為什麼海爾市值這么大

❽ 海外營收1006.22億，海爾憑啥在海外火「出圈」

很多人以為海爾家電在國內的銷售額低於美的和格力，是走下坡路的信號，其實這只是看到了表象，只看到了數據，對其他一無所知。

海爾被歐盟評選為最受歡迎的中國品牌，僅此一點就足以說明海爾在國外的影響力之大，銷量之高。因此不能只靠國內的營收跟美的和格力作比較，但即便只是國內營收，海爾家電也在2020反超了格力。

很多人看到海爾的A股市值低於美的格力，就認為海爾不行了。事實上海爾是內地唯一一家在三地拆分上市的企業，因此A股只是海爾家電的一部分，在港股和法蘭克福還有其他部分。

另外這里需要強調的是，海爾是一家集團，家電只是其中一個分公司，海爾還有生物公司、醫葯公司、金融公司、地產公司、物流公司、物業公司、家政公司、 旅遊 公司、物聯網公司、軟體公司、半導體公司……此外還有學校、有基金、有商場、有博物館、有研究院。如果海爾集團整體上市，這會是一家市值萬億級別的企業。因此只拿家電業的國內營收是無法影射海爾實力的。

至於這么龐大的海外營收，其實一點都不奇怪，海爾在德國甚至銷量第一的家電品牌，說白了就是海爾在歐洲也是一線品牌，影響力不亞於國內，有這樣的收入時情理之中。未來海爾在歐美的市場甚至有可能大過國內，畢竟國內現在貼牌家電業越來越多，就跟攢電腦一樣弄個殼子貼個商標就是品牌了，但這些貼牌價格低廉，又有補貼，在四五線城市以及農村佔有很大市場，在一二線城市又有其他一線品牌圍剿，市場佔有率確實遠低於從前，因此全力拓展海外市場是明智之舉，畢竟歐美還是講品質的，沒有貼牌廠商去擾亂市場。

海爾在海外市場的營收能有這么高，得益於海爾在國外採取較高的本土化運營，收購了很多國外知名品牌，比如並購日本三洋白電業務，美國通用家電業務，紐西蘭Fisher&Paykel業務，義大利Candy等著名品牌。

通過收購和運營國外的知名品牌，僱傭當地員工，利用當地資源，建立研發，製造，和銷售網路，從而成功地融入當地 社會 。並利用自身的優勢通過整合這些品牌，從而打造全系列產品，統一生產標准，並根據消費者的不斷反饋來改進產品，比如前些年大火的不用洗衣粉的洗衣機，帶有空氣凈化功能的洗衣機等。

通過這么多年的發展，海爾自身的努力加上與當地員工，合作夥伴的共同努力，逐漸得到了更多消費者的認可，那麼，產品出現火爆的銷售情況也是在情理之中的，因此，才會出現海爾海外的營收比例有這么高。

主要是買了美國的GE，當年花了差不多60億美金，兄弟，是美金！！！

❾ 海爾企業成功的原因

海爾的成功是集團的管理從上到下，是一個集體，只有有一個好的領導， 才會有好的成效，只有領導先做到，下面的人才能更好做到，做到有批評有獎勵。幹部負大部分責任，只有改變人們的思想意識，企業才能成功。

1984年，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠，為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨後，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾堅持打造自己的品牌，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生。1992年開始海爾從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產在最短的時間里把規模做大，把企業做強。接著海爾產品批量銷往全球主要經濟區域市場，並建起自己的海外經銷商網路與售後服務網路，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。隨著時間的推移，海爾集團已經成為世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球已經建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。2009年，海爾全球營業額實現1243億元，品牌價值812億元，連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建129所希望小學，製作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾 文化 的核心是創新。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、 從小到大、從大到強、從中國走向世界。“天下萬物生於有，有生於無”是《道德經》中的經典，更是海爾創新文化的蘊含所在。海爾認為無形的東西始終比有形的東西更為重要，產量和利潤對於企業的發展固然意義重大，但 企業文化 與氛圍，企業的靈魂才使企業的核心主旨. 海爾秉承“真誠到永遠”的服務宗旨，強調先賣信譽後賣產品，質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的，營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心，充分體現了“舍真誠服務、得企業信譽”的“捨得情懷”和“先解客戶憂、再尋發展樂”的“憂樂情結”。海爾奉行“人人是人才， 賽馬 不相馬”的人才機制，海爾認為人才始終不缺少，缺少的出人才的機制。“賽馬機制”強調公平競爭，任人唯賢;職適其能，人盡其才;合理流動，動態管理。旨在充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣. 海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。 海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。這些理念又具體體現為具有海爾特徵的企業經營策略和各種規范制度等。這些理念又具體體現為具有海爾特徵的企業經營策略和各種規范制度等。

