到第一款燃油效率達到每百公里3.53升燃油（80 英里每加侖）的汽車；從收購雪佛蘭、歐寶、沃克斯豪這些世界著名汽車品牌到如今重點發展新型「綠色」動力推進技術，其發展的市場已遠遠超出公司誕生地。
1897-1909 年，公司的創建和擴張
當1900 年美國的首次汽車展在紐約舉辦時，美國人的平均壽命不到50 歲；有浴缸的家庭不到 15%；全國的汽車數量還不到 8,000 輛。
但是，在那次車展上展出了300 多個新車型，吸引了5 萬多消費者購買。 由於汽車已成為普通公眾的夢想，有100 多家不同的新興美國公司很快加入到該行業的角逐之中 -- 其生產的汽車中有三分之二都是由蒸汽或電力提供動力。
盡管當時的報紙並沒有對誕生於1908年9月16日的通用汽車加以關注，但是在不到兩年的時間內通用汽車大舉並購了20 多家公司，同時也就成為華爾街評價最高的公司之一。 在通用汽車的旗幟下，別克、奧茲莫比爾、凱迪拉克、奧克蘭（後來改名為龐蒂亞克）品牌不久便家喻戶曉，並且其業務范圍遠遠超出其誕生地密歇根州福林特市。
在1876 年誕生了世界上第一台可工作的內燃機和1885年製造出第一輛汽車的歐洲大陸，最初生產縫紉機和自行車的德國公司歐寶 (Adam Opel) 也開始投身於汽車行業；同時，英國的沃克斯豪 (Vauxhall)公司也開始生產汽車。
它們不久後也先後加入到通用汽車這個不斷發展壯大的全球性大家庭中。
1862 年，亞當·歐寶以生產縫紉機起步
德國鎖匠和企業家 亞當·歐寶事先肯定未曾想到，原來只是想設計並生產簡單可靠的縫紉機，而最後的結果是這個最初的縫紉機品牌成為通用汽車最重要的全球汽車品牌之一。
1886 年，從縫紉機到自行車
自從第一次在英國看到自行車，亞當•歐寶便開始迷戀上這個新式交通工具，並於 1886 年開始在德國製造自行車和縫紉機。通過比賽推廣自行車，歐寶品牌不久便成長為全球最受歡迎的自行車品牌之一。 照片中是亞當•歐寶的五個兒子，歐寶公司的業務最後正是交到了他們的手中。
1897 年，具有傳奇色彩的奧茲莫比爾在美國誕生
傑出的機械師和發動機製造者 Ransom E. Olds 在密歇根州的蘭辛製造出了第一款汽車，並於 1901 年將品牌更名為奧茲莫比爾。不久之後，奧茲莫比爾便成為了通用汽車的主打品牌，並在二十世紀大部分時間里保持著重要的地位。
1899 年，歐寶公司轉型生產汽車
隨著自行車市場的日益飽和，歐寶兄弟們開始將注意力轉向並不成熟且充滿許多未知因素的汽車行業。
他們將第一款汽車命名為 Opel-Patent-Motorwagen System Lutzmann，這款車共計生產了 65 輛。
1901 年，奧茲莫比爾開始進行大規模生產
Ransom Olds 著名的「Curved Dash 奧茲莫比爾汽車」設計簡單、可靠且頗具價值，這是美國第一款在專業設計的汽車工廠中以標准化批量生產方式生產的汽車。
1902 年，凱迪拉克問世
當福特公司的財務支持者對福特產品開發步伐失去耐心的時候，精密製造大師 Henry Leland 被授予了本來由亨利•福特掌握的公司的管理控制權。
為表示對底特律城的創立人法國探險家 Antoine de la Mothe Cadillac 的敬意，Leland 將亨利•福特公司(Henry Ford Company) 更名為凱迪拉克汽車公司 (Cadillac Automobile Company)。第二張照片是第一輛凱迪拉克汽車（1903 年 A 型車）在底特律 Trombley 大道展示時的情景。
1903 年，第一輛沃克斯豪汽車問世

