三株集團有股票嗎

❶ 大運集團被收購了嗎

成功企業經營者的素質

有人這樣概括道，一個成功的企業經營者，需要有經濟家的頭腦，政治家的眼光，軍事家的膽識，哲學家的思維。綜觀改革開放以來一些企業家的成敗經歷，筆者認為，一個成功的企業經營者需要具備以下八種素質。
一、機會捕捉能力。這種能力對第一代創業者來說尤為重要。就拿希望集團的掌舵者劉永好來說吧。靠養雞和鵪鶉完成了原始積累的劉氏兄弟正為進一步發展發愁的時候，一個偶然的機會讓他們闖入了飼料行業。那是1987年的夏天，劉永好到廣州出差，驚奇地發現排長龍買飼料的現象，也就擠到前面抓了一把飼料聞了聞，結果發現這種飼料與傳統飼料迥然不同，不僅沒有臭味，而且還有香味。於是，他向賣方索要了產品說明書，並詢問了有關方面的情況。通過交談他得知，隨著飼養專業戶的日益增多，飼料的需求量也越來越大。回家後，他立即把這一市場信息告訴了他的幾個哥哥，引起了弟兄們的高度重視。經過進一步的市場調查，他們做出了向飼料業進軍的決定。就這樣，幾年後一個飼料大王誕生了。
再來看一下我國中央空調行業的龍頭老大——遠大集團是怎樣發展起來的。上個世紀八十年代末，下海經商的張躍不時從報紙上看到承壓鍋爐爆炸傷人的事件。與一般人把事故當作消遣或談資不同，張躍從這些事故中看到了蘊藏的商機。他和熱工專業畢業的弟弟對爆炸發生的原因進行了深入研究，發明了「無壓鍋爐供熱技術」，成立了遠大熱工研究所，從而奠定了「遠大」發展的技術基礎。
捕捉機會拓展市場對創業者來說是重要的，對後繼者來說也同樣重要。因為市場是一直在變化著的，原來的市場機會不斷過去，新的市場機會不斷出現，企業要想立於不敗之地，必須面對新的市場機會進行產品創新、技術創新。
二、穩健務實。優秀的企業家都是比較穩健務實的。遠大集團仿效日本豐田公司的做法，採取保守的財政政策，現金儲備始終保持在數億元，這保證了在市場不景氣時企業運行所需的血液。而「聯想」創始人柳傳志的「三不做」原則亦為世人所稱道：「不賺錢的事不做，有錢賺但所需投資超過自己的融資能力的不做，有錢賺也投資得起但沒有合適的人不做。」這三條看似簡單，很多聰明人卻沒能做到，最後栽了跟頭。
三、魄力。魄力與冒險精神是孿生兄弟。企業發展的每一步都離不開企業經營者的魄力。瞻前顧後、舉棋不定就有可能錯失良機。劉永好兄弟為了全身心地投入新的飼料行業，把每年為其帶來20餘萬元收入的15萬只鵪鶉全部殺了，引來不少非議，但劉氏兄弟義無反顧，最後取得輝煌的成功。可見，「破釜沉舟」的精神不僅僅體現在古代的軍事戰爭中，在今天的商戰中有時也是必需的。
再比如著名企業家魯冠球。由於起步階段技術不過關，魯冠球的工廠生產出來的產品「萬向節」質量不好，有些用戶要求退貨。魯冠球沒有責怪用戶難纏，也沒有敷衍推諉，而是派出30多人遍訪用戶，把幾萬套次品全部追回來，並斷然將次品以六分錢一斤的價格賣給了廢品收購站。這一舉措在當時引起了強烈反響，為魯冠球和他的企業贏得了信譽。
四、眼光。一個企業能否取得長遠發展取決於企業決策者有無戰略眼光。有人說，企業要立於不敗之地就要始終快半拍。快半拍就是眼光，就是機遇，就是優勢。劉永好總結自己成功的經驗之一就是快半拍策略。他說，當別人沒有下海的時候他們下海了，當別人沒有在農業領域投資的時候他們投了，當別人沒有產權改革的時候他們改了，當別人沒有投資金融的時候他們投了。這一個個快半拍促使了他們的成功。
還有娃哈哈集團的老總宗慶後。娃哈哈集團是靠生產兒童保健品起家的，但在1993年前後，保健品行業方興未艾、享有高額利潤的時候，娃哈哈便看到了保健品行業的成長局限性。宗慶後發現，在中國的保健品市場上，消費者心理和行業內競爭都處在很不健康、極不規范的狀態之中，企業可以在這上面賺錢，卻難以在這上面謀求穩定、長遠的發展。於是，他決定實施戰略重點轉移，兼並了杭州罐頭廠，將其改造成果奶生產線，悄悄地完成了從保健品行業向飲料行業的戰略轉移。事實證明，這一戰略轉移是正確的、適時的，後來的三株集團的衰落就是最好的例證。
