股权激励为什么烂大街

㈠ 为什么很多企业都在做股权激励，但是没有起到激励作用

你好，没有起到激励作用是因为没有针对性的执行，比如这个股权激励是对员工的长期激励。但是短期、中期的激励还是要有的。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%.也就是说，同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的3~4倍。

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橡树云是一个以激励为核心的企业管理软件云（SaaS），核心价值是为每个企业员工提供一个员工钱包，让每个员工有属于自己的积分账户、现金账户、股票账户、期权账户、企业年金账户等。橡树云还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等，这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等工作能实时体现对员工工作的认可，并奖励对应的积分、现金、股票或者期权等，让管理更具有激励效果。

一、让每个员工都拥有三个动态储存激励价值的账户

1、积分账户(量化过程,认可反馈)

目的：量化过程（认可反馈） 来源：行为、任务、汇报、销售 应用：触发奖励的依据之一

2、现金账户(奖励成果,短期激励)

中短期激励，可按节点提现或可购买福利的账户，触发奖励获得现金，高目标达成获得现金。按项目节点、时间节点、里程碑节点触发奖励。

3、股票账户(留才,长期激励)

目的：留才（长期激励），来源：奖励（由积分排名、绩效、关键成果等触发），应用：分红、股东身份。触发奖励获得股票，根据绩效和积分排名等指标固定获得股票。

4、开放式对接第三方系统API

用激励串联的管理工具：团队协作、绩效管理、CRM。

㈡ 大公司的股权激励也会栽跟头，这是为什么

对于非上市公司，股权激励有助于企业吸引和留住人才。如此庞大的激励机制，让企业更有实力吸引国内人才，逐渐壮大自己的企业，与国际企业越走越近。但无论如何成长，都要保障企业的发展，保障企业的利益，保障员工的发展和梦想追求。希望能帮到你。

失败的定义是：没有效果或副作用。常见的情况是公司不做股权激励是可以的。一旦做了股权激励，马上就会走下坡路。原因有很多，大致可以分为三类：

1，老板的问题。有些老板结构小，心思小。一方面，他们学习了几天股权激励课程，然后对自己的企业进行激励。可想而知，失败的概率非常高。

对于非上市公司，股权激励有助于企业吸引和留住人才。如此庞大的激励机制，让企业更有实力吸引国内人才，逐渐壮大自己的企业，与国际企业越走越近。但无论如何成长，都要保障企业的发展，保障企业的利益，保障员工的发展和梦想追求。希望能帮到你。

失败的定义是：没有效果或副作用。常见的情况是公司不做股权激励是可以的。一旦做了股权激励，马上就会走下坡路。原因有很多，大致可以分为三类：1。老板的问题。有些老板结构小，心思小。一方面，他们学习了几天股权激励课程，然后对自己的企业进行激励。可想而知，失败的概率非常高。2.培训问题。市场上的培训大多是营销培训，也就是说真正能落地的很少。。

㈢ 股权激励价格看了让人难受.为什么这么低

股权激励方案不能只看价格，确实过低的行权价格让人觉得好像不太舒服。但是更重要的是要看股权激励方案的行权条件。如果行权条件设置合理，对激励对象又充分的激励作用，比如较高的业绩增长等。那么较低的行权价格是可以接受的

㈣ 为什么很多企业都在做股权激励，但结果却差强人意

因为很多企业急于求成，违背市场规律的在做股权激励，从而忽略了股权激励的关键点，因此，导致结果差强人意。企业选择股权激励的方式来提高工作效率，需要重点关注及选择股权激励的关键点。其关键点如下：

1、激励模式的选择：

激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效用。

2、激励对象的确定：

股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。

2、人才价值的回报机制：

人才的价值回报不是工资、奖金就能满足的，有效的办法是直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献。

3、公司控制权激励：

通过股权激励，使员工参与关系到企业发展经营管理决策，使其拥有部分公司控制权后，不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真正对此负责。

㈤ 为什么很多企业都在做股权激励，但是没有起到激

一、团队无参与感

1、创始人独占梦想，而不是分享梦想。

任何一家创业公司的激励股权，都存在三大硬伤：（1）投资风险很大；（2）投资回报周期很长；（3）上市前流动性很差。团队认可激励股权的价值，很多是基于对公司所从事事业与公司老大能力与魅力的认可。公司创始人要成为卖梦师，把梦想卖给团队。