沃克斯豪汽車公司 (Vauxhall Motors) 最初的業務是製造船用發動機和鑄件，後來在其英格蘭盧頓工廠製造出了第一輛汽車。該車被稱為 719 型車，可載兩人，配備 5 馬力發動機。
1903 年，別克面臨挑戰
David Dunbar Buick 是處理焊接瓷器和鐵器的發明家，這項發明是現代管道夾具的雛形。他組建了別克汽車公司，並在密歇根州的福林特創辦了工廠並生產出了第一輛汽車。但不久財務支持者和他自己的管理團隊都對他失去了信心。
1904 年，別克夢想成真
別克的財務支持者和福林特市的熱心人士將視線轉向本地人 杜蘭特（ William Crapo Durant通用汽車的創始人，即大家所熟悉的「Billy」），以期望別克汽車走出困境。盡管 杜蘭特締造了美國最成功的馬車帝國，仍有人質疑他在汽車行業的能力，而他在別克公司的表現很快便消除了人們的這一疑慮。 他在 1905 年紐約車展上隆重展出了別克 D 型車並當場接到 1,108 輛訂單，而此前公司生產出的汽車還不到 40 輛。
1905 年，凱迪拉克推出了封閉式車身汽車
汽車製造商 Henry Leland 最喜愛的汽車之一是單缸、可載兩人的 Oceola，這也是業內第一輛車身完全封閉的汽車。 Oceola 車身由 Fred J. Fisher 監督製造，他後來與別人共同創辦了費希博德公司 (fisher body)。該公司後來成為通用汽車的車身裝配子公司。
1906 年，別克開發出第一款四缸車
隨著別克車由於其耐用性和動力強勁（尤其是山路行駛）而聲名大振，別克公司在1907年推出了第一款四缸汽車，即 1907 款 D 型車。
1907 年，第一所汽車專業學校成立
作為凱迪拉克汽車公司的領導者，Henry Leland 要求所有產品的精度和質量均要達到最高標准。他還創辦了凱迪拉克應用機械學校，這是業內第一所培養機械師、技師和工具製造者的學校，從而確保他的那些標准成為業界的通用標准。
1907 年，奧克蘭正式進軍汽車業
第一輛奧克蘭品牌的汽車是一款四缸 A 型車。奧克蘭汽車在美國登山錦標賽上獲勝後一舉成名。 但是，在其正式量產的第一年僅售出 278 輛汽車。
費希博德成立
1908 年，Fisher 三兄弟創造了一個未來王朝
在成功製造出凱迪拉克封閉式車身後，Fred Fisher（照片正中）與其兄弟 Charles（左三）和 Albert（左一）共同創辦了費希博德公司 (Fisher Body Company)。
1908 年，通用汽車正式誕生
在 杜蘭特的堅持下， 1908年9月16日通用汽車正式成立。其最初的資產僅包括 杜蘭特 的別克汽車公司，並且在當時並為能引起公眾及新聞界的關注，直到白星航運公司宣告將由通用汽車開始建造全球最大的遠洋客輪泰坦尼克號，通用汽車才真正開始影響這個行業。
1908 年，奧茲莫比爾加入剛成立的通用汽車
奧茲莫比爾公司當時的最新產品（中型六缸汽車）的銷量遠不如其早期的低價 Curved Dash 車型。
在與 400 多個競爭對手的激烈競爭中，奧茲莫比爾公司的銷售和利潤逐步下滑，通用汽車1908年於 11 月12 日收購了奧茲莫比爾公司。
1908 年，在別克品牌的基礎上推出新型奧茲莫比爾汽車
杜蘭特對奧茲莫比爾汽車陷入低谷的對策是利用別克的發動機技術，將別克車型的車身加長，使其在消費者眼中成為一款完全不同的汽車，這是業內使用同類部件和工藝開發出完全不同車型的先例。新的20 型車在幾個月之後便投入生產，奧茲莫比爾當年內扭虧為盈。
1908 年，凱迪拉克品牌打入歐洲市場
Dewar Trophy 是歐洲最負盛名的汽車大獎，由倫敦皇家汽車俱樂部（RAC）專門頒發給針對精密和卓越生產工藝的汽車製造商。1908年，在將三輛凱迪拉克汽車拆卸，並隨意混合零件之後，再重新裝配，評審們高度贊賞凱迪拉克的零部件標准和裝配水平，一致同意將該獎項授予凱迪拉克。Henry Leland決定讓凱迪拉克參加這個獎項評選，此前美國公司從未獲得過此殊榮。
凱迪拉克榮膺這項大獎，也標志著凱迪拉克已達到汽車業內部件精度和互換的最高標准。
1909 年，歐寶在汽車領域的首次成功
歐寶「4/8 PS」以「醫務車」而聞名，因其耐用可靠，便於出診和往返，因此尤其受到德國醫生的青睞，而且它還是歐寶第一款低價小型車。它為歐寶將來的目標，即生產高價值、高質量、高可靠性和高性能的小型車鋪好了一條通向成功之路。
1909 年，奧克蘭品牌加入通用汽車
由於奧克蘭品牌的銷售低迷且債務日益增加，杜蘭特 又看到了一個良機，以極少的投資收購了具有巨大發展潛力的奧克蘭品牌。杜蘭特最初買進了奧克蘭 50% 的股權，在1910年當奧克蘭的創始人 Edward Murphy 去世後，收購了其全部股份。
1909 年，通用汽車全面收購凱迪拉克
在兩次因要價過高而遭到拒絕之後，杜蘭特領導的 通用汽車終於以 475 萬美元的價格從Henry Leland 及其兒子 Wilfred 手中收購了凱迪拉克汽車公司，並約定仍然由Leland 父子繼續管理凱迪拉克汽車公司的所有運營。
雙方一直保持著這種合作方式，直到1917 年，Leland 父子與杜蘭特撤消合作關系並成立了林肯公司 (Lincoln Company)。而林肯公司在1921年因破產而被福特汽車公司 (Ford Motor Company) 收購。
1909 年，失去收購福特汽車的最後機會
在通用汽車於1908年幾乎將福特汽車公司收歸旗下時，杜蘭特卻因無法滿足後者於1909年提出的最後一個條件而使這次交易失敗，因為亨利·福特堅持採用現金支付的方式，而大多數銀行均因杜蘭特的公司是個新興公司而不願提供貸款。
1909 年，開發出新型火花塞
當看到發明家 Albert Champion 展示的具有瓷芯底座的新型低成本火花塞時，杜蘭特立即意識到這是汽車技術方面的一項重要突破。杜蘭特很快便將 Champion 的公司收歸至日益壯大的通用汽車旗下。 該公司於 1922 年正式更名為 AC 火花塞公司，而AC 也迅速發展成為業界最知名的零配件品牌。
1909 年，通用汽車開始生產卡車
隨著美國汽車業的穩步發展，在意識到公司的產品陣容仍局限於轎車的現狀之後，通用汽車收購了兩家卡車製造商： Rapid Motor Vehicle Company（後更名為 GMC Truck）和知名度較低的 Reliance Motor Truck Company。
同年，Rapid 卡車成為第一輛成功穿越科羅拉多州著名的派克山峰的卡車。
1910 – 1930 年，汽車工業加速發展
早期的多項發明為世界各地的人們帶來了新的可能和夢想，如電燈、電話、收音機和汽車等。 由於上世紀二十年代對汽車需求空前膨脹，通用汽車不得不加快產品和營銷改革的步伐。
通用汽車首先因電子啟動器而獨樹一幟，該裝置的發明者是著名發明家兼研究員 Charles「Boss」Kettering，他於 1912 年將這一發明應用於凱迪拉克。電子啟動器的問世至今仍被公認為是二十世紀最具影響力的汽車革新。
幾年之後，通用汽車金融服、務公司 (GMAC) 開創了一種稱之為零售金融的全新業務模式。
隨著著名設計師 Harley Earl（汽車設計之父）的第一個設計作品 1927 款 LaSalle 的問世，通用汽車步入了發展新紀元，從此汽車不再只是一種交通工具。
通過採用著名的「不同的錢包、不同的目標、不同的車型」的經營戰略，通用汽車的品牌形象和汽車產品已成為消費者自我價值和尊貴身份的代表和體現。
隨著先後於1918 年、1925 年、1929 年收購雪佛蘭、沃克斯豪和歐寶品牌，通用汽車擁有的汽車品牌和車型遠比其他任何汽車製造商都多。 在不到十年的時間里，公司已在十多個國家開設了新裝配廠，其中包括中國、日本和印度。
在這一時期，通用汽車已成為一個全球性公司。
1910 年，凱迪拉克確立封閉式車身標准
凱迪拉克品牌對旗下所有轎車均採用封閉式車身標准，從而提高奢華的享受體驗，並在行業內樹立了一個里程碑。其封閉式車身能讓司機和乘員在各種天氣和路面狀況下行駛，而無需擔心灰塵、污泥或雨雪會弄臟衣服。
1910 年，別克創下最快車速新紀錄
當亞當·歐寶通過賽車方式宣傳其自行車和汽車時，別克和其他美國汽車製造商也爭相自組車隊和製造專用賽車來宣傳其汽車。
別克著名的「Bug」賽車曾以 115 英里（185公里）的時速創下了當時的車速紀錄。 圖片中左側的是別克車隊當時最出名的賽車手Louis Chevrolet。
1910 年，創始人杜蘭特的暫時離職
由於在短短兩年內的大舉收購，通用汽車 在美國經濟和汽車市場於1910年迅猛發展時出現了財務緊張和生產過剩的局面。
雖然隨著整體經濟和汽車行業的迅速復甦，但通用汽車的財務支持者表示只有創始人杜蘭特離開公司並且讓他們介入公司管理，他們才會重新提供貸款來避免公司破產。
1911 年，Kettering 發起汽車革命
傳奇發明家 Charles F.「Boss」Kettering 的電子啟動器摒棄了笨重而危險的手搖曲柄，使汽車駕駛變得輕松方便，尤其受到了包括女性在內的廣大新消費群的青睞。
Kettering 在自己的小公司代頓工程技術試驗公司 (DELCO) 中開發出了電子啟動器，並在凱迪拉克的1912車型上首次使用。這一發明至今仍被公認為二十世紀最重要的汽車創新。
1911 年，雪佛蘭品牌的誕生
在1910 年離開通用汽車 之後，杜蘭特與著名的別克賽車手，來自瑞士的移民Louis Chevrolet 合夥創辦了一家新汽車公司。 公司採用 Louis 的名字雪佛蘭作為品牌名稱，由杜蘭特負責管理和產品開發。
遺憾的是第一款售價 2,500 美元的雪佛蘭汽車 Classic 6 出師不利、慘遭失敗。 但為了實現品牌的夢想，杜蘭特仍然信心百倍。 在下方的照片中，穿白色外套的是 Louis Chevrolet；離觀眾較遠的是杜蘭特；駕車的是 杜蘭特的兒子 Cliff。
1911 年，放眼於北美以外的市場
通用汽車出口公司位於紐約，自公司成立以來就設有一個團隊集中管理和協調所有北美的出口業務。
盡管公司成立之初只有三名員工和 10,000 美元的資金，但是經過快速的發展，其全球汽車出口量從 1912年的 1,200 輛迅猛增加到 1913 年的 3,000 輛。
1912 年，電子啟動器成為凱迪拉克的標准配置
隨著電子啟動器激發了新的市場需求，凱迪拉克汽車公司將其開發成為所有車型的標准配置，業內其他汽車製造商也開始紛紛仿效。
1914 年，第一款 V-8 發動機問世
凱迪拉克正式開發出業內第一款 V 型水冷式八缸發動機，從而大幅提升了產品的性能。
這款體積為 314 立方英寸的發動機以 每分鍾2,400 轉的轉速產生 70 馬力的動力，它是高速高壓發動機發展歷史上的第一個重要里程碑。並於第二年成為凱迪拉克車型的標准配置。
1914 年，新款雪佛蘭風靡一時
與業界領先的福特 T 型車相比，雪佛蘭第二款車「490」無論在功率上還是性能上，都更勝一籌，而價格卻相差無幾。 「490」很快便席捲市場、大獲成功。
由於很快從雪佛蘭上獲得了巨大的利潤，杜蘭特開始利用他手上的雪佛蘭股票購買通用汽車的股份。
1914 年，歐寶奪得比賽桂冠
在歐洲，歐寶仍是優質工藝和賽車的代名詞。 新款四缸 Grand Prix 賽車時速高達 200 公里，它是歐洲賽道上的最大贏家。
1915 年，杜邦（Pont） 走馬上任，杜蘭特卷土重來
通用汽車在銀行家們的管理下日漸衰落，旗下品牌市場表現毫不景氣，而杜蘭特領導雪佛蘭品牌的車型銷量卻急劇增長。
1915 年，凱迪拉克再度掀起安全性能創新浪潮
凱迪拉克推出了傾斜光束前燈（通過儀錶板上的手柄操作），從而大大提高了夜間行車時的可視范圍，如同電子啟動器一樣，這一創新也被競爭對手爭相效仿。
1916 年，杜蘭特重新執掌通用汽車
杜蘭特向通用汽車董事會宣布，他的雪佛蘭汽車公司已擁有通用汽車54.5% 的股份。他從其前任下屬Charles Nash 手中接過通用汽車總裁一職，再次執掌這個未來的汽車帝國。
1916 年，斯隆（Sloan） 加入通用汽車
通用汽車意欲購買斯隆（Alfred P. Sloan, Jr）經營良好的海厄特滾軸公司 (Hyatt Roller Bearing)，並聘請他出任新汽車配件公司「聯合汽車公司 (United Motors)」的總裁。 由於海厄特的主要客戶福特汽車將要自行經營滾軸業務，斯隆毫不猶豫地接受了這一條件，並正式出任新的職位。
1918 年，雪佛蘭投入通用汽車懷抱
在 杜蘭特通過雪佛蘭公司重新控制通用汽車後兩年，通用汽車正式收購了雪佛蘭的所有資產。