這里的眼光和前面的機會捕捉能力看似相近，其實不同。捕捉機會的能力重在抓住市場現存的商機，而眼光則重在對未來可能出現的機會的准確預測。
五、心胸境界。古人雲宰相肚裡能撐船，意思就是說干大事的人要有寬廣的胸懷，心胸狹窄、鼠肚雞腸的人肯定幹不了大事。境界一是指認識境界，就是立意。正如柳傳志所說，立意高才能制定出戰略，才能不滿足現狀繼續向前奮進；立意低只能蒙著做，做成什麼樣就什麼樣，做公司等於撞大運。二是指道德境界。在當今社會，一個自私自利的人是很難成大事的。柳傳志在創業初期沒有高報酬的情況下之所以能吸引住人才就是靠他能力強、幹得多、拿得少的人格魅力。他提前四五年退休，讓位於楊元慶、郭為等青年才俊，更見其心胸境界非一般人可比。再說魯冠球也是一位心中裝著廣大職工的典範人物。1993年，萬向集團股票上市時有300萬職工股，1元一股，而一上市就是八九元一股，作為企業的元勛又是一把手的魯冠球是有理由多買一些的，但是，為了顧全大局，為了職工可以多買點，他放棄了這次合理合法的發財機會。由此可見，被稱為企業常青樹的萬向集團之所以能夠常青絕不是偶然的。
六、善於用人。由於自然規律的原因，個體會衰老；由於時代變遷的原因，個體會落伍。但企業的發展，不能如此。企業的經營者要想使企業能做到可持續發展，就必須善於啟用優秀人才。否則，企業會和領導者一起衰老，甚至消亡。柳傳志在聯想成立十五周年慶典上的講話特令人敬佩，他說：「五年後，我還會坐在主席台上，但做報告的肯定不是我了。如果五年後我還以現在的身份做主題報告的話，就意味著『聯想』發展得不好。」那些百年老店之所以長壽，就是善於用人的緣故。
七、溝通能力。唯物論告訴我們，事物的內部和外部都存在著普遍的聯系。面對紛繁復雜的世界，一個成功的企業家應具備善於溝通的能力。美國著名企業家傑克·韋爾奇說，溝通比權力更重要。管理論也告訴我們，如果不能有效地溝通，就不能進行有效的管理。管理的幾項職能——計劃、組織、領導和控制都是建立在溝通的基礎上的。沒有良好的溝通，計劃會夭折，組織會失靈，領導會無效，控制會不力。溝通包括與外界的溝通和企業內部溝通。企業好比一棵樹，缺少與外界的良好溝通就等於截斷了樹木賴以獲得養分的根系，很快就會枯萎。巨人集團就是這方面的一個例證。在巨人大廈因未能如期完工而被業主「圍剿」、被媒體曝光的危機關頭，巨人的老總史玉柱不是主動與業主和媒體積極溝通，尋求諒解和支持，而是派出一位不善於溝通的律師去處理問題，史玉柱本人則躲在自己的大辦公室里，終日冥思苦想。結果是好的計策沒想出來，律師「不怕鬧事，不怕曝光」的言行激怒了業主和媒體，最後四面楚歌，柳暗花明的路被徹底堵，「巨人」訇然倒下。與之相反，傑克·韋爾奇則十分懂得與外界的溝通，尤其重視與客戶的溝通，他把三分之一的時間用在與客戶的溝通上，不能不說是高明之舉。優秀的企業經營者同樣重視企業內部溝通，他們知道，高高在上的領導者很難做出正確的決策。溝通的基礎是尊重人，給別人說話的權利。假如你不尊重別人，別人怎麼可能會把真實的想法告訴給你、把真實的信息反饋給你呢？這一方面柳傳志就做得很好。他還沒想清楚的事情，下屬想清楚了，就按下屬的辦；他與下屬都有想法，卻不能確定誰對誰錯，發生爭執時，也按下屬的辦，但事後要總結，要算帳，下屬對了，獎勵，錯了，要承擔責任；他如果考慮成熟了，就堅決按他的去做。柳傳志可以說為民主與集中作了一個科學的解釋。
八、永不滿足的精神。「知足常樂」是庸人哲學，而非精英哲學、企業家哲學。信奉這一哲學的人不可能成為一個合格的企業家。企業要發展，就不能滿足於已經取得的成績，而要不斷創新。例如，劉永好雖然取得了輝煌的成績，卻毫不驕傲，仍把學習列為自己生活的一項重要內容，把三分之一的時間花在與專家學者的交流上。正是這種不斷學習、永不滿足的精神催生了今天的希望集團。如果當初他們四弟兄賣鵪鶉賺到1000萬元時就滿足了，安心現狀，就不會有今天的「新希望」了。