海爾的產品資源應該是一流的，因為海爾要做世界一流的品牌，因此海爾要做一流的產品資源。在海爾項目當中什麼是一流的產品資源?它應該是節能的、環保的、帶數字化概念的，另外是能夠被用戶首選，並且是引領市場的產品。具體來說，怎麼做用戶才能首選?質量要好。怎麼引領?產品要是超前的，比如互聯網。所以一流的產品資源是有價值的產品，對於消費者來說是非常滿意的產品，無論在中國，還是在美國、日本、歐洲等，你必須要在市場上向消費者提供一流的產品資源。

海爾的多元化戰略是指一個企業同時在兩個或多個行業從事經營活動，以期達到戰略目的的總體規劃。多元化有以下幾個有點，可以分散投資及就業風險;通過多元化經營可取得范圍經濟的效果;可實現交易內部化，從而減少交易成本。通過實施品牌戰略創立了海爾的品牌形象之後，海爾已不滿足於單一產品和小規模生產的局面，海爾知道：品牌加規模是企業在市場競爭中利於不敗之地的重要法寶。因此，從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼並、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷櫃、空調、洗衣機等白色家電領域;1997年，以數字彩電為標准，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域;1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張是，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理 方法 盤活被兼並企業的員工，進而盤活企業的閑置資產，既保證了資產運營的成功率，又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。張瑞敏還提出了新行業選擇的兩大原則：意識把自己熟悉的行業做大、做好、做強、在這個前提下再進入與這個行業相關的產品領域。先是發展與相關系數接近的產品，在發展與相關系數較遠的產品，再發展與相關系數更遠的產品，甚至進入一個新行業的前三名。就這樣，海爾一步一步佔領了家電市場。

海爾的企業國際化戰略是指企業為了尋求更大的市場、更好的資源，獲取更多的利潤，突破國家的界限，向國外發展的業務，參與國際分工和交換，實現科技開發，原材料供應，生產過程， 市場營銷 ，信息傳播，人力資源，組織形態等某一方面或幾方面國際化的過程。隨著世界經濟一體化步伐的加快，世界經濟日益向國際化、區域化、集團化方向發展，一個有著更為廣闊意義的全球市場正在形成，與此同時，改革開放的中國正在一點前所未有的態勢進入世界經濟體系，在這種情況下，開放經濟條件下的企業面臨著“國際市場國內化，國內競爭國際化”的局面。為了與國際接軌，同時也為了振興民族工業，海爾提出了創國際名牌的戰略，並於1998年全面開始實施。海爾認為企業國際化的標致主要有三點：一是市場國際化——企業生產的產品批量銷往全球主要經濟區域;二是營銷國際化——企業有自己的海外經銷商網路與售後服務網路來為企業的名牌產品服務;三是產品國際化——企業由於一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產品。在世紀運作中，海爾堅實打海爾品牌出口，創造性地提出與應用了“先難後易”、“出口創牌而不單純創匯”、“三個三分之一”的國際化戰略，取得了國際化經營的巨大進展。

海爾必須要有一流的用戶資源。其實用戶完全是你創造出來的，你知道用戶的難題，當你把這個難題解決以後，需要解決難題的用戶就是你的用戶。所以海爾需要一流的用戶資源。什麼樣是一流的用戶資源?海爾認為有三個特點。第一個特點，首先就是口碑，可能是你的產品很好，很節能，使用很方便，很漂亮，第一感覺是很好的。第二個特點，能夠享受到別的家電企業不能提供的服務，非常周到，非常貼心，這樣用戶會被感動，被感動的用戶就會有口碑。在實網的口碑，海爾可以拿到虛擬網上放大。現在都是互聯網，在虛擬網上放大，並且和用戶之間互動，通過互動，這個用戶還會提出更好的、更高的要求，更滿足你的要求。這就是虛實網融合。第三個特點，它必須能夠牢牢地粘住用戶。本來他買你一台產品，後來發現你還有其他產品，還要買，他搬家了還要買，他的同事、親戚、朋友都需要買你的產品。海爾一流的用戶資源是虛實網融合的用戶資源。現在海爾的用戶是要到中國農村的每一戶，全球的用戶都是。全球的用戶也分豪華消費的、中檔消費的、經濟型消費的。所以用戶資源要想做一個品牌，它應該有很多的方案在網上發布，然後消費者可以在網上一點擊滿足他需求的產品，所謂實網，你的營銷網點、你的服務網點、你的物流網點就能夠在他完全需要的時間滿足它的要求。這就是虛實網融合的用戶資源，這就是海爾需要的一流的用戶資源。

海爾需要一流的 商業模式 。過去海爾的傳統經濟就是一種領導經濟，領導下命令，一個企業裡面廠長說了算，廠長說干什麼，全體員工必須去干什麼。領導如果前瞻性比較高，這個員工就會少忙活幾年，因為一開始就是超前的。如果領導前瞻性比較差，員工老是跟在後面，人家干什麼，他才想起來干什麼，結果利潤沒有，光是白忙活，有的時候甚至說買一個產品不如買一棵大蔥。所以商業模式必須是一流的。