Ⅵ 十字架的車標是什麼車

雪佛蘭汽車公司（Chevrolet），1911年創辦通用汽車的美國人威廉·杜蘭特因為與通用汽車大股東杜邦家族不合，離開通用汽車並與瑞士賽車手兼工程師路易斯·雪佛蘭在美國底特律創立。

雪佛蘭作為通用汽車集團下最大的品牌，按迄今為止的累積汽車生產量計算，雪佛蘭能算得上是世界上最成功的汽車品牌。它在美國銷售排行榜上位居第一。

它的車型品種非常廣泛，從小型轎車到大型4門轎車，從廂式車到大型皮卡，甚至從越野車到跑車，消費者所需要的任何一種車型，都可以在雪佛蘭中找到一款相應的車型。自1912年推出第一部產品以來至今銷量總量已超過1億輛。

其市場覆蓋到70個國家，曾經創下每7.2秒銷售一部新車的記錄。2004年雪佛蘭全球銷量超過360萬部新車，佔全球汽車當年銷量總量的5%。作為通用汽車旗下最為國際化和大眾化的品牌，雪佛蘭擁有強大的技術和市場資源。

(6)通用汽車股票歷史擴展閱讀：

發展史

為了與福特的T型車相競爭，雪佛蘭於1911年11月3日推出了第一款汽車「Little Four」。1912年又推出了5座6汽缸的「Classic Six」，這款車排量為4.9升，最高時速可達105公里。

1916年，雪佛蘭的盈利足夠杜蘭特購買大量的通用汽車股票，1917年杜蘭特重回通用汽車成為通用汽車董事長，而雪佛蘭就從此並入了通用汽車，成為一個獨立部門。雪佛蘭現在仍然是通用汽車的一部分，也是通用汽車旗下銷量最大的廠牌。

著名的雪佛蘭車型包括代表美國著名傳奇跑車的科爾維特Corvette跑車，采輕量化玻璃纖維車身搭配鋼管骨架，有效降低車身重心增強操控性，底盤雙A臂搭配復合材質葉片彈簧懸吊系統，2008年Z06版的Corvette跑車時速可達318公里。

與福特野馬競爭的平價跑車Camaro、大型轎車的「Impala」（1958年）、美國計程車與警車愛用的大型後輪驅動Caprice轎車、常入榜美國十大暢銷車的Cavalier以及許多美國暢銷運動休旅車（SUV）與卡車。2009年推出世界第一台插電式增程式電動車雪佛蘭伏特。

以單一廠牌銷售量而言，長期以來只有雪佛蘭能在美國汽車市場與福特競爭銷售冠軍寶座。雪佛蘭汽車自第一款汽車發布至今銷售總量超過1億部，覆蓋世界70個國家。僅2004年一年便銷售了360萬部。佔全球汽車銷售總量的5%。2011年雪佛蘭汽車全球一年銷售量達到476萬輛。