❷ 三株福爾是在深圳新三板上市嗎

沒有在新三板上市，再說新三板是在北京，不是深圳

❸ 三株集團怎樣吳炳新跟三株有什麼關系呢

你可以請教一些這方面的專業人士，俗話說問對人才可做對事
建議你要多問下權威人士
別再自己摸索，問路才不會迷路
請網路查--(
萬里老師
)祝生活愉快，心想事成!

❹ 史玉柱和三株的關系急急急

史玉柱是巨人集團總裁,吳柄新是三株集團總裁,他們各自創造的「巨人腦黃金」和「三株口服液」的神話已為世人所公認,但是兩位營銷巨匠的秘密交往則鮮為人知。我們把時針撥回到1996年春。

1996年春,「巨人」遇到了多方面的困難,在巨人大廈擱淺的同時,巨人系列電腦產品、巨人系列保健品和巨人系列葯品也進入銷售低谷。巨人漢卡和巨人腦黃金等拳頭產品相繼進入衰退期,巨人多媒體電腦、巨人巨不肥等30多個新產品,也在1995年5月18日開始的冠以「巨人大行動」的集群式市場導入行動中,遭到前所未有的慘敗。所以,1995年的冬天成為「巨人」創業7年以來最寒冷的冬天。

「巨人」年輕的決策者們進行了深刻的反思,從管理、營銷、開發、生產等多個方面進行了系統的分析,同時聘請大批全國著名的專家學者到珠海「會診」。但是眾說紛紜,最終沒能找到一個有效的解決方案。

然而世界就是那麼豐富多彩。一年前還被包括「巨人」在內的保健品同行們不屑一顧的三株公司，1995年則過了一個非常溫暖的冬天。三株口服液單產品的年銷售額達到22.8億元,創造了中國保健品年銷售額的新記錄。三株公司彷彿在一夜之間成為中國保健品產業當之無愧的龍頭老大。

史玉柱的眼前頓時一亮：吳柄新這位半生坎坷、比自己年長近30歲的營銷巨匠才是使「巨人」擺脫困境的希望。於是史玉柱決定到三株集團考察,登門求教,求得醫治「巨人」沉痾的良方。

巨人從三株學到了什麼？
兩位營銷巨匠是如何秘密接觸並安排訪問已超出本文的主題,但是雙方都能摒棄「同行是冤家」的陳腐觀念,站在市場營銷的最前沿,共同探討中國市場營銷的最新問題,充分體現了兩位巨匠博大的胸懷,無疑也為所有的營銷人樹立了一個好的榜樣。巨人高層三株之行後,迅速擬定了調整方針：

一、以消費者為中心，把消費者的需求始終放到第一位。忽視消費者是「巨人」最大的失誤。

這個問題看上去有些奇怪。難道「巨人」以前沒有研究消費需求嗎?如果是這樣的話,又如何解釋巨人漢卡和巨人腦黃金的巨大成功呢?其實並不奇怪。「巨人」總結出的這一條經驗實際上有更深層的含義:即策劃要從「黃金法則"向「白金法則"轉變,市場操作要從「引導消費」向「追蹤消費」轉變。