2、员工被动选择而不是主动选择。

很多公司做员工激励，让员工感觉是搞摊派。但从人性上来讲，任何一个人都会对自己的主动选择负责任，对被动选择很难承担责任。因此，可以把激励股权做成薪酬包的一部分，让员工主动选择。比如，假设员工的年薪是15万，公司可以给员工三个选择：（1）100%年薪加一点股票；（2）80%年薪，少领的20%年薪以股票支付；（3）50%年薪，少领的50%年薪以股票支付。

3、公司封闭信息，而不是公开信息。

关于股权信息是否需要公开，是很多创业公司经常会遇到的尴尬两难问题。公开吧，担心出现问题。不公开吧，员工互相猜测也会出现问题。

很多做员工股权激励的公司，都有资本市场的计划。对于员工激励股权的信息，不存在是否公开的事情，只存在早公开晚公开的事情。因此，公司股权的发放，要相对公平合理。对于股权发放的标准，要公开，且要相对公平合理。

二、团队无价值感

1、补偿，而不是激励

体力劳动者之间，表现差异不大。比如，从中关村到国贸，最烂的司机可能需要1小时，最牛的司机可能也要50分钟。但是，脑力劳动者之间，优秀人才和平庸人才的差异有可能是50倍甚至100倍。所以对于轻资产、互联网企业，包括互联网+、+互联网的企业，股权激励的出发点是激励出他们的最大潜能，而不是简单按照工资标准进行补偿。

2、股数，而不是价值

员工经常会拿其他公司的股权做比较，要求多拿股票。比如，技术总监可能会说，另外一家公司可以给到他2个点股权，为什么这边只有0.5个点？公司需要讲给员工讲明白股票所代表的真正价值，而不是只看表面数字的大小。假设给技术总监两个选择，A公司,创始人不成熟，不太了解股权，没有靠谱的团队，没有融过资，也没清晰商业模式，他愿意给技术总监2%的股份；B公司，成熟的创始人，拥有优秀的团队，融过资，有清晰的商业模式，但他可能只给到技术总监0.2%的股份。单纯从数字上看2% 0.2%，但是,大部分人会选择0.2%。

3、折扣，而不是买送

假设公司股票市价是1元/股，公司按照0.1元/股给员工发放激励股权。

一种说法是，公司按照1折给员工发放股权。另一种说法是，员工买1股，公司送9股。虽然结果一样，但员工对股票的价值感完全不一样，对后者的价值感会高很多。

三、团队无公平感

1、放任团队的猜测，而不是管理

股权激励过程中，一开始并不是所有人都发放股票。如果处理不当，员工就会猜测，为什么我们部门没有但其他部门有，是不是我们部门不重要？为什么别人有但我没有，是不是我的工作不重要？公司应该明确公开标准，比如，第一批发放的有两个标准，中层以上和全职工作满1年。这样做的结果是，拿到股票的人被激励，没有拿到股票的人有预期，且公平合理。

2、只谈硬退出机制，而不是软理念

员工激励股权会有很多的权利限制。比如，说股权分四年兑现，中途离职公司有权回购股票，员工要全职投入，不能从事同行业竞争，职务作品知识产权归公司所有等。这些条款本身，有它很大的合理性。但是，如果沟通不到位，很多员工感觉激励股权就是一纸卖身契。因此，公司至少要沟通到，大家拿股票是基于长期看好而不是短期参与，激励股权是打过折扣的，不回购中途退出人员股权对于长期参与的人也是不公平合理的。

3、退出价格对标估值，而不是回报

很多员工会问，公司有估值，为什么不是按照公司估值回购其股权。

对于轻资产的互联网公司来讲，投资人投资的是公司未来，估值代表公司未来的价值，而不是公司目前真实的市场价值；完全按照公司估值回购，一方面会给公司造成特别大的现金流压力，另一方面也会鼓励大家短期投机而不是长期参与。所以按照估值折扣价格回购股票有其很大的公平性和合理性。因此，就回购价值，公司可以对标员工的投资回报，比如按照原始购买价格的倍数，或同期银行存款利息的倍数，而不是公司估值。