Ⅶ 克萊斯勒汽車公司的發展歷程

克萊斯勒(Walter P.Chrysler)1875年4月2日出生於美國堪薩斯州。W.P.克萊斯勒年輕時，在堪薩斯州伊里斯鎮從事過一系列的職業，其中包括為當地雜貨商當童僕。他喜歡動手工作，勝過喜歡讀書。他的父親是堪薩斯州太平洋鐵路(後來的美國聯邦太平洋鐵路)的一名火車機車工程師，他從父親那裡繼承了對機械的興趣。離開學校之後，克萊斯勒成為美國聯邦太平洋鐵路在伊里斯的一名機械工人的學徒。此時，他17歲，每小時只能掙5美分。18歲時，他設計了一輛小型的蒸汽機車，該機車具有依靠自己的動力進行操作的完整的氣動式制動器。該機車在裝配起來之後，曾經成功地在克萊斯勒自己建造的八分之一英里長的鐵路軌道上運行。
克萊斯勒憑借他的機械天才，迅速地得到晉升。他相繼成為工長、總工長和科羅拉多南方鐵路(Colorado & Southern Railroad)的特立尼達(Trinidad)機務段的主技師。由於同時具有機械的和管理的才能，使他的工作得心應手。
33歲時，克萊斯勒成了芝加哥大西方鐵路(Chicago Great West-ern Railroad)的一萬名雇員的負責人，他是曾經獲得該職位的最年輕的領導人。但是，克萊斯勒仍然沒有停止進取。他深信，將來的運輸應該是單體的和分散的。克萊斯勒認為，同發展中的汽車工業相比，鐵路工業不再擁有增長的潛力。
1908年克萊斯勒偶然在芝加哥汽車展覽會上看到了一輛具有紅色內飾的白色轎車，售價為5000美元。雖然他的存款只有700美元，但他知自己必須購買這輛車，以便熟悉它的零件和組裝方法。克萊斯勒馬上打電報給他存款的銀行取款，並從另外的銀行家朋友那裡借錢來購買下這輛白色轎車。因為他不知道怎樣駕駛，所以把這輛轎車托運回家。當這輛轎車運到家中後，克萊斯勒立即將它進行解體，學習、研究如何改進它的設計和構造。 美國東海岸的一家銀行向別克的總裁查里斯·納什(Charles Nash)推薦克萊斯勒擔任工廠廠長的職位。盡管他的薪金要減少一半，但克萊斯勒還是接受了這個職務。他通過將製造工藝從冷軋改為熱加工解決了別克車橋存在的問題。另外還研製、開發了鋼制車身的汽車，取代了木製車身。後來，克萊斯勒成為了別克的總裁，幫助其總公司通用汽車在當年獲得了4800萬美元的利潤。
克萊斯勒的年薪，頭兩年是6000美元，第三年增加到25000美元。同時，他大量地投資通用汽車公司的股票。當他在別克任職時，克萊斯勒還有這樣的見解：通用汽車公司應當盡可能多地購買向汽車製造商供應轎車車身部件的費希博德(Fisher Body)公司的股份。通用汽車公司起先購買了該公司60%的股票，後來又購買了剩下的40%股票。
通用汽車公司的首腦威廉杜蘭特最終任用克萊斯勒為執行副總裁，並讓他主管所有工廠的生產。但是，由於兩人倔強的性格難以在一起共事的狀況表現得非常明顯，結果沒過多久克萊斯勒與杜蘭特終於分道揚鑣了。
離開通用汽車公司之後，克萊斯勒於1919年在他45歲時，作為一個百萬富翁從汽車行業正式退休。他回到了在紐約的家中。但在20世紀20年代初期，他還重新出山去援救威利斯歐弗蘭特(Willys Overland)公司。他通過採取減少雇員、出售設備和降低約翰威利斯的薪金等措施使威利斯公司免於破產，因此他掙得了年薪超過200萬美元的回報和榮譽。 克萊斯勒素以「公司的醫生」著稱，原因就在於他機械的天賦和超人的管理才能。他提出了一個使病入膏肓的馬克斯威爾查默斯(Maxwell-Chalmers)汽車公司起死回生的計劃 。
1918年馬克斯威爾(Maxwell)公司在W.L.密歇爾的領導下開始走下坡路，公司開始走向破產。人們開始想到了新近成功援救過威力斯歐弗蘭特(WillysOverland)公司的克萊斯勒，聘請其承擔了使馬克斯威爾公司復甦的任務。
1922年，由當時業界非常著名的三位工程師組成的技術團隊來到密執安州來專門為克萊斯勒工作。該技術團隊設計出了一種汽車，克萊斯勒在剛剛看見樣車模型時就予以了肯定。 一位查斯證券(Chase Securities)的銀行家，通過發行500萬美元的馬克斯威爾汽車股份有限公司(Maxwell Motor Corp.)債券來為克萊斯勒的轎車開發計劃籌措資金。
1925年，當克萊斯勒決定全部收購馬克斯威爾查默斯汽車公司時，他仍然是該公司的總裁。並於1925年6月6日創建了克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)。6月17日，組建了加拿大克萊斯勒公司(Chrysler Corporation of Canada)，後來改名為克萊斯勒加拿大(Chrysler Canada)。 克萊斯勒於1926年和1927年分別在比利時的安特威爾普(Antwerp)組建S.A.克萊斯勒公司，在英國的倫敦組建克萊斯勒汽車有限公司 (Chrysler Motors Ltd.)，以幫助在北美經濟下滑期間保證整個公司的利潤。1928年，克萊斯勒是美國通用汽車公司和福特汽車公司的一個強大的競爭對手，但克萊斯勒雖然盈利，公司似乎難以很好地組織它的經銷商網路和生產之間發生的問題，因此公司必須尋找新的汽車車身來源(車身供應商)。
當年在克萊斯勒的大力倡導下，通用汽車公司收購了費希博德車身公司，導致後來急劇地限制允許克萊斯勒購買的車身數量。這是一個諷刺性的曲折，他的新公司正在為他當年對通用公司的建議而付出代價，這意味著克萊斯勒公司正在度過其早期發展過程中的最大困難時期。 收購道奇兄弟公司
約翰·道奇(John Dodge)和霍瑞斯·道奇(Horace Dodge)兄弟生於密執安州，早1914年7月17日，他們以500萬美元的投資組建了道奇兄弟公司。第一輛道奇汽車於1914年11月14日駛下組裝線。此後道奇轎車的銷售情況一直很好，並且表現出了很好的耐久性。1914年，約翰·道奇駕駛他的兩輛轎車，以每小時20英里的車速撞進磚牆內，進行了一次早期初步的轎車安全性試驗。道奇兄弟公司還通過把輪胎從一幢4層樓房上扔下去的辦法來進行輪胎安全性試驗。在1915年，一輛道奇轎車行駛到了美國科羅拉多大峽谷的底部，並依靠它自己的強勁動力駛了上來。道奇兄弟公司的產品在國際上是很受歡迎的，尤其是在歐洲更加倍受青睞。
在創辦了自己的汽車公司六年之後，道奇兄弟於1920年相隔幾個月先後去世。克萊斯勒公司於1928年收購了道奇兄弟公司
克萊斯勒-道奇的結合使公司的雙方都獲得了利益，銀行家們認為克萊斯勒是道奇的一個可靠投資者。克萊斯勒在道奇公司中獲得了一支已經建立完善的銷售隊伍、一個鑄造車間和一個鍛造車間。同時，W·P·克萊斯勒也需要道奇的可靠聲望和公眾商業信譽。道奇的領導人迪龍與克萊斯勒彼此都知道對方在合作協議中的利益所在，但是他們拉長了正式的談判來吸引人們的眼球。隨著克萊斯勒對道奇的收購正式生效，公司完全具備了成為通用汽車公司(GM)和福特汽車公司 (Ford)的競爭對手的條件。加拿大的克萊斯勒公司收購了多倫多的加拿大道奇兄弟公司和卡車製造商加拿大格雷哈姆·兄弟公司。
迪索托(DeSoto)和普利茅斯(Plymouth)加入克萊斯勒家族