心理學上著名的黃金法則曰:如果你希望別人怎樣對待你,那麼你就應該怎樣對待別人。

運用黃金法則把握消費者的心理,無疑吻合於「己所不欲,勿施於人」的中國傳統文化觀念,也是「巨人」早期營銷策劃成功的基礎。然成也蕭何敗也蕭何,正是這種策劃的「黃金法則」導致了「巨人」後期策劃的主觀主義,導致產品策劃逐漸遠離消費者的真實需求。因為生活在珠海特區的「巨人」高層企劃人員的生活觀念和消費尺度,和廣大內地消費者的現實需求之間的距離,畢竟是越來越大,企劃人員「不欲的",卻往往是廣大消費者「所需的」。所以,應用黃金法則策劃出來的「巨人大行動",自然不為絕大多數的消費者所接受。

白金法則日：必須按照對方所希望的方式去對待他。企劃人員在進行策劃時,必須忘掉自我,要百分之百地按照消費者需要的和希望的方式去創意和創作。

策劃從「黃金法則"向「白金法則」轉變是「以消費者為中心"的第一層含義,第二層含義則是市場操作要從「引導消費」向「追蹤消費」轉變。

「引導消費"是太陽神的發明」。太陽神開創了中國健康產業現代營銷的「南派模式」。「南派模式」認為,只要廣告做得漂亮,企業Cl做得有檔次，即使把棺材板燒成灰,消費者也會搶著去買」。巨人腦黃金的成功就得益於南派「引導消費"的模式,而恰恰是這同一模式導致了「臣人大行動」的徹底失敗。消費者已日趨成熟,市場也從賣方市場不知不覺中變成了買方市場。策劃還是依照曾經成功的「黃金法則",市場操作還是依照曾經輝煌的''引導消費"式的狂轟濫炸,可是消費者卻不再像從前那麼容易激動,他們開始不買賬了。星星還是那顆星星,月亮還是那個月亮,只是仰望天空的消費者,觀念已經不一樣。

就在「南派模式"相繼碰壁的同時,中國健康產業現代營銷的「北派模式"已悄然形成。「北派模式"的特點是不追求企業形象的樹立和產品品牌的維護;而他們所開發的產品卻颳起一陣陣市場旋風,創造出一個個驚世駭俗的營銷奇跡。如「長壽長樂補酒"、「池譽葯磁鞋」、「使你美減肥腰帶"、「鴻茅葯酒"等等。神龍見首不見尾,只見一個個火爆的產品,卻難以見到幾個成功的企業形象和著名的營銷人。

北派的成功在於,他們在策劃上應用了白金法則,在導入市場的方式上摒棄了「引導消費」的誤區,創立了「追蹤消費"的操作原則。你不是長期減肥無效嗎?你不是雖然減肥有效卻總是反彈嗎?你不是反復使用減肥產品卻反復上當嗎?好吧,送你一條「使你美減肥、腰帶"吧,它第一「100%有效」,第二「不反彈」,第三「由太平洋保險公司提供產品質量保險，你能抗拒嗎?

你能不動心嗎?「追蹤消費」無疑比「引導消費」上了一個台階,在戰略上完成營銷活動從控制「賣方市場」向適應「買方市場」的轉移。不管是什麼市場,對成功的策劃而言,「只有錯買,沒有錯賣」的原則總會起作用。如果你「錯賣」了,那產品積壓了,或廣告打了水漂,只能證明你的策劃失敗了。

在這一輪市場競爭中,「北派」無疑勝過了「南派"。而吳柄新所領導的三株集團則是「北派"中最傑出的代表之一。由此可見,「巨人」所提出的以消費者為中心的口號其內涵較之從前已有了質的飛躍。

二、發展嚴密的組織體系、擴大營銷隊伍,實施「人海戰術」

實踐已經證明這是一個錯誤的決策。「人海戰術」最終成了「巨人風波"的催化劑之一。「人海戰術"目前已被包括三株集團在內的眾多企業所拋棄。

三、大力開發農村市場

這是一條正確的道路。

吳柄新帶領三株30多萬營銷大軍,1996年憲成了近百億銷售,比同行業排名第2位至第10位的9家企業年銷售額的總和還要高。

在這同一年,另一家名不見經傳的企業,同時提出了「堅定不移地走向縣鄉村」的口號,靠幾萬營銷大軍完成了約10億元的年銷售,成為健康產業的一顆明屋,那就是謝聖明先生領導的紅桃K集團。