一流的商業模式應該是什麼樣的?在海爾心目當中，海爾現在創造的商業模式叫人單合一雙贏的商業模式。人就是每個員工，單就是每個員工為用戶創造的價值，每位員工和每個員工為用戶創造的價值是合在一起的，然後是雙贏。因為用戶享受到了你給他創造的價值，因此這個企業就會獲利。但是員工能夠分享這里的價值，員工分享到價值，企業也有了，用戶也有了，所有的合作方都是雙贏的，並且是每個人都有為用戶創造的目標，所以整個企業能夠按照這種商業模式來運作。

良好的售後服務是下一次銷售前最好的促銷，在產品同質化日益嚴重的今天，售後服務作為銷售的一部分已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地，是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業口碑和傳播企業形象的重要途徑，在這方面海爾無疑是做的最出色的，也是做的最早的。海爾在售後服務方面積累了大量實戰 經驗 ，再加以科學合理的改進，其服務模式已經成熟穩定，深得消費者認可，也是眾多企業爭效模仿的對象之一。經過一番對海爾的售後服務觀察分析研究，筆者最深切的感受就是國內眾多企業學習海爾服務模式容易，學海爾服務的精髓難，況且海爾一直在不斷改進，跟在海爾後面學習只能亦步亦趨，永遠落後海爾，這也是國內企業百思不得其解、百做不見其效的症結所在。所以要超過海爾服務必須另闢蹊徑，找到自己的服務模式，但萬變不離其宗：消費者滿意的適合企業的就是最好的。本文所揭示的雖然僅是冰山一角，但察微知著，相信海爾的售後上門服務模式定會使我們有所感悟和借鑒的。

你要想做成世界一流的品牌，我們現在的做法就是要做到三個一流，一流的產品資源，一流的用戶資源和一流的商業模式，而且這個商業模式對我們來講尤其重要。

海爾的總裁楊綿綿談到成功的因素時說：“我們過去傳統經濟下我們的組織架構是一個三角形，領導在上面，中層幹部，一級一級下來，最後到其他員工。等你把命令傳下來，一般來講，一級一級的和領導博弈，你說十，我就想讓他做到八，下一層就做到七，反正你也管不過來，管到最後用戶就全部丟了。我們現在是倒三角，讓員工直接面對用戶，這個用戶就是你的，他有什麼需求你去了解，了解以後你說應該怎麼樣讓他滿意，你傳回來，讓你的領導拿出你的產品資源，拿出你的服務模式，這樣後面腰桿就硬了。他直接面對用戶，了解用戶的需求，直接從家裡拿很多的資源支持他，他就直接為用戶服務。而且他的報酬來自於他所創造的價值，這樣就有了激勵機制，而企業的目標也是為了給用戶創造價值。所以我們這個模式是人單合一雙贏的模式。

人人都是自己的CEO

康德說過：“人不是工具，而是目的。”貫穿海爾的發展歷程，管理創新的重點始終關注“人”的價值實現，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平台創業的小微真正握有“三權”，企業把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創業、自組織、自驅動，並且按單聚散。

人人能在海爾平台創業

海爾已從傳統製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台，所有創業者都可以成為海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微的驅動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業模式，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型為“創業文化”。

員工從僱傭者、執行者變成創業者、動態合夥人

海爾把傳統的“選育用留”式 人力資源管理 顛覆為“動態合夥人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合夥人，通過互聯互通全球資源為用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。

世界就是我的人力資源部

“世界就是我的研發部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯網為企業利用全球分布式的人才資源創造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變為互聯網的一個節點，不僅僅是企業，每個組織和個人都成為互聯網的一個節點，無障礙鏈接全球一流資源。

創業伊始，海爾提出“真誠到永遠”的理念，以高質量、高品質實現企業對用戶的誠信承諾。1985年，海爾通過“砸冰箱”砸出了質量意識，1988年，海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上的第一枚金牌。產品的高質量，成為海爾創業的基石。90年代，在看到一位海爾用戶丟失空調的報道後，海爾推出了“送裝一體”的星級服務，更好地滿足用戶需求。在海外，依託對本土用戶需求的精準把握，海爾以差異化的產品和服務，樹立起中國家電的國際化名牌。進入互聯網時代，海爾探索從傳統的科層制企業轉型成為共創共贏的創業平台，其目的是通過組織變革讓每個人直面用戶，讓每個創客能夠與“用戶零距離”，打造出互聯網時代的誠信品牌。[36]

互聯網時代，用戶關注的不是“ 廣告 ”而是“口碑”，企業要打造誠信品牌，就需要與用戶融合成生態圈。海爾的願景是在後電商時代顛覆傳統電商的交易平台，首創基於誠信的共創共贏模式，打造以誠信為基礎，以社群為基本單元的共創共贏新平台。[36]

先賣信譽後賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。

浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。

只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。

市場不變的法則是永遠在變：我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。

創造未來：創造感動，就是對工作充滿激情;就是不斷滿足用戶個性化需求;就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來!”

用戶永遠是對的：1995 年，海爾提出“星級服務”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。

市場的難題就是我們創新的課題：“創造市場”的內涵是並不局限於在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善於重做“一塊 蛋糕 ”，通過創造新市場，引導消費來領先市場。