1928年迪索托(DeSoto)和普利茅斯(Plymouth)被合並到了克萊斯勒旗下。克萊斯勒創建各種不同分部的目的是為購買者提供不同價位的選擇。普利茅斯提供低價位的汽車，道奇提供中等價位的汽車，而克萊斯勒則提供高價位的汽車。迪索托(DeSoto)雖然是針對通用汽車公司的奧克蘭/龐蒂克 (Oakland/Pontiac)用戶群的，但它通常與道奇同型裝配、銷售。
克萊斯勒、迪索托和普利茅斯三個品牌，除了它們的標志不同之外，幾乎沒有辨識的特徵。汽車的最強有力的屬性是它的核心技術，克萊斯勒的產品提供了四輪液壓制動器和藉助於採用專門的減振器而獲得的良好的乘坐舒適性。1929年，正式建立了克萊斯勒汽車零件公司。
1929年開始建設在紐約市區的克萊斯勒大樓，在一段短暫的時間里曾經是世界上最高的樓房。按照W·P·克萊斯勒的原意，這幢大樓是為他的家庭和孩子的未來而進行的一項遠景投資，從來沒有打算把它用作為自己汽車機構的一部分。
困難的時期沒有妨礙克萊斯勒從事技術發明
克萊斯勒公司集中致力於技術創新，一個明顯的成果體現在1934年推出的新車型艾弗羅(Airflow)上。該轎車的流線型的外形、乘坐的舒適性能和車架的結構把汽車設計推進到了一個嶄新的未來。艾弗羅轎車的外形設計由工程師卡爾·布瑞爾(Carl Breer)完成，他的靈感來自實際飛行的戰斗飛機。W·P·克萊斯勒親自批准了艾弗羅項目，並且要求同時有一個迪索托版本和一個克萊斯勒版本。
雖然，該車型沒有取得效益幾乎使迪索托品牌瀕臨破產。然而，艾弗羅轎車代表了技術的前沿和發展方向。與以前的車型相比，其車身結構重量輕，有更多的扭矩控制裝置。由於艾弗羅轎車發動機的質量有三分之一被分配在汽車前軸的前方，所以轎車有更好的重量分配和更安全的操縱性能。
在那些年間，普利茅斯轎車繼續充當公司利潤的主導品牌。1934年，第100萬輛普利茅斯轎車駛下了位於底特律的林克大路總裝線。盡管艾弗羅轎車的銷售失敗和經濟大衰退，但克萊斯勒公司在1934年仍然盈利。
克萊斯勒把領導的火炬傳遞給科勒
1935年，由於W·P·克萊斯勒希望在公司的日常活動中承擔較少的任務，科勒接任了公司總裁的職務。克萊斯勒這時候快要60歲了，他計劃就要第三次，也就是最後一次退休。在他退休以前安排的一件重要的事情是對一家空調與制熱公司的控股。
另外，W·P·克萊斯勒想要保留艾弗羅這個品牌，並把它同另一種新車型艾斯特律姆(Airstream)一起留在市場上。公司的工程師們改變了艾弗羅轎車的某些過於激進的造型，運用於開發更容易為公眾所接受的艾斯特律姆轎車。外形更加遵循常規設計手法的克萊斯勒和迪索托的成功表明，公司確實是靈活地適應變化著的市場變化和需要。科學的車身重量分配成為克萊斯勒公司的所有汽車品牌的一個重要特性。克萊斯勒公司於1935年取得了非常可觀的盈利，並且隨時准備超過福特汽車公司占據美國汽車製造商的第二把交椅。1936年，在密執安州建立了只生產迪索托轎車獨立品牌的大型工廠。公司的業務繼續沿著穩定的進程開展，克萊斯勒生產了100萬輛汽車，這個成就使克萊斯勒在銷售量上僅次於通用汽車公司而居第二位。 克萊斯勒在1937年開始革新它的工廠和收購新的工廠。這一年也是生產艾弗羅轎車的最後一年。雖然當時沒有受到普遍歡迎，但是艾弗羅轎車留下了一筆重大的設計遺產，許多現代的轎車多少都有一些與其相似之處。
在1937年3月，美國汽車工會要求得到克萊斯勒的承認。當克萊斯勒公司拒絕了工會提出的談判條件時，工會舉行了靜坐罷工，底特律地區的八家工廠停工，全國許多工廠也舉行了罷工。在密執安州==的首腦出面進行調停以前，罷工持續了29天。經過了一系列談判之後，在4月6日，克萊斯勒公司同意與工會簽署協議。
盡管汽車工業在1937年的景況相當好，但下一年卻發生了另一次衰退，轎車的銷售量削減了一半。然而，克萊斯勒公司卻依然通過建設著名的美國密執安州的瓦爾然卡車/道奇城綜合企業為將來繼續進行了投資。隨著無線電廣播的廣泛普及，克萊斯勒找到了一條在這個全國性媒體上作宣傳的途徑——贊助了「創造性的業余愛好者小時」主題節目。 W·P·克萊斯勒於1938年春天因病結束了他對公司的實際日常管理。但是，公司繼續延續他發展技術創新的傳統。盡管汽車工業1938年的銷售形勢總體上的增長是緩慢的，克萊斯勒公司的銷售量卻佔了美國當年的汽車銷售總量的四分之一。克萊斯勒公司在20世紀30年代末，為美國陸軍生產了25 000輛卡車。世界已經到了戰爭的邊緣，而克萊斯勒公司正在為同盟國的武裝力量生產汽車和其他設備。 克萊斯勒公司在20世紀60年代開始生產勇士(Valiant)、Road Runner及其他大功率轎車，以混亂的狀態刻下了洶涌的20世紀60年代開端的標志。
20世紀60年代初期是第二次世界大戰後克萊斯勒公司歷史的轉折點。1960年，威烈姆 ·鈕伯格(William Newberg)擔任了克萊斯勒公司的總裁。在L. L.科伯特(L. L. Colbert)重掌大權之前，他只做了64天總裁。科伯特在1961年離開了克萊斯勒公司，鈕伯格因為某些克萊斯勒供應商之間的財務往來在內的利益沖突而辭職。首席設計師維爾基爾·愛克斯內爾(Virgil Exner)也離開了公司，迪索托(DeSoto)部門消失了，公司的四個部門變成了兩個：克萊斯勒/普利茅斯(Chrysler/Plymouth)和道奇(Dodge)。在這一時期內，克萊斯勒公司避開了小型轎車的生產，相信消費者更喜歡要中型的和大型的車輛。1960年總的銷售情況是平淡的，1961年也沒有開始大的好轉。7 000多名領薪水的雇員被辭退，第一季度的發貨量下降了57%。
在1961年中期，凌·譚森(Lynn Townsend)就任克萊斯勒公司的總裁，而喬治·洛夫(George Love)當選為董事長。公司的管理層提出了力圖解決上一個十年遺留下來的財務問題的任務。在譚森的領導下，公司推出了新的標志用以取代原來的'朝前看' 標志。新的標志中帶有葉片形狀，表明公眾心中牢記20世紀50年代。
20世紀60年代帶來了一個技術上的亮點--整體車身。克萊斯勒公司認為，沖壓成型的鋼板車身外殼焊接成為一個整體的結構將提供無振動的汽車，並且能夠實施低成本的大批量生產。但是，整體車身也存在一些問題。外殼容易受到長時間的腐蝕而損壞。克萊斯勒公司的解決辦法是覆蓋以能夠提供牢固保護作用的塗層。克萊斯勒公司的工程師們還開發了數學求解方法來解決車身的應力分布問題。今天，所有的汽車製造廠家都使用某種形式的克萊斯勒公司在30多年前研究開發的整體車身模式。
1964年，普利茅斯推出了巴拉可達(Barracuda)小型運動轎車，這是向克萊斯勒產品序列中添加的一種受到普遍歡迎的新產品。克萊斯勒的1965年車型，全部採用了新的設計。翼子板由前往後以一條連續的線條簡潔成型，在傳動區與下部車身之間具有輕微隆起。 克萊斯勒公司製造了若干版本的300-×（×為一個英文字母)系列汽車，其最後的車型是1965年的300-L。然而，被稱為'大功率轎車'的汽車時代開始了，所謂大功率轎車是由高性能V8型發動機驅動的低檔車。