「巨人」的農村市場卻失敗了。不是策略錯了,而是產品錯位了。廣大剛脫貧的農民,仍然處在缺醫少葯的狀態,「包治百病」的三株口服液和「補血才是補根本」的紅桃K生血劑,配合著農民們聞所未聞的廣告攻勢,當然猶如「雪裡送炭」。而減肥的「巨不肥」、健腦的「腦黃金」高科技的「多媒體」(教育軟體),則是錦上添花的產品,當然是「曲高和寡」了。

四、提倡艱苦創業的精神

在三株成功的眾多經驗中,這是一條帶有原則性的經驗。

「艱苦創業」的確是多數「北派」營銷企業成功的秘訣。如何給「艱苦」下個定義呢?打個比方吧,一個億萬富豪和他的高級助手們下市場指導或檢查工作時,往往坐公共汽車而不是「打的」、和普通員工一起在辦公室睡地鋪而不是住屋級賓館;餓了吃一碗方便麵,乏了用冷水沖一下頭。在大街上,當競爭對手的老總們坐著進口轎車,按著喇叭請億萬富豪讓路時,他們做夢也想不到,正是這個擋在車前模樣像標準的鄉鎮企業推銷員而又行色匆匆的人,在市場上把自已打得落花流水。其實這不是比方,而是一大批「北派"營銷精英們的真實寫照。這就是艱苦創業。筆者曾有幸與他們共事,深感他們才是中國式營銷的希望。不論你在中國的什麼地方,你都能感受到他們營銷的威力。也許你剛才看到的廣告就是他們的廣告,甚至你昨天買的一本書或一盒葯或一個書包就是他們所銷售的產品,只不過你眼裡見到的僅僅是你急迫需要的產品本身,而不是生產這一產品的著名企業或銷售這一產品的某個名人。如果他們碰到了一個優質產品,那麼他們正在為中國的老百姓帶來福音;如果他們不幸碰到了一個劣質產品,他們也能夠讓足夠多的消費者有幸體驗「市場不相信眼淚」的真諦。終究有一天,你會看到許多「北派」營銷人的廬山真面目,也許你已難以從他們身上看到「北派」的影子,甚至你都完全意識不到他們曾經是「北派」營銷人,但是他們終將在中國營銷史上青史垂名。

可惜,1996年的「巨人」們還理解不了「艱苦創業」的這種內在含意。

歷史是個幽默大師。當「巨人」從「三株」取走了「艱苦創業」的真經時,三株人卻開始追求奢華。

三株何以重蹈巨人的覆轍?

1996年春,「巨人"按照三株開出的「葯方」進行了徹底治療,發動了「巨不肥戰役」。然而正如我們在前文已分析的原因,「三株療法」，未能使巨人走出營銷低谷。終於,1996年底發生了令世人關注的「巨人風波」。

事物的發展往往富有戲劇性。在「巨人風波」約一年之後,三株集團的營銷也陷入困境,營銷隊伍從幾十萬人逐步縮減到幾千人。

可以肯定,這樣的結果是兩位營銷巨匠在會晤時絕對沒有預料到的。正因為如此,對「三株」重蹈「巨人"覆轍的研究才更有價值,可以讓「三株」和「巨人」的經驗,真正成為後來者的一面鏡子。

對「三株"重蹈「巨人」覆轍的原因,本人僅能提出以下五條,作為引土之磚,供營銷人和研究者參考。

原因之一:否定產品的生命周期規律

「巨人」對巨人腦黃金產品生命周期的預測為兩年,事實表明,這一預測是准確的。但是,由於資金需求方面的原因,決策者在操作過程中卻人為地希望通過找到特殊的營銷手段來延長產品的生命周期,其結果是不僅沒有延長產品的生命周期,反而將產品在衰退期所應獲得的純利潤作了過量的廣告投入。

「三株」對三株口服液生命周期的預測出現了較大誤差。他們認為三株口服液的生命周期為100年以上,要把三株口服液做成「中國的青黴素」。這明顯是一種極度樂觀而又論據不充分的預測。