对于团队股权激励，给出三条建议：一是开放游戏规则；二是分享利益；三是公平合理地评估和认可每个团队成员的贡献。讨论这些，不是教大家坑蒙拐骗公司的员工，而是因为股票是个金融产品，是个很抽象的事务，价值和价值感完全不对标，普通员工很难理解股权真正的价值和股权激励底层的逻辑。法律文件又特别抽象，冷冰冰，特别晦涩，很多员工无法去理解这样的法律文件。

㈥ 企业家：为什么有些公司做股权激励会失败

失败的定义是：没有效果或者有副作用，
常见的情况有，公司没有做股权激励还行，一旦做股权激励，马上就走下坡路
原因有很多大致分为三类：
1.老板问题。有些老板格局很小，胸怀很小，一方面就学了几天的股权激励课程，然后就给自己的企业做激励，可以想象失败的概率非常高。
2.培训问题。市面上大多数的培训都是营销式培训，也就是说真正能落地的就比较少，想通过这种课程学习股权激励，本身很难。
3.公司问题。其实有很多公司是不太适合股权激励，比如，我们的公司还很小的情况下，此时需要的是给钱，给现金，给精神激励，而不是股权，即使给股权，操作起来也很难。还有行业，行业的不同，需求也不同。

㈦ 为什么说股权激励是一把双刃剑

股权的激励做到位是很难的，管理学上认为入股者必须出资，这是他们对股权的价值认可。而很多公司都是直接免费赠送股权。还有一点就是股权是主动权的象征，入股者必须是自己的一伙儿人，如果有大的政策变动才可以见机行事，一旦因为股权的流失而失去主动权，危险马上来临。

㈧ 为什么说股权激励是一把双刃剑

任何事情都有正反两面，
股权激励同样如此，
比如：做得好收人才，做不好危害公司治理

㈨ 股权激励：为什么很多企业实行股权激励会失败

其实个人认为想要做好股权激励，前提必须精通人力资源及各种激励理论，推荐看下类似《人力资源管理必读12篇》之类的教材。下面简单说下为股权激励通常会失败的原因。股改企业众多，而真正成功者却较少。原因就是这些企业总是在代理制的框架内，用股改对薪酬绩效体系为主的激励制度做修修补补，而不是从建立共享制的角度彻底改革，再造企业的激励制度与劳资关系，比较如下：
维系代理制的股改特征
1. 对骨干员工的激励主体依然是薪酬绩效，而不是股权分红
在方案中员工永远是打工的，不是合伙人。分红分多少，怎样分全由老板说了算。

员工在分红上既无安全感更缺自豪感，从而难有主人翁的心志。
最终股改只能沦落为替旧有薪酬绩效体制打补丁，擦屁股，此类股改失败是必然的。
2. 总怕给多，不怕给少。只怕自己吃亏，不顾员工感受
目标总是让员工多干活少拿钱，股改大多在“术”的层面上算计和纠结。
因此，大多数基数指标只能每年一定，分红就要年年重新算。费时费力又费心，老是鞭打快牛，员工永远难以安心。
老板不愿自己被约束，很少用章程、合同等法制化方式保护员工长期利益，使分红制度化。
员工无长期追求，则只能视分红为绩效考核一部分，激励不到位，让员工依然只看眼前，无长远打算，此类股改无法成功。
3.最怕自己吃亏，总在银股上找出路，千方百计让员工出钱买股份，认为员工出了钱，才能对自己忠心。
逼着穷人干富人的事，破坏有钱出钱，有力出力的社会共赢原则，想用出钱“铐”住员工。这样只能留住奴才，培养不出主人。
从而，员工参与度大打折扣，信任度也会变得极低，没有多少穷人愿拿自己的钱去和富人共同试验……多数方案尚未落地，已困死胎中。目前，多数上市公司的期权在无身股激励的发放，大多属于此例。
4.股改源于老板对“己利”的追求，并非企业家精神的体现。
因此，股改同时往往调整薪酬绩效体系，变换提成方法、福利制度，基数为分红“封顶”。
以确保老板拿大头，绝对利益不受“损伤”，这样的股改失败成为必然，也无法与企业传承有效对接。
建立共享制的股改特征
1. 对骨干员工的激励，以股权分红为主，薪酬绩效为辅
老板在追求企业利益最大化的共同基础上，科学确定劳资分红比例。
寻求长期稳定的制度化解决方案，让员工既有安全感，又有自豪感，更注意培养员工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕给多，只怕给少，不怕自己吃亏，首先关注员工感受。
目标是让员工干同样的活多拿钱，力争在制度层面重塑劳资关系，由对抗转为共赢。
因此，股改起步特别强调基数一定三年不变，二期股改的指标，也在一期股改的第二年底给出并相应推出功劳身股、银股、期权等，让员工有长期打算，努力当家作主。