克萊斯勒公司的前任總裁和董事長K.T.科勒(K.T. Keller)於1966年1月逝世。他的逝去標志著克萊斯勒公司又失去了一個通向公司創建日子的聯系人。在那時，克萊斯勒公司佔有美國汽車市場的 16.6%的份額。在汽車安全性領域，克萊斯勒公司第一個提供了座椅安全帶的肩帶約束系統。克萊斯勒公司的工程師們創造了空氣濾清器組件，一個排放控制系統，用以改善發動機的性能。 1968年3月，購買了金-席里·瑟默斯(King-Seeley Thermos)公司的汽車資產和業務。該單位被稱為克萊斯勒儀表(Introl)分部，由兩個工廠組成。製造車速表、里程錶、儀錶板上用的其他儀表以及許多控制器件。克萊斯勒公司單獨創造了第一個後窗清洗系統，以便讓駕駛者能獲得更好的能見度。
大功率轎車使汽車賽處於受歡迎的狀態
克萊斯勒公司贏得了1968年'汽車經濟運行'('Mobil Economy Run')競賽三個類別的冠軍。一輛普利茅斯·巴拉可達(Plymouth Barracuda)轎車、一輛道奇·科羅納特(Dodge Coronet)轎車和一輛克萊斯勒·新約克爾(Chrysler New Yorker)轎車分別獲得了從洛杉磯到印地安納波里斯長達2 272英里行駛的冠軍。這一年標志著普利茅斯轎車已經是第12年在該競賽中連續獲得至少一個第一名的成績。
1970年，克萊斯勒公司開始了同日本三菱汽車公司合作生產科爾特(Colt)轎車。在20世紀60年代後期，維爾基爾·波特(Virgil Boyd)就任克萊斯勒公司的總裁，公司以強有力的財務狀況進入了下一個十年。 1973～1974年冬，中東石油禁運產生了能源危機，其結果使得許多消費者的目光指向了小型的、經濟的車型，而這些車型主要是由美國以外的國家製造的。日本的汽車製造廠家利用消費者對節省燃油的車型的需求願望，向美國出口了許多經濟型轎車。盡管大型轎車的銷售情況後來有所回彈，但是美國已經獲得了運行更小型的轎車帶來的環境效益與經濟效益。瞄準關心經濟性的購買者，克萊斯勒公司的廣告集中於更小型的車型。
因為美國==頒布了嚴格的總體平均燃油經濟(Corporate Average Fuel Economy,縮寫為CAFE)標准以節省石油，克萊斯勒公司面臨全行業范圍的、影響基本車輛設計思潮的改變。在同一時間，管理部門頒布了排放的限制標准，以改善空氣質量；頒布了安全性標准以保護車內乘員。如果進一步改進的需求沖擊了技術的界限，則所有這些==措施就會增加以後年代的生產緊迫性。克萊斯勒公司作為美國三大汽車公司中最小的一家，受到==規章制度的限制而產生的負擔最大，因為它只有最少的資源可用於開發與通用和福特汽車公司同樣的技術。當通用和福特已經推出了好幾款超小型轎車的時候，克萊斯勒公司生產的最小的轎車還是小型轎車道奇·達特(Dodge Dart)和普利茅斯·勇士(Plymouth Valiant)。但是，公司也銷售從日本三菱公司進口的微型轎車科爾特(Colt)來滿足消費者的更高的經濟性需求。
1974年，整個汽車行業的產量下降了20%。雖然公司的市場份額大致保持不變，但克萊斯勒公司的總產量還是下降了26%。另外，公司還要對抗由通用和福特設定的標准和提高新車型的價格。盡管其他汽車製造廠家後來也跟著這樣做，但是克萊斯勒公司承受了輿論批評的主要壓力，並且即使把價格提高1%也要遭到消費者的猛烈攻擊。
能源危機使克萊斯勒公司在1974年所發布的新車型黯然失色，汽車市場由於石油禁運引起的經濟衰退而搖晃，從而導致通貨膨脹引起的壓力的增高。美國的三大汽車公司全都提高了價格。 1975年初，銷售下降到了1970年的水平，並且累積有兩個月的車輛庫存。公司縮減了生產，並辭退了18 000名雇員以降低成本。==把汽車工業問題的責任歸咎於汽車製造廠家的提高價格。美國三大汽車公司認為==應當做一點刺激需求的事，並且批評領導人鼓勵人民節省開支而不是鼓勵人民花錢以促進銷售。1975年，克萊斯勒公司再次提高價格，導致了300 000輛新車停留在公司的倉庫里。因為資金少，公司不能像競爭對手那樣投入大筆的經費去支持許多技術創新項目，也就意味著探索新造型和新設計的機會少。這個狀況形成了一個引起銷售下降的老產品的惡性循環，其結果就阻礙了金錢投入新車輛的開發。因為公司問題的增多，質量控制和工作質量也下降了。
為了銷售一些庫存積壓的車輛，克萊斯勒公司在1975年建立了汽車行業的第一個現金回扣計劃，即：買一輛轎車，就可以得到一張現金支票。其他汽車製造廠家隨即跟著這樣做。同一年，克萊斯勒·科多巴(Chrysler Cordoba)轎車的發布和銷售均非常成功，該車型被宣傳為：'新的小型克萊斯勒'，用以吸引消費者。
汽車製造廠家認為美國不顧外部的經濟因素強制推行了一個達到排放和安全標準的硬性時間表。因為消費者對於他們的車輛大小的偏愛往往是不可預測的，而汽油的價格是經常波動的，通貨膨脹是迅猛的。汽車工業依靠了最少3至5年的超前時間，正如三大汽車公司找到了一個發展方向一樣，達到了==標準的要求。克萊斯勒公司作為三大汽車公司中最小的一家，是最容易受到這些市場力量的傷害的。
在1976年，克萊斯勒公司開始出售它的下屬公司以加強在市場中的地位。公司將空調與制熱部(Airtemp Division)賣給了弗德爾(Fedders)公司，以及引入一些參加冒險行動的合作夥伴到某些美國海外企業。克萊斯勒公司還將它在賓夕法尼亞州的裝配廠賣給了德國大眾汽車公司。
在20世紀70年代後期，在機械工廠里發生了大量的廢水處理問題，需要除去水中的潤滑脂和潤滑油。這時，克萊斯勒公司採用了電塗底漆的工藝。汽車車身被浸入電塗底漆之內而達到抗銹蝕的目的，使油漆的應用更加有效並降低其向空氣中的排放量。該工藝過程幾乎不產生廢棄物，並且消除了噴漆工藝。公司還重新制定了表面亮漆的配方，以包含更多的固體粒子和更少的溶劑。公司也附加了焚燒控制器以減少從油漆固化爐中排放出的污染物。
但是，克萊斯勒公司的總的銷售情況在這一年還是低的，而對其他汽車製造廠家則是相對比較好的一年。在這個期間，普利茅斯暫時離開了大型轎車的市場，而公司作為整體，不久也跟著離開了大型轎車的市場，1979年的紐約人(New Yorker)車型的廣告則集中在宣傳車型的造型和經濟性上。 克萊斯勒公司經過12年的努力，推出了它的第一個敞篷車：克萊斯勒·雷巴戎(Chrysler LeBaron)和道奇400。克萊斯勒公司還把大型高級轎車改製成K型轎車的加寬型號，這一年，公司的凈利潤達到了1億7 010萬美元。
1983年7月13日，克萊斯勒公司向主要債權人歸還了貸款。公司向美國聯邦、州、加拿大的省和地方；向它的工會、雇員、供應商、銷售商和管理部門表示祝賀，祝賀他們同公司一起工作以提高產品質量和克服過去的財務困難所取得的成績。
1983年，克萊斯勒公司宣布了在它的歷史上最大的年利潤：9億2 500萬美元。克萊斯勒公司在1983年通過推出小型廂式汽車開創了一個新的汽車市場區間。此後不久，克萊斯勒公司獲得了義大利的豪華轎車製造廠家瑪莎拉蒂的15.6%的股權。1985年，克萊斯勒公司與日本三菱公司組成了一個聯合投資公司：鑽石星(Diamond-Star)汽車公司。