產品的生命周期規律是任何人也無法抗拒的鐵則,即使在營銷巨匠們的「威脅」和「引誘」下也不會有任何改變。

原因之二:「人海戰術"

三株集團和巨人集團都曾依靠「人海戰術」創造了輝煌業績,但這是和特定的國情和歷史時期相對應的一種特例,不能成為一種普遍適用的營銷規范。有生命力的營銷體系,必須以代理制為核心,這是經過歷史驗證的。

即使目前仍然有企業在採用「人海戰術」並會創造出好的效益,但「人海戰術"並不代表中國保健品營銷的發展方向,終將讓位給代理制。這一觀念已經是包含「南派"、「北派"營銷人在內的多數人的共識。

原因之三:多頭管理

不論是對「巨人」還是對「三株」,籠統地談「管理不善」或「管理出了問題」是不正確的,至少是不準確的。因為管理是一個很大的概念,在這個大概念下的某些方面,三株或巨人都做得很傑出,甚至讓後入難以逾越。

「巨人」的品牌管理水平是超一流的。盡管目前「巨人」已進入「冬眠」期,但據1998年底的調查表明，「巨人」品牌的知名度仍然超過10%,而巨人腦黃金在無廣告支持的條件下,在同類產品中的銷售市場份額仍是名列前茅。作為企業,「巨人」已經倒下,作為品牌,「巨人」仍在消費者心中。

「三株」的組織管理也是超一流的,在中華大地上,能夠把分布在從首都到鄉村的幾十萬營銷人員管理得井井有條並創造出營銷奇跡的,唯有「三株」。盡管只延續了二三年,但仍然是前無古人後無來者。

多頭管理是兩位巨匠所犯的共同錯誤。「巨人」在管理上實行五條線:營銷、財務、人事、審計、企劃。分公司實行「三支筆同時簽字有效」。而三株則建立了九大體系。這種復雜的多頭管理最終導致指揮不靈、責任不清、扯皮和腐敗。

管理原則只允許有一條指揮線。

原因之四:腐敗

以前普遍認為腐敗只是在國有企業中存在,尤其是大鍋飯、論資排輩、拉幫結派、人際斗爭等。事實表明,腐敗也是民營企業的大敵。

企業發展初期,艱苦奮斗、勤儉創業的作風大家還能自覺堅持,而一旦企業規模擴大,上上下下的官僚主義便升始形成,奢華成風、人浮於事、裙帶關系、明爭暗鬥……這是一種普遍的大企業病。大企業病和所有制沒有關系。只要管理水平提高的速度跟不上企業擴張的速度，大企業病就會形成，腐敗就會滋生。

原因之五：產業誤區

「三株」從一開始就是「保健品」企業,而「巨人」則在市場經濟的自然選擇中從計算機產業轉到了「保健品」產業。

我們把「保健品」三個字打上引號，是因為它是一個很待殊的概念。不論是社會部門、生產企業還是消費者,大家都認同這一概念的存在,而且從80年代開始這一「產業」一直在高速發展,但是直到目前為止,「保健品」仍然沒有一個統一的「出生證」。如豐韻丹是國家衛生部審批的「保健食品」,延生護寶液是遼寧省衛生部門審批的「准字型大小」葯品,中華靈芝寶是陝西省衛生部門審批的「健字型大小」的葯品,珍奧核酸則是大連市衛生部門審批的「食字型大小"的普通食品。總之,不論它們出生於何處,它們有相同的共性:①非生活必需品;②同時具有保健和治療作用;③必須依靠強大的廣告導入市場;④產品生命周期較短。這就是『'保健品」行業。

國家從1995年開始對這一行業進行整頓,希望由國家衛生部統一發一個出生證,那就是「保健食品」。

國家政策的調整將導致「保健品」 最終從中國市場消失,逐步被「功能食品」或「處方葯品」所完全取代。「食字型大小」的巨人腦黃金和「健字型大小」的三株口服液不得不分別向「功能食品」和「處方葯品」轉變,這無異於讓企業脫胎換骨。