特别重视正规动员，完善的合同制约，庄严的分红仪式。
在法制化全面保证员工利益的同时也保护了企业与老板的利益。
3.着力推动以身股为主导的共享制建立，期权为特征的银股赠与计划，让员工有近期又有长远利益。
倡导老板出钱，员工出力，使股改一起步就有了员工广泛参与的基础和积极性，员工就是不相信也可试一把。

在上市公司股改中，特别强调身股为主与期权结合的整体推进，在共享制建立中，逐渐取得员工信任，劳资一体共享未来。
4.股改源于企业家精神的体现，不是老板“己利”的追求。
为取信于员工，股改起步强调，过去薪酬绩效体系不变。员工是在增量利润中占有大头，最终合理稳定与老板的共享比例。
企业家是在追求财富绝对增长、安全和更高生活质量的同时，自愿让员工的占有比例合理提高，最终让员工拿分红的大头。这种共享制的建立，让企业传承变得易行、简单。

㈩ 都说股权激励已成为中小企业的刚需，这是为什么

很多人感觉：做股权激励的常常是大中型跨国企业、上市企业或是领头企业，对这一些未上市企业，甚至是刚发展的中小型企业而言，这个时候谈股份，是否会太早、没有必要呢？

有的人会想：假如百分之百控投，赚1000万余元，这1000万余元全是我的！如果有30%的股权释放出来出来，那么我只有分到700万余元。这也是经理人的逻辑思维，立即做加减法。

以往老总百分之百控投，只有造就1000万余元的使用价值，而倘若把30%的股份公司分到5个甚至10个高端人才，那麼就很有可能会造就5000万余元的使用价值。老总的持仓占比看起来变小，可是盈利的平方根却变大。

有一句话叫“列车跑得快，全靠车前带”。但今日全靠车前带的列车跑得快或是不悦呢？对比高铁就不悦了，由于高铁每火车车厢都是有汽车发动机。一样的大道理，全靠老总推动发展趋势的企业，跑但是老总和员工上下一心的企业，这也就是，格局决定结果。

每一个人都期盼别人忠实，可是我们自己是不是会随便忠实于他人呢？要想获得旁人的忠实，务必给他人一个忠实的原因。大家了解的了解，这世界没有一定的忠实，仅有彼此之间的依靠。

在商海中，没有一直的对手，都没有真正的朋友，可是有永远的权益。企业肯定需要忠实，只有上下同心，只有理想、方位、价值观念完全一致，企业即可有大德。殊不知，员工为何要忠实于你？是不是你给了员工绝对忠诚于你的原因？这就是我们所说的“主力资金”。

在企业里，是有能力的人较为忠实，或是没有能力的人较为忠实？一般而言，有能力的人换工作的几率非常大，由于她们以为自已有能力，到任何地方都能找出工作中，或许下一站会比这儿更强。因此，当企业给不上她们需要的，她们便会惦记着离去。可能在管理人员来看，她们是企业的不稳定要素，不容易忠实于自身。比较之下，这些没有能力的人，墨守陈规，看上去是更忠实于企业，但她们一天到晚怀着混日子的心理状态无所作为，对企业发展趋势而言刚好是于事无补的。

为什么做股权激励？大道理不言而喻，由于主力资金决策忠实。中小型企业怎样推行股权激励？中小型企业怎样推行股权激励？和大企业没有实质的差别。

一个困惑中小型企业的情况便是给予股份的员工假如辞职的话，股权怎样出售的难题，破产法对股权转让有明文规定，假如拥有股权的人不愿出让或是对出让价钱不满意，从而产生的纠纷案件会埋深潜在的安全隐患。

企业一直差钱、缺人、缺鼓励，殊不知又找不着最佳的解决方案。诸多企业家因此烦恼不己，想要做股权激励，又不知道从哪里下手、什么时候下手；哆哆嗦嗦开始做起了股权激励，又不知道重要在哪里，悬着的一颗心总也忘不掉。实际上，股权激励自身是非常容易表述的，但想要做优、做精却并不容易。