Ⅷ 阿爾費雷德·斯隆的斯隆與通用汽車

內容簡介：
斯隆擔任通用汽車公司總裁長達23年，在他加入通用的時候，通用汽車正陷入重大危機。當時通用缺乏營運及財務控制，導致現金無法周轉，生產線混亂，斯隆深入企業進行研究，尋找解決問題的方法。斯隆秉持「大即是好」的原則，認為所有成功的企業都會趨向成長，而通用之所以成功，便是因為有效率的成長。斯隆的成就，不在於讓瀕臨破產的通用汽車公司在短短三年內反敗為勝，而在於他建立的企業原則，雖歷經半個多世紀來的經營環境變動，其管理創新仍被公認是企業思考的典範。例如，斯隆成功改造通用汽車公司的25年後，亨利.福特的孫子，引用斯隆的企業原則，讓福特重振雄風，之後有更多企業，引用斯隆的企業原則。他的企業原則成為企業界的標准。
●專業人員不會根據自己的偏好或意見作決定，他們會根據事實作決策。
●如同其他行業一樣，經理有責任先考慮客戶的利益，再顧及自身的利益。正是對顧客的責任，凸顯出專業人員的本色。
●專業經理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設法讓員工在工作上發揮自己的長處。
●不論你是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績效。這也是專業經理人惟一需要注意的事。
●意見相左，甚至沖突，是必然的，也是非常需要的。如果沒有意見紛爭和沖突，就不能理解企業規劃；如果沒有理解，就只能作出錯誤的決定。
●領導力不是魅力，也不是公關或做秀。領導力是績效、執著與值得信賴。
●最後，或許也是最重要的教訓：專業經理人等於僕人。職權不賦予特權，但賦予責任。
20世紀20年代通用汽車（GM）的董事長，小阿爾弗雷德.斯隆是在管理與商業模式上創新的代表人物。美國《商業周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創新者之一，原因就是當他擔任美國GM總裁兼董事長時，常利用組織原則取得靈感和點子，幫助經營管理GM，而這也對美國現代化企業的創新有很大的貢獻。
GM成立於1908年。斯隆出任GM副總時，該公司還是一家小型汽車製造公司。當時整個GM有數十個品牌，成員包括別克、奧斯莫比、凱迪拉克、奧克蘭——龐帝克，Ewing、Marquette、Marquette、Welch、Scripps-Booth、Sheridan、Elmore和Rapid、Reliance貨車等，初期因管理失常，造成各家品牌在同一市場內競爭。在腹背受困的情況下，斯隆果敢地將旗下數十個汽車品牌按檔次劃分，以「一個市場一個品牌」的原則，大刀闊斧斬成幾個互補競爭的「旗艦品牌」，積極投入市場。車系在經過斯隆大力整合之後，除了還繼續製造別克、奧斯莫比、凱迪拉克和奧克蘭四個車種之外，別的都停了下來。隨後在1925年，GM繼續買下英國的Vauxhall汽車公司，並於1928年買下德國歐寶和Vauxhall汽車公司。面對組織結構如此龐大復雜的GM，斯隆運用其卓越的管理才華和高度的組織能力，容人的雅量，傑出的洞察力，一舉將GM塑造為全球汽車行業龍頭。此外，斯隆在組織管理上的諸多創舉，如設立協調委員會、制定標准成本分析法等，都為商業史提供了創新的典範。
斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，短短3年內讓瀕臨破產的通用汽車反敗為勝，更為企業組織管理立下世紀典範，與通用電器的傑克.韋爾奇並稱二十世紀最偉大CEO。 1908年發生了兩件對汽車工業影響深遠的事件：
⒈ 亨利.福特宣布推出T型車，開始以裝配線、高工資及大批量生產降低汽車售價的概念組織公司。（不到8年，福特汽車循此模式每年平均賣出50多萬輛的T型車。僅僅1920年，該公司賣出的T型車就多達200萬輛。）
⒉ 威廉.杜蘭特於1908年9月16日成立通用汽車公司，接下來兩年的時間里，別克、奧茲莫比爾和凱迪拉克在內的25家公司，通過歷史上最成功的企業整合，加入了通用汽車公司。
正因為福特與杜蘭特在汽車業起伏動盪的時期建立了兩家汽車公司，兩人因此成為著名的企業家。
在成立通用汽車公司時，杜蘭特遵循了3大經營理念：
⒈ 針對消費者不同的品味與經濟能力，提供不同種類的汽車。
⒉ 多元化發展，盡可能把握汽車工程未來的各種可能性。
⒊ 借著把汽車零部件的製造商以「汽車裝配廠」的角色納入公司集團，提升整體整合能力。
杜蘭特擅長創業，但經營能力稍差。通用創立兩年後，因為財務資源過度分散，杜蘭特失去了公司的掌控權。銀行家答應提供通用1,500萬美元的貸款，條件是必須讓查爾斯.納什接任總經理；此外，通用還可以得到一筆900萬美元貸款，增加公司的營運資金。
1915年，通用汽車的財務再度回歸穩健，由於資金實在太充裕，董事會同意分配每股50美元的股利，通用一共分配800萬美元的股利，創下紐約證交所當時上市股票現金股利的最高紀錄。
就在銀行團接管通用的同時，杜蘭特與路易.雪佛蘭合作，成立雪佛蘭汽車公司。1915年，杜蘭特開始利用雪佛蘭，試圖重新取得通用的控制權。1916年，杜蘭特順利將通用汽車公司重新登記為通用企業集團，並將資本額由6,000萬美元增加到1億美元。
接下來幾年，杜蘭特也邀請杜邦公司投資通用。到1919年底，杜邦已經投入4,900萬美元，從公開市場上的散戶手中買下了28.7%的股權。杜蘭特與杜邦聯手控制通用。
此時，斯隆也成立了凱悅滾動軸承公司，為汽車業供應滾動軸承。1916年，杜蘭特與斯隆接洽，看看是否可能買下凱悅。雙方最後以1,350萬美元成交，一半以現金支付，另一半則以新公司「聯合汽車公司」的股票支付。1918年，聯合汽車與通用合並，斯隆成為通用的副總裁，負責好幾家集團企業的事務。
同時，通用的營業額也以驚人的速度成長，公司營業額在1918年只有2億7,000萬美元，第二年卻增加到5億1,000萬美元。
不幸的是，杜蘭特再度失去通用的控制權。美國經濟在1919年陷入蕭條時期，杜蘭特以他自己在通用汽車的股份做擔保，個人借貸了大約2,000萬美元，結果為了償還貸款，杜蘭特被迫賣掉大部分的通用股票，並在1920年11月20日，辭去通用總經理的職務。杜蘭特的位置由擁有通用36%普通股的杜邦董事長皮埃爾.杜邦接任。通用的管理委員會由四人組成，包括：
⒈ 皮埃爾.杜邦（總經理）
⒉ 約翰.拉斯科布（董事長，通用財務委員會總經理）
⒊ 小阿爾弗雷德.斯隆 （執行副總）
⒋ 亞摩力.哈斯凱爾（執行副總）
「多虧了杜蘭特，讓通用汽車打下了厚實的底子。杜蘭特於1921年把通用股權賣回給杜邦，以解決債務問題，他所擁有的23萬股通用汽車股票，當時市價是299萬美元。但重點不是杜蘭特處置了這些股票，而是如果杜蘭特將股票留到去世那一天，也就是1947年3月19日才賣掉，股票市值將高達2,571萬3,281美元，若再加上股利與出售股票所有權，他可以實拿2,703萬3,625美元。」
——斯隆 新管理委員會的第一項挑戰是改造通用的行政組織。通用汽車一直以來都是由獨立事業單位組成的分權組織，杜蘭特卻將這些組織納入公司旗下，為了管理這些單位，忙得顧此失彼。
新管理委員會決定，引進一種介於純粹集權與純粹分權之間的公司治理架構。這是通用有史以來第一次依營運部門組織公司，每個部門有執行官負責部門績效。同時，公司也設有專門提供高級顧問服務與其他服務（如人力資源等）的中央部門。
等到新的組織架構成立後，新管理委員會接著將注意力轉向通用的產品線，因為通用產品線向來缺乏明確的政策。福特T型車的概念，是盡可能以最低價格出售相同車型的汽車。但是通用雖然有7條產品線（雪佛蘭、奧克蘭、奧茲莫比爾、Scripps-Booth、Sheridan、別克、凱迪拉克），但缺乏整合的策略，以決定各車系該鎖定的價位。此外，在1921年時，通用旗下的所有汽車公司都在虧損，還不時要與自家產品直接競爭。（通用汽車1921年在美國新車的市場佔有率從前一年的17%，下滑到12%。相反，福特的市場佔有率則從1920年的45%，上升到1921年的60%。）
於是通用成立了一個顧問委員會，目的是為通用發展理性的產品策略。這個顧問委員會想出下列點子：
⒈ 公司的首要目標是賺錢，不是生產汽車。因此，公司應該把重心放在盡可能以最低成本，設計和生產具有最高利用價值的汽車。
⒉ 借著引進全新的革命性汽車設計，與福特在低價汽車市場中競爭。
⒊ 依以下6個不重疊的價格範圍（以非系統化方法選出），建立通用的產品線：
a. 450美元-600美元
b. 600美元-900美元
c. 900美元-1200美元
d. 1200美元-1700美元
e. 1700美元-2500美元
f. 2500美元-3500美元
⒋ 鼓勵公司各個部門間協調合作，以充分利用組織所有的資源，並開發能帶來綜效的機會。
⒌ 通用產品的定價將設定在其價格範圍的最高價位，如此一來可與價格較低的汽車展開較量（以品質競爭） ，也可打擊較高價位的汽車並取勝對手（以價格優勢競爭）。
⒍ 一旦遇有新車加入通用的產品線，公司會以整體產品線的角度來評估與發展車系，而不會只視其為同一家公司生產的另一項產品而已。
「通用產品政策的核心，是依不斷提升品質與價格的模式，大量生產所有產品線的汽車。此一原則，提供了通用和福特T型車概念競爭的第一項差異化要素，同時預示了通用即將在未來挑戰福特的市場上佔主導地位。」
——斯隆 就在新管理委員會發展管理哲學，為通用未來的成長奠定根基的同時，通用也歷經了一段新科技發展的重要階段，用氣冷式引擎取代傳統的水冷式引擎。
由查爾斯.凱特林領導的戴頓金屬產品公司，於1919年被通用並購。凱特林是位傑出的工程師，他長期研究如何以創新設計將銅片裝設在引擎旁邊幫助散熱，就可以不需要加裝散熱器和冷卻水管。此種新技術也保證能夠減少引擎的零件數量，進而降低生產成本。
新管理委員會在1920年判斷，該技術正是通用在低價汽車市場中迎戰福特的必要利器。凱特林負責以氣冷式技術生產一些實驗車，以期在1922年投產。
通用甚至竭力取消奧克蘭與雪佛蘭生產的前代水冷式引擎車計劃，並且計劃推出第一輛氣冷式引擎車，然而此時氣冷式技術卻出現了一個技術問題，造成實驗車未能通過測試。這對通用造成了很大的困擾，因為這意味必須推遲新車繫上市時間。結果，通用那一年雖號稱是新車系年，但該年產品線卻沒有新技術出現。
此時通用陷入了混亂。資深管理層支持氣冷式的研究，然而負責製造與行銷新車的部門經理卻反對此計劃。此時，所有競爭者都為自己的汽車產品，迫切地發展其他新技術。
雪上加霜的事情是，1923年是汽車業蓬勃發展的一年，歷史上首度出現一年銷售400萬輛汽車與卡車的紀錄。如果通用繼續發展氣冷式技術，他們就會錯失開拓市場的良機。
最後通用決定延後氣冷式引擎車推出的時間，開始快速發展公司現有的產品系列。不久，事實就證明這項決定是對的，因為通用的汽車銷量沖破了紀錄。
當杜邦在1923年5月辭去通用總裁的職務時，斯隆被指派為新任總裁。7月時，通用決定徹底放棄發展氣冷式引擎，集中所有精力來改善由水冷式引擎驅動的汽車與卡車。
凱特林很難接受這樣的決定，一度考慮把技術帶到其他公司發展，但最後還是決定留下。凱特林的留任對通用來說完全是個意外，因為誰也沒想到，凱特後來林將對鐵路工業做出革命性貢獻，並引領一連串其他技術的發明：例如在石油中加入四乙基鉛、發明高壓式引擎、無毒性的冷卻劑與二行程柴油引擎。
「我深刻認識到，接任總裁職務，重任在身，也是少數人才能碰見的事業機會。為了這個偉大的事業，我願意做個人犧牲，我也願意付出一切精力、經驗與知識，讓公司大獲成功，而杜邦對通用汽車的存活以及為其未來發展打好基礎，功不可沒。」 就在通用努力要化解公司內部針對是否要繼續生產氣冷式引擎的紛爭時，斯隆也正在著手於充分利用該公司資源的組織方式。通用只要能找出實用又實際的方式來利用公司資源 ，就能獲得強有力而且持續的競爭優勢，這是無與倫比的。
為了強調公司不同營運部門間協調的需要，斯隆終於在1924年底，想出了內部部門協調委員會的概念，於是通用特別成立了六個新委員會。
⒈ 營運委員會負責評估每個營運部門的績效。
⒉ 業務委員會負責銷售與廣告計劃，除了銷售各部門的產品之外，還要負責母公司的宣傳工作。
⒊ 采購委員會進行集中采購，通過大量采購，爭取最低成本，為所有營運部門提供正確的價格信息，確保各部門能以最低價格購買標准化的零件。
⒋ 技術委員會為公司監督產品的研究、專利、創新與長期研究，但特定產品的發展計劃由所屬部門負責執行，技術委員會則不參與，因為他們負責掌握所需的第一手知識。技術委員會就成為公司工程技術的最高指導單位。
⒌ 工廠管理委員會負責工廠組織與全公司的生產工程。
⒍ 電力與維護委員會負責公司資產的日常維護工作。
上述六個委員會加上公司既有的財務委員會與管理委員會，變成通用管理企業的傳統模式。
「總而言之，1925年及其以後多年，公司內部協調的情形如下：跨部門關系委員會提出部門間在采購、工程、業務等功能上的協調標准，然後由營運委員會和全體經理一起評估各部門的績效。與公司所有政策方針都有接觸的管理委員會，則負責決定政策；管理委員會位居營運總舵手的角色，向董事會負責，雖然該委員會像是個由董事會成員組成的『董事委員會』，但在較大的預算項目上，仍須經財務委員會批准。然而在營運的層面上，管理委員會擁有至高無上的權力，主席是公司的總裁與首席執行官，擁有所有的許可權執行已通過的政策。這就是通用發展到今天，雖然經過許多的演變，仍可回溯的管理設計理念。」
——斯隆