吳柄新是否會回訪巨人？
走入困境中的史玉柱,痛定思痛,最終對「巨人」實施了「冷凍療法」,就像癌症病人明知康復無望,於是便讓醫生用-196℃的低溫將自己冷凍起來,等到下個世紀或更晚一些時候,當癌症被攻克之後再解凍治療。這是無可奈何的辦法,也是高明的辦法。在冷凍「巨人」的同時開始了全新品牌的創立。

據了解,史玉柱先生開發的新產品已經成功投放市場,且在同類產品中已處於領先地位,但是在市場的「前台」卻找不到「巨人"或史玉柱的影子。請允許我在此保留「後台"的秘密,我相信中國所有的營銷人都有著和我同樣的願望,願「巨人」終有一天能重新站起來,所以我們不要因為好奇或炫耀而去影響史玉柱先生新品牌戰略的實施。

三株集團則繼續走著巨人曾經走過的相似的路,對「三株」的品牌進行全方位治療。1998年底至1999年初,有兩組典型的策劃,不妨先介紹如下:

.以三株的巨大銷量來挽救品牌

中國有12億人口,「三株」銷售了4億瓶,也就是說,平均每三個中國人就有一個人喝了一瓶三株口服液。這更像總結,而不像重新啟動市場的「開場白」。這是一種錯誤的策劃。三株口服液的問題不是知名度太小,而恰恰是知名度極高卻口碑下降,這時歷史上銷量巨大已不是優點而是致命的缺點。這種宣傳就如同展示自己的傷疤。

.捆綁銷售

購買三株口服液、三株賦新康或三株保騰康送閣老貢酒。

三株口服液的銷售已處衰退期,用「三株」把新產品捆起來,不僅不能促進新產品的銷售,還會給新產品的推廣帶來負面影響。即使三株口服液處於上升時期也不適合捆綁銷售。因為三株是「保健品」

消費者對「保健品」、「功能食品」和葯品的選擇,著重在產品的功能和功效本身,產品品牌的作用是很小的。企圖通過品牌延伸來擴大系列保健品的銷量是徒勞的。多品牌策略應該是「保健品」、「功能食品」、葯品等營銷的絕對原則。巨人系列健康品、三株捆綁銷售、維格爾系列產品策劃等犯的都是一樣的錯誤。

對於三株集團而言,目前最好的營銷策略應該是:停止三株口服液及三株賦新康的廣告投入,靠產品本身的知名度和回頭客賺取最後的利潤;把新產品和「三株」分開,重新創立新品牌,而對「三株"的品牌則以「冷凍」為上策。

從營銷低谷走出來,完成產業的重新定位、品牌的重新創立和產品的重新開發,史玉柱已先走了一步,而且已經有了初步的經驗。也許吳柄新先生會像三年前「巨人訪問三株」一樣在三年後完成「三株回訪巨人」,如果有這樣的幸事出現,那一定會成為中國保鍵品營銷史上的佳話。

願所有不慎跌倒的營銷人都能重新站立起來!

願所有正在前進的營銷人都不再重蹈覆轍!

❺ 三株股票能上市嗎

能，，，，

❻ 山東三株集團到底怎麼樣

三株集團創始於1992年，是一家集科、工、貿、研於一體的綜合性現代化工商企業。經過近二十年的發展，已成為中國大型的以健康產業為主的集團公司。是國家科技部認定的高新技術企業，是山東省最大的民營企業之一。

❼ 三株集團最後怎麼樣了吳柄新現在作什麼

我看過采訪他的節目，他曾經得過癌正。不過神奇的好了，可能是自己的心態好吧。他的企業曾經特別的火，就是因為一個老頭給搞垮了。三株那時特火 可一老頭說喝了之後就的了病，其實不是。因為那老頭的兒女不養他，那時三株又那麼火就想訛一比。最後三株贏了，但是在市場造成的影響不可挽回了，從此就衰落了。

❽ 三株集團最新消息，是否掛牌上市

什麼時候上市？必須給個說法，為了股權為了上市才做的三株，遲遲不上市是什麼原因，為什麼沒個說法，把所有財產都投進去了，說好的是2016年上市，為什麼還沒有，真的很憤怒

❾ 三株股票什麼時候上市

股票沒有上市之前，誰也說不準什麼時候能上市，整個的上市審批過程需要很長時間，敬請隨時關注股市信息吧。