Ⅸ 通用汽車公司的公司歷史

通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克創辦的別克汽車公司，1908年美國最大的馬車製造商威廉姆·C·杜蘭特買下了別克汽車公司並成為該公司的總經理，同時推出C型車。為了推銷這種汽車，杜蘭特迅速建立了一個經銷網路並吸引了大筆訂單——遠遠超出了公司的生產能力。到1908年，別克汽車公司已經成為全美主要汽車生產商，杜蘭特很想結束當時汽車工業數百家公司並存的局面，因而大力支持本傑明·克里斯科有關將別克、福特、馬克斯韋爾—布里斯科、奧茲等幾家主要汽車公司合並的建議，但協商因福特公司要價達800萬美元之巨而以失敗告終。同年，杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司（GM），1909年又合並了另外兩家汽車公司——奧克蘭汽車公司和凱迪拉克汽車公司。
一百年以來，通用汽車及其產品已觸及全球數無數消費者的生活。經歷了一百年的創新和發展，從1908年9月16日最不被看好的開始到斯隆（Alfred Sloan）著名的「不同的錢包、不同的目標、不同的車型」戰略；從全球第一款量產跑車到第一款燃油效率達到每百公里3.53升燃油（80 英里每加侖）的汽車；從收購雪佛蘭、歐寶、沃克斯豪這些世界著名汽車品牌到如今重點發展新型「綠色」動力推進技術，通用汽車發展的市場已遠遠超出公司誕生地。 1897-1909年，公司的創建和擴張
當1900 年美國的首次汽車展在紐約舉辦時，美國人的平均壽命還不到50 歲；有浴缸的家庭不到15%；全國的汽車數量還不到8,000 輛。
但是，在那次車展上展出了300 多個新車型，吸引了5 萬多消費者購買。由於汽車已成為普通公眾的夢想，有100 多家不同的新興美國公司很快加入到該行業的角逐之中——其生產的汽車中有三分之二都是由蒸汽或電力提供動力。
盡管當時的報紙並沒有對誕生於1908年9月16日的通用汽車加以關注，但是在不到兩年的時間內通用汽車大舉並購了20 多家公司，同時也成為華爾街評價最高的公司之一。在通用汽車的旗幟下，別克、奧茲莫比爾、凱迪拉克、奧克蘭（後來改名為龐蒂亞克）品牌不久便家喻戶曉，並且其業務范圍遠遠超出其誕生地密歇根州福林特市。
在1876 年誕生了世界上第一台可工作的內燃機和1885年製造出第一輛汽車的歐洲大陸，最初生產縫紉機和自行車的德國公司歐寶 （AdamOpel） 也開始投身於汽車行業；同時，英國的沃克斯豪 （Vauxhall）公司也開始生產汽車。
1908年，通用汽車公司正式誕生
在杜蘭特的堅持下，1908年9月16日通用汽車正式成立。其最初的資產僅包括杜蘭特的別克汽車公司，在當時並未能引起公眾及新聞界的關注，直到白星航運公司宣告將由通用汽車開始建造全球最大的遠洋客輪泰坦尼克號，通用汽車才真正開始影響這個行業。
1910-1929年，汽車工業加速發展
早期的多項發明為世界各地的人們帶來了新的可能和夢想，如電燈、電話、收音機和汽車等。由於上世紀二十年代對汽車需求空前膨脹，通用汽車不得不加快產品和營銷改革的步伐。
通用汽車首先因電子啟動器而獨樹一幟，該裝置的發明者是著名發明家兼研究員Charles「Boss」Kettering，他於1912 年將這一發明應用於凱迪拉克。電子啟動器的問世至今仍被公認為是二十世紀最具影響力的汽車革新。
幾年之後，通用汽車金融服務公司 （GMAC） 開創了一種稱之為零售金融的全新業務模式。
隨著著名設計師Harley Earl（汽車設計之父）的第一個設計作品1927 款LaSalle 的問世，通用汽車步入了發展新紀元，從此汽車不再只是一種交通工具。
通過採用著名的「不同的錢包、不同的目標、不同的車型」的經營戰略，通用汽車的品牌形象和汽車產品已成為消費者自我價值和尊貴身份的代表和體現。
隨著先後於1918 年、1925 年、1929 年收購雪佛蘭、沃克斯豪和歐寶品牌，通用汽車擁有的汽車品牌和車型遠比其他任何汽車製造商都多。在不到十年的時間里，公司已在十多個國家開設了新裝配廠，其中包括中國、日本和印度。
在這一時期，通用汽車已成為一個全球性公司。
1930-1959年，充滿激情的年代
整個三十年代，美國的大蕭條和歐洲的政局變化給全世界帶來了不安，但通用汽車對創新的追求一如既往。隨著二戰的結束及和平時期的到來，消費者對長時間短缺的商品充滿著前所未有的渴望。憑借里程碑式的設計，通用汽車迅速作出反應，並一直將這種精神延續至今。
除了獨立前輪懸掛單體結構和整體鋼頂棚等創新，通用汽車將新的設計應用到一系列新推出的汽車中，包括1949款別克Roadmaster、雪佛蘭科爾維特與BelAir以及1959款凱迪拉克El Dorado。這些車型，看起來賞心悅目，開起來更是趣味十足。
戰爭期間，通用汽車為盟軍供應的貨物遠遠超過其他公司。1940年，前通用汽車總裁William Knudsen被羅斯福總統任命為新的戰時生產管理辦公室主席。至1942年，通用汽車的生產百分百供應盟軍戰爭所需。期間，通用汽車提供了價值120多億美元的物料，包括飛機、卡車和坦克等。
1960-1979年，偉大變革的時代
六、七十年代是充滿全新挑戰和偉大變革的時代。環境問題、價格增長和海外競爭的加劇，促使通用汽車對所有產品進行了前所未有的改款，汽車變得更加小巧。這是有史以來汽車行業最大規模的工程再造項目，引領了整個行業邁向追求輕量化、空氣動力、高燃油經濟性的時代。
1971年，通用汽車率先研發可以使用低鉛或無鉛汽油的發動機。兩年之後，通用汽車首先在量產車上配備安全氣囊。1974年，憑借催化式排氣凈化系統，通用汽車在降低排放方面邁出了最重要的一步。這一技術由通用汽車分享，至今仍在整個汽車行業普遍應用。
但地平線已經出現陰霾。德國與日本從二戰的廢墟中復甦，開始向美國大批量出口汽車。燃油價格的飆升刺激了消費者對這些新型節油型汽車產生了巨大的興趣。通用汽車也於匆忙之中著手研發小型車。但公司的規模太大，曾經太過輝煌，這種該改變不是一朝一夕就可以完成的的。因此，通用汽車在美國市場無可爭議的控制地位開始受到威脅。
1980-1999年，全球化步伐
通用汽車一直積極推進國際化。在上世紀八、九十年代，為了應對新的全球化挑戰，提高經營效率，並更好地與全球競爭者競爭，通用汽車在北美進行了一系列重組，最終整合成一個業務單位。
1982年，西班牙薩拉戈薩新工廠開業，標志著通用汽車在北美市場以外開始生產擴張。該廠開業之後就立即投入生產節油型歐寶Corsa。隨著位於中國和印度合資企業的投產，以及薩博和悍馬品牌加入通用汽車大家庭，公司在覆蓋率和銷售汽車的多樣性方面比翼齊飛。
對通用汽車來說，1995年是不尋常的一年。這一年，北美市場以外的汽車銷量首次突破300萬台。當年，美國市場共售出500萬輛汽車。同時通用與中國簽署首家合資企業協議。九十年代末，通用汽車在新世紀全球增長的基礎得以奠定。
在此期間，通用汽車還與豐田合資成立了NUMMI合資企業。同時成立了土星分部，這家新公司主要生產新型小型車，並開創了新的業務模式。從這些創新中獲得的經驗，迅速在整個通用汽車得到普及。同時，公司受益於卡車的繁榮，數百萬美國家庭選擇SUV作為交通工具。但是，早期的歷史包袱依然制約著公司的前進。在大多數乘用車領域，日本、德國與韓國對手占據了領先優勢。
2000-2008年，創新與挑戰
隨著新千年的到來，通用汽車在中國、巴西等新興市場占據了市場主動權，基本完成向全球性公司的轉變。2002年通用大宇汽車公司的建立，為通用汽車提供了一個專業從事小型車生產製造的新組織，為雪佛蘭品牌的全球增長增添了動力，通用汽車新車型的設計與品質得到有效提升。但又發現，公司難以從海外競爭者手中奪取市場份額。幾十年作為大型、低效公司積累的歷史包袱，繼續拖累著公司的財務數據。
同時，這也是通用汽車的創新突飛猛進的時期。公司繼續推進電動汽車技術，開發了一系列氫動力燃料電池概念車和展示車。2007年1月，通用汽車首次向世界展示雪佛蘭Volt沃藍達概念車，並使整個汽車業為之一震。Volt沃藍達可依靠電池能量進行城際交通，並在電池能量耗盡後切換至增程模式完成續航。首批Volt沃藍達於2010年12月交付消費者手中。同時，通用汽車在研發靈活燃料型汽車方面成為行業領軍者，該車可以使用汽油或E85驅動，開發出精緻的雙模混合動力系統，有效提高了大型卡車和SUV的燃油經濟性。
主要的新車型包括雪佛蘭愛唯歐小型車、雪佛蘭Equinox跨界車和龐蒂亞克Solstice 及土星Sky roadster。全新的土星Aura和雪佛蘭邁銳寶使通用汽車重新殺回中型車的戰場。而凱迪拉克CTS則開啟了凱迪拉克的復興，並成為增長的強大動力。
2008年的經濟衰退和全球信用危機將汽車銷售推向衰退的邊緣，耗盡了私人資本。嚴重缺乏流動資金的通用汽車獲得了美國財政部的過橋貸款。根據貸款條件，公司應加快對其美國業務的艱難重組。而這一進程，此前已經持續了多年。
2009年，破產重組
2009年6月1日當地時間8點根據美國破產法第11章正式向紐約破產法院遞交破產申請。成立於1908年的通用汽車將成為依美國《破產法》 第11章申請破產的美國第三大企業、第一大製造業企業，也是破產涉及員工人數第二大企業。同時，這也是美國汽車業繼克萊斯勒申請破產保護後，又一宗全球汽車業巨頭破產。
2010 年，重返華爾街

2010年11月18日，一年半之前曾被摘牌的美國通用汽車公司重返華爾街。
美國通用汽車公司申請破產保護一年半之後完成了改革和精簡，新公司上市，股票大幅度上漲，這對於曾經需要美國政府和其他國家政府提供500億美元的緊急貸款才能渡過經濟下滑和自身失誤造成的後果的通用公司來說，公司上市是一個巨大的轉機。
2012年的通用汽車
經歷破產重組後的通用汽車煥發了出新的活力。2012年，通用汽車全球汽車銷量達到9,285,991輛，僅次於豐田汽車集團，排名第二。2012年，通用汽車公司營業收入達到1,523億美元，凈利潤達到49億美元，這是通用汽車經歷破產重組之後連續第三年保持盈利狀態。其中，通用汽車在其全球最重要的兩大市場——美國和中國的表現非常搶眼。